Психологічні засади менеджменту: навчальний посібник. Соціально-психологічні функції управління

Головна

Види

Для управління підприємством менеджер повинен приділяти особливу увагу своїм підлеглим. Знання психологічних особливостей підлеглихдозволяє керівнику ефективніше реалізовувати соціально-психологічну функцію. Основою соціально-психологічної функції служить делегуванняменеджером своїх повноважень та мотиваціяпідлеглих.

Делегування - це передача повноважень щодо вирішення завдань керівником своїм підлеглим. При цьому відповідальність за виконання цієї роботи не делегується.

Повноваження - це право використовувати відповідні для виконання певного завдання ресурси підприємства та координувати зусилля певних працівників на її виконання.

Відповідальність - це обов'язок усвідомлювати свої дії, вчинки. Обсяг відповідальності впливає на заробітну плату працівника (що більше відповідальність, то вище заробітня плата).

При передачі повноважень щодо виконання роботи співробітник, який їх делегував, несе повну відповідальність за них. Повноваження делегуються посади, а не людині, яка її обіймає.

Делегування повноважень не матиме сенсу, якщо роботу працівників не стимулюватиме. Здатність спонукати співробітника до виконання роботи з мінімальними витратами собі та підприємства у цілому визначає професіоналізм менеджера.

Для цього керівник повинен приділяти особливу увагу мотивації працівників .

Мотиви - це рушійні сили (потреби), що спонукають людину виконувати роботу.

Мотивація - це сукупність внутрішніх та зовнішніх рушійних сил (мотивів), які спонукають людину до діяльності, задають межі та форми діяльності надають цій діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення певних цілей.

Основні типи мотивування:

1. Зовнішніми впливамивикликаються певні мотиви, що спонукають людину до бажаного для мотивуючого суб'єкта результату (варіант торгової угоди).

2. Спрямовано розвиваються та посилюються бажанідля суб'єкта мотивування мотиви дій чи послаблюються ті мотиви, що заважають ефективному результату.

Мотивування працівниківґрунтується на можливості задоволення потреб та потреб.

Працівник може виконувати роботу:

відповідно до особистих якостей (працьовитістю, відповідальністю);
під впливом своїх потреб, які може задовольнити у результаті виконання певних функций.

Керівник має знати:

рівень життя підлеглого;
склад його сім'ї;
зразкове оточення;
Інтереси та захоплення.

Це дозволить менеджеру ефективніше розподіляти роботу.

Менеджеру доводиться:

приділяти значну увагу умовам праці працівників;
забезпечувати соціальні гарантії, які залучають людей на підприємство;
дбати про психологічний клімат;
забезпечувати ту заробітну плату, що призведе до нього необхідних працівників.

Соціально-психологічні функції ґрунтуються на знанні менеджером професійних якостей співробітників та їх психологічних особливостей.

Психологічні особливості:

риси характеру;
рівень життя;
коло спілкування та ін.

Людина, хоч би якою була автономен і самостійний, неспроможна існувати, неспроможна висловлювати свою сутність поза спілкування коїться з іншими людьми, поза взаємодії із групою людей. На початку життя найпершою соціальною групою, в якій людина перебуває і де закладаються основи її особистості, є сім'я, потім йдуть дружні компанії однолітків, навчальні групи, аматорські об'єднання тощо.

Індивід завжди пов'язаний з кимось із найближчого оточення. Тисячами ниток кожен із нас також пов'язаний із гігантським людським соціумом, відчуваючи на собі його вплив. Так, і слово "група" походить від італійського gruppo - зв'язка. Нині відомо чимало визначень соціальної групи.

Під соціальною групоюрозуміється численна за складом група, члени якої об'єднані спільною соціальною діяльністюі перебувають у безпосередньому особистому спілкуванні, що є основою виникнення емоційних відносин, групових і групових процесів.

В американському менеджменті під групою розуміють двох або більше людей, що взаємодіють один з одним таким чином, що кожен з них одночасно і впливає на іншого, і зазнає його впливу.

У вітчизняній соціальній психології до сьогодні загальноприйнятим і значним вважається визначення, дане Г. М. Андрєєвої, у тому, що мала група - це група, у якій громадські відносинивиступають у формі безпосередніх особистих контактів.

Найбільш загальними якостями соціальної групи з погляду управління є такі:

1. Спрямованість групи (соціальна цінність прийнятих нею цілей, мотивів діяльності, ціннісних орієнтації та групових норм).
2. Організованість групи (як здатність її до самоврядування) та інтегративність її (як міра злитості, єдності, спільності членів групи один з одним у протилежність роз'єднаності).
3. Мікроклімат, чи психологічний клімат, групи, що визначає самопочуття кожної особистості, її задоволеність групою, комфортність перебування у ній. Кожен прагне бути серед інших людей, бути членом гарної групи, мати бажання відчувати та отримувати у відповідь дружні почуття.
4. Референтність (як ступінь прийняття членами групи групових еталонів) і лідерство (як ступінь провідного впливу якихось членів групи на групу загалом на вирішення певних нею завдань).
5. Інтелектуальна активність та комунікативність (характер міжособистісного сприйняття та встановлення взаєморозуміння, знаходження спільної мови).
6. Емоційна комунікативність (міжособистісні зв'язки емоційного характеру, задоволення соціальної потреби в емоційно насичених контактах).
7. Вольова комунікативність (здатність групи протистояти впливам інших груп, обставин, стресостійкість, надійність групи в екстремальних ситуаціях, її спрямованість та наполегливість у конкурентних умовах).

У загальновживаному значенні групою називається будь-яка сукупність людей. Групи дуже несхожі, а тому різняться по видам.

1. За реальністю існування виділяються реальні та умовні групи. У реальних групах люди фактично знаходяться разом і щось їх справді згуртовує: спільна діяльність, заняття на дозвіллі, однакові умови, ситуація та ін. група тих, хто записався на прийом до директора тощо. Останнім часомстали виділяти віртуальні групи, що виникають у користувачів інформаційної павутини інтернету на основі спільних інтересів та спілкування в ній.
2. За контактністю - тісноті, частоті та різноманітності взаємодій та спілкування - групи бувають контактними, малоконтактними та практично неконтактними. Наприклад, учбова група належить до першого виду, всі студенти великої освітньої установи (різних курсів та факультетів) – малоконтактна група, все студентство країни – практично неконтактна група. Чим більша контактність, тим багатша, вираженіша, впливовіша і динамічніша психологія груп.
3. Групи різняться та за способом організації. Так, офіційні групи засновуються на правовій основі, за ліцензіями, відкрито, гласно, а їх структура та функціонування передбачені зазвичай у різних положеннях, штатних розкладах, статутах та ін. Такі державні, комерційні, освітні та громадські організації. Неофіційна група виникає стихійно, самостійно, та її функціонування грунтується на психологічної, а чи не правової регуляції. Такими є групи друзів, приятелів, колекціонерів, любителів спорту, танцю, спільного проведення дозвілля, туристів, наркоманів та ін. Об'єднання людей у них випадкове, тимчасове і визначається подібністю разового, цікавого.
4. За чисельністю людей, що входять до груп, виділяються великі (класи, нації, народності, професійні, населення країни та ін.) та малі (учнівський клас, виробнича бригада, цех, спортивна команда, сім'я та ін.). Іноді виділяють середнє між ними – мезогрупи (міді-групи).

Теоретично, соціології та психології управління існують різні підходи до об'єкта, що пояснюється відмінністю предметів вивчення в кожній науці. Теорія управління як об'єкт бере організацію, її структуру, систему. Соціологія та психологія розглядають як об'єкт управління соціальну організацію, соціальні групи.

Усталеним і загальновизнаним є наступне визначенняорганізації як трудового осередку: організація -це група людей (два і більше), діяльність яких свідомо координується задля досягнення спільної мети чи цілей. Найбільш суттєвими характеристиками організації вважають такі:

1. Спеціалізація кожного її члена на будь-якій трудовій операції, синхронність та односпрямованість.
2. Прагнення стійкості, що забезпечується єдністю і суворої ієрархічності.
3. Виконання ролі потужного інструменту у досягненні різноманітних цілей.

У вітчизняній психології досить багато уваги приділялося вивченню колективу. Західна психологія не визнавала такого поняття, як колектив, та оперувала поняттям малої соціальної групи. У Останніми рокамивідбувається взаємозбагачення цих двох напрямів дослідження, і тепер визнається наявність і соціальної групи, і колективу і в зарубіжній, і вітчизняній психології. У низці досліджень стверджується, що колектив - найвища форма внутрішньої організаціїгрупи. У такому разі слід розглянути як об'єкт управління соціальну організацію, а також весь комплекс питань, пов'язаних з формальною та неформальною соціальними групами.

На успішність діяльності соціальної організаціївпливають багато факторів, у тому числі формальні та неформальні групи. Англійські фахівці з управління М. Вудкок та Д. Френсіс виділили найбільш типові обмеження, що перешкоджають ефективної роботисоціальних організацій :

1. Непридатність керівника.Керівництво - це, певне, найважливіший чинник, визначальний якість роботи соціальної групи. Організаторські можливості є в кожного. Встановлено, що така обдарованість зустрічається у кілька десятків разів рідше, ніж музичні чи математичні здібності. Психологи зараз мають ряд методик оцінки організаторських здібностей менеджерів. Але колектив бере на себе високу відповідальність, запрошуючи за контрактом фахівців-організаторів.
2. Некваліфіковані працівники.Ефективна організація повинна бути збалансований і повнокровний ансамбль, де кожен виконує свою роль і всі вирішують загальне завдання. Тому потрібний такий склад співробітників, які можуть плідно працювати разом.
3. Ненормальний мікроклімат.Організацію складають люди з різними цінностями та уподобаннями. І гуртують їх не лише єдині цілі, а й спільні емоції. Відданість організації - одне з ознак нормального клімату групи. Високий ступіньвзаємної підтримки також є природний стан ефективно працюючої організації. Недовіра, підозрілість людей один до одного роз'їдають соціальну організацію.
4. Нечіткість цілей. Якщо немає ясного бачення спільної мети, то окремі члени групи не зможуть зробити свій внесок у спільну справу. Вивчення економічних гігантів США та Японії показало, що їх успіх багато в чому обумовлений наявністю ділового кредо, тобто сукупності основних цілей, що стоять перед ними. Ці мети конкретно формулюються для низових колективів як якихось принципів, правил і навіть гасел, та був постійно і вміло доводяться до свідомості та почуттів всіх працюючих. У сучасній динамічній обстановці може знадобитися і змінити цілі за нових обставин. Організація, яка дивиться вперед і відповідно коригує свої цілі, зазвичай досягає успіху.
5. Незадовільні результати роботи. Буває, що добрий мікроклімат, висока компетентність співробітників та інше не дають добрих результатів. І тут, певне, бракує напористості, прагнення працівників до досконалості, відсутні належні стимули.
6. Неефективність методів підготовки та прийняття рішень. Існує, однак, "колективний" інтелект - "брейнстормінг" (ярмарки ідей та ін), оволодіння яким допоможе удосконалити ці методи.
7. Закритість та конфронтація. Коли організації немає свободи суджень, у ній з'являється хворий клімат. Члени групи повинні мати можливість висловлювати свою думку один про одного, обговорювати всі розбіжності без страху здатися смішними або побоюючись помсти. У організаціях, що ефективно працюють, не уникають делікатних і неприємних питань, а обговорюють їх чесно і прямо, не боячись зіткнення поглядів і конфліктів. За інших рівних умов найбільші можливості має організація з високим рівнем індивідуальних здібностей його членів. "Розвинені співробітники", за визначенням Вудкока і Френсіса, енергійні, вміють впоратися зі своїми емоціями, готові відкрито висловлювати свою думку, можуть змінити свою точку зору лише під впливом аргументів, добре висловлюють свою думку.
8. Низькі творчі можливості організації.Ефективна організація має здатність генерувати творчі ідеїта здійснювати їх. Колективна творчість має свої стадії: визначення завдання, зародження ідей, відбір та розвиток найбільш цінних ідей, перевірка ідей, впровадження нововведення. Включення у творчість вимагає не лише потягу до нового, а й відповідних дій.
9. Неконструктивні відносини коїться з іншими соціальними групами.Якість взаємодії коїться з іншими організаціями буває незадовільним. Керівник зобов'язаний налагоджувати зв'язки, шукати можливості для постійного спільного вирішення проблем, домагатися особистого порозуміння та створення клімату довіри для запобігання ворожості та налагодженню співробітництва.

У будь-якому вигляді груп, крім умовних, можуть існувати, виявлятися і впливати на життя людей якщо не всі, більшість соціально-психологічних явищ. Для того щоб зрозуміти та описати психологію конкретної групи, необхідно виявити та дати змістовну характеристику цим явищам, виявити її особливості, врахувати класифікаційні ознаки групи та оцінити психологію групи як комплексного, цілісного явища.

Найчастіше виділяють такі соціально-психологічні системні явища *:

1. Соціально-психологічний клімат(атмосфера) у групі - групове психологічний стан, інтегральний показник сприятливості/несприятливості її членів панівних нині у ній соціально-психологічних явищ, які породжують в її членів почуття психологічного комфорту чи дискомфорту, бажання залишатися у ній

або йти. Це показник того, як у групі "психологічно дихається" її членам - легко чи вони "психологічно задихаються". Соціально-психологічний клімат може мати різний ступінь сприятливості/несприятливості для всіх членів групи, їх частини або навіть для окремої людини.

2. Морально-психологічний клімат - окремий випадок соціально-психологічного клімату, різновид групового психічного стану, що характеризується ступенем задоволеності/незадоволеності членів групи дотриманням у ній моральних норм, рівнем моральності та культури у взаєминах, проявами справедливості/несправедливості до членів групи, добра ( особистої гідності, уваги, підтримки, турботи, допомоги та ін.) або байдужості, недоброзичливості, неповаги, зла.

Психологія групи, соціально-психологічний та морально-психологічний клімат залежно від своїх характеристик притягують людей до групи або відштовхують їх, відіграють згуртовуючу чи руйнівну роль, підвищують чи знижують ефективність діяльності групи та кожного її члена, надають сприятливий чи несприятливий вплив на зміни психології індивідів , що входять до неї.

Отже, кожна організація, в якій відбувається безпосередня взаємодія працівників, може бути розглянута як соціальна група. Знання соціально-психологічних характеристик діючих у ній закономірностей допомагає орієнтуватися у обстановці пересічному її члену, виявляється важливою підмогою керівника будь-якого рангу. Вміння керувати колективом, групами людей – необхідна якість менеджера.

Див: Андрєєва Г. М. Соціальна психологія: Підручник. - М., 2004; Столяренко А. М. Психологія та педагогіка: Навчання, посібник. - М., 2004; Соціальна психологія: Навчальний посібник / Відп. ред. А. Л. Журавльов.-М., 2002; Щури з В. Г. Соціальна психологія: Підручник. - М., 2003; Соціальна психологія: Навчання, посібник для вузів / Под ред. А. М. Столяренко. - М., 2001 та ін.
Див: ПодолякЯ. В. Психологія управління: теорія та практика менеджменту; Урбанович А. А. Психологія управління: Навчання, посібник та ін.
Див: Столяренко А. М. Загальна та професійна психологія: Навчання, посібник для середніх професійних навчальних закладів. - М., 2003, - С. 77.

Одним із аспектів поділу праці є поділ на керівників та підлеглих. Довгий часу нашій літературі керівництво розглядали лише як різновид суспільно-політичного та правової діяльності. В даний час діяльність керівника розглядають як професійну, а саме управлінську, яка має свої психологічні, етичні та педагогічні особливості. Діяльність керівника окреслюється вид професійної виконавчо-розпорядчої роботи у сфері управлінських відносин.

Керувати - це означає вміти розпоряджатися людьми, економічними ресурсамита часом, які є в організації для виконання своїх певних завдань. Керівник колективу у суспільстві - працівник, має чітко означені функції, правничий та обов'язки, і навіть професійні принципи роботи. Видається спеціальна література для керівників, є навчальні заклади, які готують керівників - професіоналів, удосконалюються наукові методи відбору оцінки та активного психологічного навчанняуправлінського персоналу.

Як зазначають автори книги "Психологія та колегіальності" Д. Кайдалов та Є. Суїменко, психологія керівництва передбачає вивчення соціально-психологічних сторін управлінської діяльності керівника. її основою є влада єдиноначальності, а спосіб рішення - методи та стиль керівництва. Вирішення проблем оптимізації керівництва як і теоретичному, і у практичному аспектах починається з вивчення функцій керівника. Спочатку треба визначити, що ми розглядатимемо під функцією керівника.

Функція в цьому випадку - це сукупність однорідних завдань, які повторюються і які необхідно вирішувати, щоб забезпечити нормальну життєдіяльність певної системи та її переведення з одного стану в інший, який більше відповідає вимогам, що висуваються.

Є кілька класифікацій функцій керівника, де використовують різні критерії. Багато дослідників говорять про функції, послідовно розглядаючи стадії управлінського циклу. Такий підхід розпочав основоположник наукової організації праці у країнах А.Файоль, який виділяв такі елементи про адміністративних операцій: передбачення; організація; розпорядження; узгодження; контроль.

Дослідник Ю. Тихомиров до функцій керівника відносить: організацію управлінської системи; вибір цілей; прогнозування; планування; інформацію; прийняття рішень; організаційну та масоподібну діяльність; контроль; оцінки ефективності управління.

В. Афанасьєв називає такі основні управлінські функції: вироблення та прийняття управлінського рішення; організація; регулювання та коригування; облік та контроль.

В. Афанасьєв та Ю. Тихомиров акцент на відносності вирішення вищезгаданих функцій на підставі поділу за управлінськими циклами, оскільки реальній практиціуправління всі ці функції нерозривно пов'язані між собою, або, інакше кажучи, перебувають у тісному взаємозв'язку та взаємозалежності.

Психологи і соціологи (на відміну фахівців з управління), виділяючи функції керівника, беруть за основу класифікації як управлінський цикл, а всю структуру діяльності керівника у трудовому колективі. Керівника розглядають не лише як виконавця адміністративної ролі, а також беруть до уваги різноманітність соціальних та виховних обов'язків, які він виконує.

Розглядаючи загальну структурну схемуфункцій керівника з організаційних систем, В. Рубахін та А. Філіппов виділяють загальні та спеціальні функції.

Загальні керівні функції:

Впровадження у життя рішень державних органів;

Визначення мети та основних напрямів діяльності, а також перспективи розвитку організації колективу та виробництва загалом;

створення згуртованого, працездатного колективу;

формування раціональної організаційної структури;

Розподіл функціональних обов'язків, наявних ресурсів та коштів усередині колективу;

Розробка та впровадження ефективної організації праці та управління.

Спеціальні функції – це планово-економічні, кадрові, технолого-управлінські.

Планово-економічна функція пов'язана з:

Визначенням потреби в людських та матеріальних ресурсах, контролем за їх наявністю та використанням;

Спільною координацією діяльності підлеглих з метою забезпечення ефективного використаннялюдських, матеріальних ресурсів, техніки;

Прогнозуванням можливих так званих вузьких місць та плануванням заходів для їх усунення;

Самоконтролем своєї роботи;

Соціальним плануванням виробництва загалом.

Кадрова функція пов'язана з:

Комплектуванням кадрів та загальним керівництвомкадрами щодо виконання ними своїх функціональних обов'язків;

Організацією роботи з метою вивчення кадрів та визначення перспектив їх подальшого використання;

Забезпеченням підвищення кваліфікації кадрів, оптимальних умов праці та техніки безпеки;

Виробленням системи морального та матеріального стимулювання підлеглих;

Усунення виробничих конфліктів;

Турботою про побутове обслуговуванняпроблем співробітників.

Технолого-управлінська функція включає:

Визначення завдань та оцінки виробничої ситуації;

Визначення способів та засобів виконання завдань відповідно до можливостей виробничого колективу (кількості, кваліфікації, часу, матеріалу, техніки);

Ухвалення рішень, визначення завдань підлеглим;

Здійснення координації у колективі, в організації;

Контроль виконання із визначенням завдань;

Маневрування наявними резервами;

Оцінка, підбиття підсумків, вирішення поставлених завдань.

Як бачимо, предметом управлінської діяльності є прогнозування, організація, адміністрування, узгодження та контроль. p align="justify"> Особливе значення в процесі реалізації цих функцій надається процесам прийняття рішення, координації та зв'язку всіх ланок виробництва.

Загалом діяльність керівника, на думку В. Рубахіна та А. Філіппова, визначається двома компонентами: керівним, пов'язаним із загальною організацією діяльності виробничого колективу, та організаційним, пов'язаним з виконанням виробничих завдань, які циклічно повторюються.

Отже, управлінська діяльність є багаторівневою та різноманітною, зводиться до безперервного вирішення деякої сукупності завдань.

Які ж є спільні психологічні особливостіцієї діяльності?

1. Управлінська діяльність має соціотехнічний характер, пов'язаний з управлінням, керівництвом техніко-технологічними системами та соціально-виробничими організаціями.

2. Опосередкованість та дистанційність управління реальними об'єктами та процесами.

3. Великий обсяг та різноманітність оперативних завдань та дій.

4. Неалгоритмічний характер багатьох операцій, що пов'язано з дефіцитом інформації та діяльністю в умовах, часто змінюються.

5. Жорстка детермінація частин операцій тимчасовими параметрами організаційної системи загалом.

6. Висока психічна напруженість, що з великою відповідальністю прийняття рішень. Зауважимо діяльність керівника найбільшою мірою соціально обумовлена. Вона ґрунтується на широкому використанні соціальної інформації, а також соціально-психологічних знань про колектив, в якому здійснюється управління.

Виконуючи свої функції відповідно до різних інтересів працівників, кожен керівник впливає на їхню поведінку відповідно до вимог суспільства, залучає їх у процес суспільного розвитку, в управління та формує суспільну свідомість та забезпечує високу ефективність діяльності кожного працівника.

Деякі дослідники зазначають, що ефективність діяльності керівника залежить від працездатності та стабільності колективу керівників низової ланки та якості взаємин у колективі.

Інші дослідники, наприклад Л. Уманський, розглядають організаційну діяльність як кінцеву ланку у системі управління людьми. Він зазначає, що у первинному колективі керівна діяльність поєднується з організаційною.

Перша функція організаційної діяльності - інтеграція індивідів шляхом ознайомлення працівників із загальними завданнями, цілями, визначення коштів та умов їх досягнення, а також завдяки плануванню, координації спільної роботи, обліку та контролю.

Друга функція – комунікації. Мається на увазі налагодження горизонтальних комунікацій усередині первинного колективу та зовнішніх вертикальних комунікацій з вищими ланками управління.

Третя та четверта функції організаційної діяльності - навчання та виховання (у широкому розумінні).

Як зазначає Л. Уманський, у кожній конкретній організаційній діяльності всі вищезазначені функції перебувають у єдності та взаємообумовленості.

Є. Кузьмін, І. Волков, Ю. Ємельянов виділяють такі функції:

Адміністративну (розпорядження по роботі, координація індивідуальних дій та контроль за виконанням);

Стратегічну (визначення цілей та вибір методів їх досягнення, планування та прогнозування)

Експертно-консультативну;

Комунікативно-регулюючу;

Репрезентацій групи у зовнішньому середовищі;

дисциплінарну;

Виховну;

Психотерапевтичну.

А. Ковальов розглядає такі функції керівника:

Цілепокладання;

Планування та прогнозування;

Узгодження;

Стимулювання;

Контроль;

Виховання.

На думку Л. Бляхман, зміст діяльності керівника проявляється у таких його функціях:

Цілепокладання;

Адміністративно-організаційна (формування управлінських органів, розподіл завдань серед підлеглих, узгодження їх дій та контроль виконання);

Експертна (консультації працівників та спеціалістів);

Дисциплінарно-стимулююча (оцінки якості роботи підлеглих, визначення заохочень та штрафних санкцій)

репрезентативна (перед зовнішніми організаціями);

Виховно-пропагандистська (створення сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі, розвиток здібностей та ініціатив підлеглих, підбір та розміщення кадрів, участь у навчанні резерву на висування).

Словацький психолог І. Шипоша вважає, що зміст управлінської діяльності полягає у тому, щоб передбачити оптимальну дію системи організації та реалізувати її. Психологія у сфері управління має допомогти прогнозувати поведінку людей та забезпечити її оптимізацію.

Словацький психолог Ф. Ліптак так класифікує всі дії людини в системах, що стосуються і керівника:

1. Людина діє в змішаних системах і в більшості випадків є елементом багатьох систем, але її взаємозв'язки розрізняються за параметром часу та простору.

2. З організаційної точки зору кожна людина виявляється у трьох аспектах:

Аутоорганізації (людина організує себе сама)

Суборганізації (як організатор інших систем та підсистем);

Метаорганізації (людина сама є предметом організації інших людей, які її організують).

3. При вирішенні завдань з організації праці необхідно враховувати такі два моменти:

Здатність людини бути елементом будь-якої системи (особистісні характеристики);

Умови, у яких людина може діяти як такий елемент.

На кожному рівні системи утворюються механізми регуляції. Психологів мають цікавити саме ті системи, якими керує людина.

Системи, якими керують люди, поділяються на два типи:

Управління технічними засобами(людина-машина)

Управління соціально-економічними системами (людина – людина).

Другий тип управління складний, оскільки особистості, якими управляють (як одиницями), мають певні можливості управляти, свої власні цілі, приймають свої рішення.

Відповідно до двох типів управління, виникає подвійна стратегія регулювання системи (яка відноситься до функції керівної діяльності):

Біотехнологічна - яка бере до уваги матеріальне середовище окремого працівника та базується на об'єктивних умовах, які можна виміряти;

Психосоціологічна – спрямована на модифікацію колективної діяльностісуспільно-професійних груп, які загалом створюють колектив підприємства.

p align="justify"> У психологічній літературі є й інші переліки функцій керівника, які в тій чи іншій мірі відрізняються від наведених.

Актуальним завданням сьогодні є аналіз функцій керівника виходячи з емпіричних досліджень.

Одну з перших спроб такого підходу зробили А. Журавльов, В. Рубахін, В. Шорін, які виявили дванадцять функцій керівника за оцінками самих керівників та поділили їх на дві групи:

Виробничі;

Соціально-психологічні.

Виявили, що керівники різних рівнів приділяють виробничим функціям більше уваги, ніж соціально-психологічним. Однак керівники середньої ланки (наприклад, начальники цехів) порівняно з низовою ланкою управління забезпечують більше значення соціально-психологічних функцій. З віком керівників та стажем роботи також зростає їхня увага до соціально-психологічних факторів.

У дослідженні, проведеному Л. Почебутом, функції керівника у виробничому колективі були поділені на два види:

Виробничо-технологічні (спеціально-професійні);

Соціально-психологічні.

У процесі виконання виробничо-технологічної функції керівник постає як спеціаліст конкретного виробництва, вирішує завдання у межах системи " людина-техніка " . Під соціально-психологічними функціями розуміють всі ті функції, які реалізуються в системі "людина-людина". З метою деталізації структури соціально-психологічної функції було проведено анкетне опитування 232 керівників різних рівнів (від майстрів до начальника цеху) об'єднання "Світлана". За допомогою кореляційного та факторного аналізів було виявлено структуру соціально-психологічних функцій діяльності керівників, яка містить такі складові:

інформаційна;

Організаційна;

Соціалізовані;

Прийняття рішень.

У кожній із функцій відзначалася центральна ознака (так зване ядро функції), яка тісно корелювала з усіма ознаками певної функції та обов'язками керівника.

Викликає інтерес праця А. Кітова, в якій ставиться питання про так звані блоки соціальної активності керівника (нарада, вивчення документів, прийом відвідувачів тощо), розглядають як емпіричні одиниці діяльності. А. Кітов зазначає, що у кожній такій одиниці діяльності можна виділити три теоретичні одиниці діяльності:

Діагностика та прогнозування, тобто вивчення стану справ та передбачення їх перебігу в майбутньому

Вироблення програми дій підлеглих, яка б направляла цю діяльність у потрібному напрямі;

Заохочування підлеглих до виконання певної програми.

Питома вага зазначених одиниць діяльності, залежно від ситуацій, різна.

Харківські соціологи виявили, що керівники низової ланки дуже мало уваги приділяють освоєнню та впровадженню передових методів праці, раціоналізаторській діяльності, підвищенню кваліфікації своїх підлеглих та загальної освіти, а також власного та підвищення культурно-політичного рівня. В середньому на це припадає шість хвилин на день. А саме робота такого плану насамперед визначає кваліфікацію керівників низової ланки, що призводить до зниження ефективності в діяльності первинного колективу.

Знання функцій та обов'язків мають збігатися з моральною готовністю керівника їх виконувати. Тоді офіційні вимоги підкріплюватимуться власною вимогливістю до себе.

Аналізуючи структуру діяльності керівника, потрібно також брати до уваги і суб'єктивні елементи, тобто власні потреби керівника в такій діяльності, та формування на їх основі системи відносин до своєї праці, до себе, підлеглих та керівників вищої ланки. Як показують спеціальні дослідження, показник активності керівників у спілкуванні та контактах з підлеглими, в інформуванні, прийнятті рішень суттєво залежить від змісту праці керівника та досвідченості, ступеня самостійності у виконанні тих чи інших функцій. Наприклад, у рамках управління цехом було виявлено найвищу задоволеність спеціальних потреб у керівництві (прийнятті рішень, прогнозуванні, контролі), але меншу задоволеність потреб у неспецифічній діяльності – у контактах та спілкуванні з підлеглими.

Отже, з підвищенням рівня керівництва у структурі діяльності керівника відбувається перерозподіл її компонентів та функцій до розширення самостійності у прийнятті рішень.

Вступ
Глава 1. Психологічні аспектимотивації трудової діяльності
1.1. Мотивація праці у менеджменті
1.2. Будова мотиваційної сфери людини
1.3. Психологічні аспекти мотивації
Глава 2. Удосконалення системи управління персоналом ВАТ «Ранкова зірка»
2.1. Загальна характеристикаорганізації
2.2. Методи мотивації персоналу
2.3. Аналіз мотивації персоналу структурного підрозділу
Висновок
Список використаних джерел

Вступ

На початку ХХI століття людство вступає в епоху динамічних змін, як у соціальних, так і в економічних відносинах, що визначає перехід суспільства на новий рівень розвитку. Досягнення науки і техніки, з одного боку, і підвищення потреб людей (разом із зростаючими можливостями задоволення таких можливостей) – з іншого боку, кардинально змінили суспільство та роботу керівника.

Керівники починають відчувати, що вони втрачають можливість керувати організацією (підприємством чи іншим суб'єктом господарювання) звичайними, традиційними методами та засобами. Зміна людей та зовнішнього економіко-політичного та ділового середовища суспільства диктує необхідність перебудови роботи керівників, а також запровадження нових методів, процедур та засобів управління у сучасному менеджменті.

Менеджмент - сукупність принципів, методів, засобів та форм управління виробництвом з метою підвищення ефективності виробництва та його прибутковості.

Однак, у російській економіці, ще не дозріло розуміння того, що матеріальна власність – не головне в економіці. Головним є людина з його ідеями, людина, що рушить матеріальну власність так, щоб економіка з рентоорієнтованої стала прибутковою. Поточна та стратегічна стійкість підприємства, конкурентність, розмір прибутку та процвітання в ринкових умоввизначаються внутрішньою узгодженістю та несуперечністю системи інтересів, усіх учасників економічного процесу. Інакше конфлікт інтересів підриває ринкові позиції та конкурентоспроможність організації та суспільства загалом.

Кожен сучасний керівник здійснює управління підприємством реалізуючи такі функції управління: планування, організація, контроль, координація та мотивація.

Керівники втілюють свої рішення справи, застосовуючи практично основні засади мотивації.

Мотивація – це процес спонукання себе та інших до діяльності задля досягнення особистих цілей чи цілей організації.

У теорію мотивації зробили свій внесок багато вчених, починаючи з засновника наукового менеджменту Ф. Тейлора, який висунув проблеми співпраці роботодавців з працівниками, їх тренування та навчання, розподілу праці та відповідальності між адміністрацією підприємства та працівниками.

Змістовні та процесуальні підходи до мотивації, розроблені теоретиками менеджменту та психології, досить близькі На практиці вони доповнюють один одного і тісно переплітаються один з одним. Американський філософ Д. Дьюї звертає увагу, що глибоким прагненням, властивим людської природі, є «бажання бути значним». Найглибшою властивістю людської природиє пристрасне прагнення бути гідно оціненим з боку інших людей. Тому керівник має велике «мотиваційне поле» впливу на людину, виходячи з такого розуміння основної потреби людей при їхній спільній роботі в колективі.

Слід зазначити, що керівники повинні завжди усвідомлювати необхідність спонукання людей працювати на організацію. Вони не повинні думати, що для цього достатньо простої матеріальної винагороди. Необхідно розсіяти цю помилку, оскільки гроші не завжди спонукають людину трудитися старанніше.

Справжні спонукання, які змушують людину віддавати роботі максимум зусиль, важко визначити, і вони є надзвичайно складними. Але, опанувавши сучасними моделями мотивації, керівник зможе значно розширити свої можливості у залученні освіченого, забезпеченого працівника сьогодення до виконання завдань, спрямованих на досягнення цілей організації.

Цілі курсової роботи:

– закріпити теоретичні знання з дисципліни: "Мотивація трудової діяльності";

Побудувати ефективну модель мотивації трудової діяльності.

Завдання курсової роботи:

вивчити спеціальну літературу із заданої проблеми;
зібрати та проаналізувати вихідні дані;
розробити пропозиції щодо вдосконалення системи мотивації праці персоналу у створенні.

Глава 1. Психологічні аспекти мотивації праці.

1.1. Мотивація праці у менеджменті

Мотиваціяу менеджменті – це спонукання волі працівника з розвитку його активності у виробничому процесі.

З іншого боку, мотивація спрямовано задоволення індивідуальних і групових потреб людей (мотивація – спонукання).

У теорії біхевіоризму (від англ. - Поведінка), або теорії поведінки особистості, мотивація пов'язується з соціальною поведінкоюлюдини. Біхевіоризм розглядає поведінку людини як сукупність відповідей (реакцій) людини на вплив (стимули) зовнішнього середовища, або систему "стимул-реакція".

Мотивація в менеджменті і є система стимулів, що організує працівника або групу працівників для активного включення до трудової діяльності, підпорядкування своїх особистих інтересів загальним інтересам організації та прагнення якісного досягнення цілей організації.

Мотивація як функція управління реалізується через систему стимулів, тобто будь-які дії підлеглого повинні мати для нього позитивні або негативні наслідкиз погляду задоволення його потреб чи досягнення його цілей.

Керівник під час побудови соціального «організму» підприємства виконує такі основні групи работ:

Проводить планування та підбір персоналу;

Створює систему мотивації, якості та оплати праці;

Виконує раціоналізацію трудових процесів;

Створює умови соціально-психологічної стійкості організації.

Персоналорганізації – це сукупність працівників, організаційно об'єднаних спільністю цілей та інтересів у процесі діяльності організації.

Механізм мотивації персоналує систему соціально-економічних відносин, що з мотиваційним впливом окремих працівників і весь персонал організації, і навіть сукупність функціональних і організаційних структур, форм, методів, стимулів, з яких реалізуються ці соціально-економічні відносини.

Регулювання поведінки означає мотивацію з урахуванням виявлення функціональних, чи бажаних, видів поведінки, підкріплення цих аспектів поведінки і придушення небажаної поведінки негативним «підстьобуванням».

Типовий процес впливу на поведінку працівників включає:

Визначення проблеми чи бажаних змін у поведінці;

Розробка системи оцінок та заходів, які дозволяють оцінити та побачити зміну поведінки;

Управління мотивацією.

Структура механізму мотивації включає у собі компоненти короткострокового, довгострокового, індивідуального і групового мотиваційного на персонал організації.

При всьому різноманітті методів та підходів до мотивації свою дієвість довели чотири відносно самостійні групи стимулів: грошові; цільові (комплексні); збагачення змісту праці; партисипативність.

Визначено два основні («класичні») підходи до керівникської мотивації: змістовний та процесуальний. У першому робиться спроба зрозуміти, чим мотивується людина, починаючи та якісно виконуючи роботу, що є змістом мотивів, та які стимули сприяють успіху в роботі.

Процесуальна теорія мотивації відповідає питанням, які стимули змушують людини напружуватися, щоб рухатися до поставленої організацією мети. Розробляються нові комплексні системи мотивації. (Див. табл. 1.1)

Таблиця 1.1. Теорія мотивації

Теорії мотивації	Короткий зміст
(1)	(2)
1). Ієрархія потреб по Маслоу	Змістовні теорії мотивації Відповідно до теорії існуючі п'ять основних типів потреб (фізіологічні, безпеки, соціальні, успіху, самовираження) утворюють ієрархічну структуру, яка як домінанта визначає поведінку людини. Потреби вищих рівнів не мотивують людину, доки не задоволені, принаймні, частково потреби нижчих рівнів. Однак ця ієрархічна структура не є абсолютно жорсткою і суворою.
2). Теорія потреб МакКлелланда	Вважаючи, що класифікація потреб, запропонована Маслоу, повна МаКлелланд доповнив її, ввівши поняття потреб влади, успіху, приналежності.
3). Двофакторна теорія Грецберга	Він дійшов висновку, що чинники, які у процесі роботи, впливають задоволення потреб. Гігієнічні фактори (розмір оплати, умови праці, МіжособистіснІ стосункиі характер контролю з боку начальства) лише не дають розвинутися почуттю незадоволеності роботою. Для досягнення мотивації необхідно забезпечити вплив мотивуючих факторів - таких, як відчуття успіху, просування по службі, визнання з боку оточуючих, відповідальність, зростання можливостей.
1). Теорія очікувань	Процесуальні теорії мотивації Ґрунтується на припущенні, що людина спрямовує свої зусилля на досягнення будь-якої мети лише тоді, коли буде впевнена у великій ймовірності задоволення за рахунок своїх потреб або досягнення мети. Мотивація є функцією фактора очікування «витрати праці – результати», очікування – «результати – винагорода» та валентність (тобто відносного ступеня задоволення).
(1)	(2)
	Найбільш ефективна мотивація досягається, коли люди вірять, що їхні зусилля обов'язково дозволять їм досягти мети та призведуть до отримання особливо цінної винагороди. Мотивація слабшає, якщо можливість успіху чи цінність винагороди оцінюється людьми невисоко.
2). Теорія справедливості	Передбачає, що люди піддають суб'єктивній оцінці ставлення винагороди до витрачених зусиль і порівнюють з тим, що, як вважають, отримали інші працівники за аналогічну работу. Несправедлива, за їх оцінками, винагорода призводить до виникнення психологічної напруги. В цілому, якщо людина вважає свою працю недооціненою, вона зменшуватиме зусилля, що витрачаються. Якщо ж він вважає свою працю переоціненою, то він, навпаки, залишить обсяг зусиль, що витрачаються, на колишньому рівні або навіть збільшить його.
3). Модель Портера-Лоулера	Грунтується на тому, що мотивація є функцією потреб, очікувань та сприйняття працівниками справедливої винагороди. Результативність праці працівника залежить від докладених ним зусиль, його характерних риста можливостей, а також оцінки ним своєї ролі. Обсяг зусиль, що витрачаються, залежить від оцінки працівниками цінності винагороди та впевненості в тому, що її буде отримано. Результативність праці породжує радість, а не навпаки.
1). Участь працюючих людей в управлінні організацією	Найновіші теорії мотивації Передбачає залучення працівників до обговорення рішень та інших проблем поточного життя організації, що дозволяє їм розбудити та/або виявити почуття причетності до справ та роботи підприємства.
2). Участь працюючих у прибутку підприємства	Припускає, що керівник застосовує до прибутку принцип участі (кожен отримує частину доходу залежно від вкладу у спільну справу, тобто кваліфікації та посади).
3). Участь у власності організації	Психологи вважають, що головним інтересом будь-якої людини є почуття власника. Саме володіння власністю дає людині почуття впевненості та економічної свободи.
(1)	(2)
	Тому керівники можуть запропонувати працівникові за витрачені зусилля частину власності організації. Хоча ця частка має малу величину у матеріальному вираженні, проте, у психологічному сенсі її значення надзвичайно велике.

Таким чином можна відзначити, що класичні теорії мотивації на основі вивчення потреб, а також процесуальні підходи дозволять підприємствам залучити людей до творчої роботи і на цій основі підвищити продуктивність їхньої праці.

Класичні підходи до мотивації дали багато позитивного підвищення продуктивність праці. Нові теорії мотивації враховують нові обставини сучасного життя:

Різко збільшився темп життя; якісно змінилося місце існування та ділове середовище (умови роботи – з'явилися різноманітні машини, сенсори, мобільні телефони, факси тощо);

Збільшився темп зміни моделей та поколінь продукції;

Збільшилася конкуренція всіх ринках, що вимагає від роботодавців посилити увагу до якості робочої сили в;

Робота набуває глобального характеру, що (разом із ускладненням продукції) фактично робить контроль роботи кадрів неможливим та альтернативою є свідоме (творче) ставлення до роботи.

Послідовне запровадження нових методів менеджменту у сфері мотивації праці та її якості веде до підвищення продуктивність праці. Проте, необхідно враховувати як чинники довкілля, і навіть, чинники внутрішнього середовища які впливають поведінка людини у процесі праці, яких належить мотиваційна сфера людини.

Більш детально, будова мотиваційної сфери людини буде розглянута у п. 1.2. даної курсової роботи.

1.2. Будова мотиваційної сфери людини

У поведінці людини є дві реально та функціонально взаємопов'язані сторони: спонукальна та регуляційна.

Споживча забезпечує активність та спрямованість поведінки; регуляційна відповідає за те, як ця поведінка складається від початку до кінця (до досягнення поставленої мети) у тих чи інших умовах.

Поняття «мотивація» використовується у двоякому значенні:

1) як таке, що означає систему факторів, що детермінують поведінку (зокрема, потреби, мотиви, наміри, цілі інтереси, тощо);

2) як характеристика процесу, що підтримує поведінкову активність на певному рівні.

З усіх мотиваційних понять найважливішим є поняття потреби.

Потреби– стан потреби людини у певних умовах, яких не вистачає для нормального існування, розвитку.

Потребні стани завжди пов'язані з наявністю неприємного внутрішнього почуття незадоволеності, з об'єктивним дефіцитом того, що потрібно організму для його усунення. Потреба активізує організм, породжує його поведінка, спрямоване пошук того, що потрібно.

Кількість та якість потреб, які мають люди, залежать від рівня їх організації, способу та умов життя тощо.

Люди як особистості відрізняються один від одного різноманітністю наявних у них потреб (органічних, матеріальних, духовних та соціальних) та їх особливим поєднанням.

Основні характеристики потреб такі: сила, періодичність виникнення та способи задоволення, і навіть – предметне зміст потреб, тобто. сукупність тих об'єктів, з допомогою яких дана потреба даної людини може бути повністю задоволена.

Мотив- Той предмет, який відповідаючи актуальній потребі, тобто. виступаючи в якості засобу її задоволення, організує та певним чином спрямовує поведінку людей.

Отже, спрямованість та організованість, тобто. доцільність і розумність, поведінки може забезпечити лише конкретний мотив – предмет цієї потреби. Тож повноцінної мотивації, тобто. Для стимулювання та спрямованості поведінки у певне русло, необхідні, щонайменше, два мотиваційні фактори: потреба та мотив.

Різниця між потребами та мотивами проявляється у зв'язку з їх різною роллю у мотивації поведінки як процесі. Будь-яка існуюча потреба, ступінь її задоволення чи незадоволення проявляються суб'єктивно і, як правило, несвідомо, в емоціях. Мотив ж виступає у свідомості людини як об'єкт, чи мета, яку спрямоване зрештою поведінка.

Мотив завжди так чи інакше пов'язаний із процесами пізнання: сприйняття, мислення, пам'яттю та мовою.

Ціль- Безпосередній, обов'язково усвідомлюваний результат, на який в даний момент спрямована поведінка.

Мета є те, мотиваційно-спонукальний зміст свідомості, яке людиною сприймається як безпосередній та найближчий очікуваний результат його діяльності. Вона є основним об'єктом уваги, займає короткочасну та оперативну пам'ять; з нею пов'язані розгортається в даний момент часу розумовий процес і більшість емоційних переживань.

Розглянутий вище мотиваційні освіти: потреби, мотиви та цілі – є основними складовими мотиваційної сфери людини.

Кожна потреба може бути реалізована в багатьох мотивах, а кожен з мотивів може бути задоволений різною сукупністю взаємопов'язаних цілей, що послідовно досягаються. У свою чергу, поведінка, спрямована на задоволення потреби, поділяється на окремі види діяльності (спілкування), що відповідають приватним мотивам, а кожен вид діяльності (спілкування) – на ряд дій, що відповідають специфічним цілям.

Мотиваційну сферу людини можна оцінювати також за такими критеріями: розвиненість, гнучкість та ієрархізованість.

1).Розвитість мотиваційної сфери – якісне розмаїття мотиваційних чинників, представлених кожному з рівнів. Чим більше у людини різноманітних потреб, мотивів та цілей, тим більш розвиненою є його мотиваційна сфера.

2).Більше гнучкою вважається така мотиваційна сфера, в якій для задоволення мотиваційного спонукання більш загального характеру (вищого рівня) може бути використано більше різноманітних мотиваційних спонукачів нижчого рівня.

Розвиненість та гнучкість характеризують мотиваційну сферу людини по-різному. Розвиненість - це різноманітність потенційного кола предметів, здатних для даної людини служити засобом задоволення актуальної потреби, а гнучкість - рухливість зв'язків, що існують між різними рівнямиорганізованості мотиваційної сфери: між мотивами та потребами, мотивами та цілями, потребами та цілями.

3).Иерархизированность – це характеристика будови кожного з рівнів організації мотиваційної сфери, взятого окремо. Потреби, мотиви та цілі не існують як розташовані набори мотиваційних факторів. Одні потреби (мотиви, цілі) сильніші за інші і виникають частіше, ніж вони; інші слабші та актуалізуються рідше. Чим більше відмінностей у силі та частоті актуалізації мотиваційних утворень одного й того самого рівня, тим вища ієрархізованість мотиваційної сфери.

Крім потреб, мотивів і цілей, як спонукачі людської поведінки розглядають також інтереси, завдання, бажання та наміри.

Інтерес- особливий когнітивний мотиваційний стан пізнавального характеру, який, як правило, безпосередньо не пов'язаний з якоюсь однією центральною в даний момент часу потребою.

У людини інтерес викликає все те, що потенційно може бути засобом задоволення її потреб і мотивів, досягнення поставленої мети.

Інтересу відповідає особливий вид діяльності, яка називається орієнтовно-дослідницькою. Вищий рівеньрозвитку такої діяльності – це наукові та художньо-творчі дослідження.

Завдання- приватний ситуаційно-мотиваційний фактор, що виникає в ході виконання дії, спрямованої на досягнення поставленої мети і який необхідно подолати, щоб рухатися далі.

Одна й та завдання може виникати у процесі виконання різних дій і тому так само неспецифічна для потреб, як і інтерес.

Бажання та наміри– це мотиваційні, що миттєво виникають і досить швидко змінюють один одного. суб'єктивні стани, що відповідають умовам виконання дій, що змінюються.

Інтереси, завдання, бажання та наміри хоч і входять до системи мотиваційних факторів, беруть участь у мотивації поведінки, проте виконують у ній не так спонукальну, як інструментальну роль. Вони більше відповідальні за стиль, а чи не за спрямованість поведінки.

1.3. Психологічні аспекти мотивації

Під час розгляду «технології» мотивації праці необхідно враховувати різноманіття психологічних механізмів, які у основі свідомого ставлення до праці. У зв'язку з цим звернемо увагу на два психологічні механізми спонукання до праці, що визначають весь процес формування та утвердження ставлення людей до нього. Як такі виступає механізм задоволення провідних потреб та інтересів; механізм дії стимулів та мотивів.

Практична корисність орієнтації у названих механізмах у тому, що це уявити як об'єктивну, і суб'єктивну боку психологічного процесу формування та утвердження ставлення людей до праці, і навіть зрозуміти психічне єдність цих сторін.

Психологічним механізмом мотивації праці спочатку виступають потреби та інтереси людей. Потреби виражають їхній зв'язок із зовнішнім світом. Чим адекватніше цей зв'язок відображає все те, що необхідно для життєдіяльності людини, тим сприятливішим є його особистісний розвиток. Потреби, переломлюючись через потреби тілесного та духовного розвитку людини, опосередковуючись його психікою, виступаючи у його ціннісно-світоглядному комплексі як інтереси. В цілому ж потреби та інтереси утворюють своєрідний фундамент спонукання людини до діяльності. Саме тому спрямоване формування потреб (передусім розумних), актуалізація певних інтересів – одне з вихідних умови мотивації праці персоналу. Якщо ця умова не дотримується, то психологічна налаштованість людей) їх соціальні настанови, ціннісні орієнтації тощо) може виявитися не відповідною завданням мотивації праці.

Потреби та інтереси спонукають людей до певної діяльності, зумовлюють їх вчинки, надають їхнім діям свідомого характеру. Однак ці вчинки, дії можуть відбуватися, а можуть і не відбуватися. Потреби та інтереси імпульсують, спонукаючи людину, але остаточно не наводять її у стан діяльності. Містком, що поєднує чуттєво-раціональну готовність людини до діяльності з її вольовим апаратом, виступаючи механізмом стимулів та мотивів. Він пояснює, як відбувається взаємодія потреб та інтересів людей із зовнішніми умовами, стій реальною ситуацією, в якій вони перебувають у силу виробничих обставин.

Стимул -це зовнішнє вплив, яке загострює у свідомості людини якісь значущі йому потреби й інтереси.

Психологічно це загострення формує у свідомості особистісні відношення (сенс) до зовнішнього впливу у вигляді певного емоційного вольового акта із підключенням мислення. Весь цей складний процес роботи свідомості, що безпосередньо включає дії людей, називається мотивом. Мотив є у вчинку. Він може бути більш менш усвідомлений, але немає вчинків без мотивів.

Таким чином, стимули переводять вплив потреб та інтересів у мотиви, тобто у конкретну смислову причину вчинків людей. Як відомо, зовнішні причинидіють через внутрішні умови психіки людей. Якщо потреби виступають як початкова причина зовнішнього впливу, то мотиви є тими внутрішніми умовами, які завершують спрямовану організацію емоційного та ціннісно-світоглядного комплексу, що зумовлюють прояв волі.

Сказане дозволяє стверджувати, що мотивація праці – проблема, насамперед психологічна. Ніякі форми та методи мотивації не зможуть дати потрібного ефекту, якщо при їх розробці та впровадженні не буде враховано основні взаємозв'язки психіки людини із зовнішнім світом.

Найбільш комплексно ці взаємозв'язки відображені в описаних вище психологічних механізмах спонукання. Для розуміння роботи цих механізмів корисно знати загальні та специфічні вимоги до організації мотивації праці.

До загальних вимог відноситься те, що пов'язано з формування потреб та інтересів у вигляді наукової організації праці.

Успіх мотивації праці вирішальним чином залежить від цього, наскільки реалізуються такі вимоги, як вмілий вибір мети, висування їх перед людьми, захоплення цими цілями.

Також найважливішою вимогою організації мотивації праці є забезпечення особистої зацікавленості працівників у праці.

Особиста зацікавленість – це бажання людини діяти з метою, досягнення яких відповідає її потребам та інтересам, задовольняє її очікування. Чим повніше реалізується особиста зацікавленість, тим більше людина розташована та захоплена діяльністю, яка сприяє цьому.

Зниження особистої зацікавленості у праці веде до загострення сприйняття працівниками негативних сторін темпераменту та змісту праці, її організації, взаємовідносин у колективі, а результаті до зниження продуктивність праці.

Поряд із загальними вимогами мотивації праці слід дотримуватись ряду специфічних вимог:

1).всесторонній облік об'єктивних умов праці, які можуть вплинути на формування вражень і уявлень працівника про працю, з його психофізіологічний стан. Розглянемо деякі з цих умов:

Температура приміщення;

Висвітлення приміщення;

Колірне оформлення обладнання та приміщення;

Постановка інформації;

Ритм роботи;

Організація робочого місця;

Нормування праці;

Санітарно-гігієнічні умови;

Взаємини у колективі;

2).забезпечення органічної єдності матеріальних та моральних стимулів, безперервності поєднання матеріального та морального спонукання свідомого ставлення людей до праці;

3).ведущими методами мотивації праці є заохочення і покарання, які у вигляді конкретних заходів матеріального і морального спонукання людей свідомого ставлення до праці.

Мотивація праці виконує роль своєрідного механізму, що безпосередньо впливає на свідомість людини. Тому має бути всебічно психологічно обґрунтованим. У цьому його організації особливе значення має дотримання низки психолого-дидактичних принципів:

Визначеність - тобто необхідно передбачити те, наскільки мотиваційна система чітко орієнтує працівників професійно та морально.

Мотивація праці має націлювати людей на рішення конкретних завданьвиробництва. Послідовне дотримання принципу визначеності у мотивації передбачає як економічний, а й морально-психологічний аспект наслідків, які можуть бути викликані запровадженням тих чи інших показників. Дані показники мотивації мають бути, своєю чергою, продуманими. Необхідно прогностично визначити їх наслідки, їх вплив на свідомість людей.

Справедливість.

Особливого значення цей принцип має при застосуванні матеріального та морального стягнення.

Своєчасність.

Психологічний ефект заохочення та покарання безпосередньо пов'язаний із цим принципом. Нерідко недотримання термінів стимулювання є однією з причин плинності кадрів із підприємства.

Наочність.

Цей принцип найактивніше впливає на свідомість людей (фотовиставки, дошки пошани тощо). Наочного виразу потребує вся система і матеріального, і морального стимулювання. Інакше кажучи, що наочніше стимулювання, то вище психологічний ефект його застосування.

Отже, необхідно особливо відзначити, що не байдужі до форм висловлювання мотивації, її подачі.

Усі названі психолого-дидактичні принципи утворюють систему, застосування якої потребує суворої послідовності та вмілого втілення з організацією мотивації праці персоналу. У цілому психологічні рекомендації щодо організації мотивації праці, їх у практику – надійний важіль підвищення ефективності праці, використання внутрішніх резервів економічного зростання виробництва.

Глава 2. Удосконалення системи управління персоналом ВАТ «Ранкова зірка»

2.1. Загальна характеристика організації

Відкрите акціонерне товариство «Ранкова зірка», яке надалі іменується Товариством, зареєстроване Постановою Голови адміністрації Центрального району м. Хабаровська 04.08.93 № 298. Організація є юридичною особоюта діє на підставі Статуту та законодавства РФ. Суспільство є правонаступником з усіх правових майнових та цивільних питань, а також частини виконання договірних зобов'язань перед трудовим колективоммуніципального підприємства «Гармонія».

Фірмове найменування організації: акціонерне товариство закритого типу «Ранкова зірка»

Основна мета діяльності організації:отримання прибутку.

Засновники ВАТ «Ранкова зірка»:

Далекосхідний комерційний банк "Далькомбанк", 680000, м. Хабаровськ, вул. Дзержинського, 34-а
АТЗТ «Торгівельна фірма комплекс», м. Корсаків Сахалінської області, вул. Радянська, 46
Фізична особа Слободенюк Ольга Дмитрівна, м. Корсаків Сахалінської області, вул. Лермонтова, 37

Статутом такі види діяльності:

будівництво житлових будинків, гаражів, льохів, споруд та ін.
виробництво та реалізація товарів народного споживання та продукції виробничо-технічного призначення як на території РФ так і за кордоном
транспортування вантажів у межах РФ та міжнародні маршрути
надання туристичних послуг, організація та ведення готельного господарства, прокат турінвентарю та ін.
випуск та прокат відео- та аудіоматеріалів
рекламна діяльність
організація косметичного салону (!)
будь-які операції з нерухомістю
організація перукарського салону (!)
організація масажного салону (!)
надання оздоровчих послуг, включаючи сауну, тренажерний залта інші види оздоровчих послуг
проведення видовищних, естрадних, культурно-масових заходів
організація грального бізнесу відповідно до законодавства РФ
та інші.

З перелічених видів діяльності, Товариство надає наступний перелік послуг:

організація косметичного салону (всі види косметичних послуг, розтяжка зморшок, ліфтинг, лімфодренаж, манікюр, педикюр та ін.)
організація перукарського салону (всі види зачісок, фарбування волосся, хімічні завивки та інше)
організація масажного салону (точковий масаж, медовий масаж, масаж зниження ваги та інше).

Органами управління організаціїє:

загальні збори акціонерів;
генеральний директор (одноосібний виконавчий орган);

Генеральний директор обирається загальними зборамиакціонерів у порядку, передбаченому Статутом підприємства.

На чолі ВАТ стоїть генеральний директор, який має у своєму безпосередньому підпорядкуванні заступника генерального директора. У підпорядкуванні заст. Ген. Директор має такі відділи:

1 відділення які займають безпосередньо
2 відділення провадженням основної діяльності
3 відділення
фінансово-розрахунковий відділ на чолі із гол. бухгалтером
АГВ на чолі з начальником, який займається постачанням ВАТ необхідними матеріальними ресурсами, необхідними для провадження діяльності
Відділ роботи зі споживачами, що займається просуванням послуг на ринку та оцінкою якості роботи відділень.

Організаційна структура ВАТ, поділяється на відповідні структурні блоки (відділи, служби). Такий підхід до формування організаційної структури, теоретично управління, називається департаменталізацією . А враховуючи той факт, що в організації групуються працівники відповідно до виконуваних ними функцій, то організаційну структуру ВАТ можна назвати функціональної департаменталізації.

Проте, слід зазначити, що у ВАТ використовується змішана форма різних організаційних структур. Це відбувається тому, що змінюються цілі та завдання керівництва підприємства, скорочується кількість структурних підрозділів, здійснюються короткострокові проекти тощо. Зробити вибір ефективної організаційної структури, сучасних умовах, дуже складно. Швидкість змін довкіллянастільки збільшилася, що сучасні керівникиповинні шукати не так специфічну, постійну структуру, як тимчасову, яка відображає певний етап розвитку організації.

Керівництво ВАТ має враховувати, що ефективну структуру можна вибрати лише за широкому, комплексному підході до змін підприємства та його довкілля.

Процес внесення коригувань до організаційної структури має передбачати:

систематичний аналіз функціонування організації та її середовища з метою виявлення проблемних зон. Аналіз може базуватися на порівнянні конкуруючих чи споріднених організацій, які представляють інші сфери економічної діяльності;
розроблення генерального плану вдосконалення організаційної структури;
послідовну реалізацію планованих змін;
заохочення підвищення рівня поінформованості працівників, що дозволить посилити їхню відповідальність за намічені зміни.

Статутний капіталорганізації складає 23 000 000 (Двадцять три мільйони рублів) рублів.

Він складається з 230 штук звичайних акцій номінальною вартістю 100 000 (сто тисяч) карбованців кожна.

Акції розподіляються між акціонерами у такому порядку:

Далькомбанк - 20 акцій на загальну суму 2 000 000 (два мільйони) рублів

АТ «Торгівельна фірма Комплекс» - 200 акцій на загальну суму 20 000 000 (двадцять мільйонів) рублів

Слободенюк О.Д. - 10 акцій на загальну суму один мільйон карбованців.

Статутний капітал організації може бути збільшений шляхом збільшення номінальної вартості всіх розміщених акцій або акцій певної категорії (типів) або розміщення додаткових акцій.

Зменшення статутного капіталу можливе шляхом зменшення номінальної вартості як усіх розміщених акцій, так і акцій певної категорії (типів).

На 01.01.2001 р. середньооблікова чисельністьперсоналу – 24 особи.

Вікові рамки від 22 до 47 років.

Слід зазначити, що у 2000 року штат було збільшено на 20 % у зв'язку з розширенням сфери діяльності.

Згідно зі Статутом підприємства в організації встановлено змішану форму оплати праці: тарифікаційний оклад + % від виконаного плану.

В організації прийнято свою тарифікаційну систему з 10 розрядами. Тарифікаційний оклад жорстко регламентовано. У відділеннях обслуговування йде надбавка 0,5% загальної суми обслуговування клієнтів.

Кожен працівник має право на 24 дні відпустки. Якщо він працює у вихідні або святкові дні, йому надається право додати оплачений день до відпустки. Розрахунок відпускних здійснюється відповідно до Законодавства РФ. До відпускних кожен співробітник отримує матеріальну допомогу у вигляді місячного окладу.

За результатами роботи наприкінці фінансового року співробітники отримують премію (за принципом 13 зарплат) у розмірі 2% прибутку.

У ВАТ «Ранкова зірка» під час прийому працювати між співробітником і адміністрацією укладається договір, де обумовлюються правничий та обов'язки обох сторін. Адміністрація зобов'язується надати співробітнику технічно оснащене місце роботи, створити безпечні умови роботи, оплачувати лікарняні листи, надавати чергову відпустку в обумовлений термін, надавати навчальну відпустку, у разі потреби на розсуд організації відправляти співробітників на курси підвищення кваліфікації.

Рішення про підвищення по службі приймаються генеральним директоромз урахуванням рекомендації, даної керівниками відділів та інших співробітників.

Згідно з прийнятою практикою 1 раз на 2 місяці в колективі проводяться неформальні вечори відпочинку.

Докладно, які методи мотивації персоналу використовуються у ВАТ "Ранкова зірка" будуть розглянуті далі.

2.2. Методи мотивації персоналу

У ході аналізу установчих документів, аналізу роботи підприємства, взаємовідносин адміністрації та співробітників було виявлено методи мотивації персоналу.

Таблиця 2.1. Методи мотивації персоналу

Організаційні

Адміністративні

Економічні

Соціально-психологічні

1. повна технічна оснащеність робочого місця

2.залучення співробітників до ухвалення рішення про пересування персоналу (поки теоретично)

3.проведення інформаційних планерок

посадова інструкція для кожної категорії працівників

1.документально-оформлені відносини між співробітниками та адміністрацією у трудовому договорі

2. організація навчання персоналу (курси підвищення кваліфікації)

1.доплата до окладу (% від суми обслуговування)

2. щомісячні доплати персоналу (% від виторгу)

3. щорічна премія за підсумками року

матеріальна допомога до відпустки

1. оплата лікарняних листів

2.проведення вечорів відпочинку

3. надання додаткових дніввідпустки

Згідно з проведеним опитуванням представників адміністрації та співробітників дані методи мотивації дозволяють досягти наступних цілей:

Задоволеність працівників станом робочого місця
Участь співробітників у прийнятті рішень щодо переміщення кадрів усередині організації
Інформованість працівників про справи організації
Чітке розмежування прав, обов'язків адміністрації та працівників
Чітке уявлення співробітниками своїх посадових обов'язків
Матеріальна зацікавленість співробітників у покращенні результатів роботи
Створення позитивного морально-психологічного клімату у колективі
Підвищення рівня професіоналізму працівників
Відчуття співробітниками соціальної захищеності
Збільшення прибутку організації

Співробітники вважають, що методи, що використовуються, слід розширювати. Співробітники у процесі опитування висловили такі побажання:

Відчувати велику залучення до процесу прийняття рішення
Відчувати велику соціальну захищеність
Застосування гнучкого графіка роботи (ковзний графік роботи, неповний робочий день, надання відпустки без збереження зарплати у разі потреби)
Надання можливості кар'єрного зростання
Збільшення матеріальної винагороди за результати роботи

В результаті аналізу слід відзначити деяку невідповідність між побажаннями співробітників та реально діючими методами стимулювання персоналу.

Для більш структурного та детального аналізу буде розглянуто один підрозділ ВАТ «Ранкова зірка»-1 відділення.

Характеристика структурного підрозділу

Отже, основна мета діяльності 1-го відділення: організація обслуговування клієнтів за такими напрямками:

Перукарські послуги,

Косметологічні послуги

Масажні послуги.

1-е відділення одна із трьох основних підрозділів, проте найбільшим їх усіх.

На чолі відділення стоїть начальник, який має у безпосередньому підпорядкуванні заступника та головного спеціаліста по роботі з клієнтами. Усього у відділенні 10 осіб - з них 3 - керівний склад, 7 осіб - співробітники. У відділенні щоденно проводиться інформаційна нарада для співробітників, на якій обговорюються поточні питання.

Усі співробітники відділення, а також управлінський персонал мають професійну освіту.

Кожен співробітник відділення має посадову інструкцію, де обумовлено його посадові обов'язки.

2.3. Аналіз мотивації персоналу структурного підрозділу

Наступним етапом роботи стало визначення соціальної структуривідділення.

Основний склад відділення - це співробітники до 29 років - 60%, 30-40 років та 50-60 років розподілилися рівномірно по 20% відповідно.

70% співробітників мають вища освіта, 20% його отримують, навчаючись заочно у ВНЗ, 10% мають середньо-технічну освіту, але планують вступати до ВНЗ влітку 2001 року.

У результаті у відділенні працюють у більшості співробітники до 29 років (60%), 90% мають вищу освіту, або отримують її. 4 роки працюють 50% співробітників, інші 50 було прийнято минулого року у зв'язку з розширенням сфери діяльності.

Прийнято було працювати 5 осіб віком до 29 років, мають вищу освіту. Адміністрація підприємства вважає, що навчальна відпустка студентів заочного відділення заважає досягненню цілей організації, внаслідок чого при відборі співробітників перевага надавалася претендентам, які вже мають вищу освіту.

Для з'ясування ставлення до праці представила інтерес рівень задоволеності роботою співробітників відділення залежно від соціальної структури. У результаті, вийшли такі дані в наведених нижче таблицях:

Таблиця 2.2. Ставлення до праці в залежності від віку

Чи влаштовує вас робота	До 29 років		30-40років		40-50 років		Разом
Чи влаштовує вас робота	чол	%	чол	%	чол	%	чол	%
1.Работою цілком задоволений	1	10	1	10	–	–	2	20
	3	30	1	10	1	10	5	50
3.Робота байдужа	–	–	–	–	–	–	–	–
4.Швидше незадоволений	2	20	–	–	1	10	3	30
5.Цілком незадоволений	–	–	–	–	–	–	–	–
6.Важко відповісти	–	–	–	–	–	–	–	–
РАЗОМ	6	60	2	20	2	20	10	100

Таблиця 2.3. Ставлення до праці залежно від освіти

Чи влаштовує вас робота	Середньо-техн		Неок. вище		Вища		Разом
Чи влаштовує вас робота	чол	%	чол	%	чол	%	чол	%
1.Работою цілком задоволений	1	10	1	10	–	–	2	20
2.Швидше задоволений, ніж незадоволений	–	–	1	10	4	40	5	50
3.Робота байдужа	–	–	–	–	–	–	–	–
4.Швидше незадоволений	–	–	–	–	3	30	3	30
5.Цілком незадоволений	–	–	–	–	–	–	–	–
6.Важко відповісти	–	–	–	–	–	–	–	–
РАЗОМ	1	10	2	20	7	70	10	100

Таблиця 2.4. Ставлення до праці залежно від стажу роботи

У результаті роботою задоволені 20% опитаних респондентів, швидше задоволені, ніж незадоволені 50%, і незадоволені 30%.

Молоді люди до 29 років у більшості (30%) швидше задоволені, ніж незадоволені, 20% швидше задоволені. Повне задоволення роботою висловила 1 людина. Це означає, що молоді люди ще можуть знайти себе. У цьому віці потрібно багато методів мотивації для задоволеності.

Респонденти 30-40 років, вік коли людина встановилася як особистість, сформував свої потреби та цілі. Серед них 10% задоволені роботою, 10% швидше задоволені.

Респонденти 40-50 років розподілилися однаково між відповідями 2 і 4.

Отже, найбільшу незадоволеність роботою висловлюють люди до 29 років, повне задоволення розподілилося між респондентами до 29 років і 30-40 років. Більшою мірою співробітники довільні своєю роботою незалежно від віку, або радше задоволені, ніж незадоволені.

Люди, які мають вищу освіту не висловлюють повну задоволеність роботою, саме з них складається скоріше незадоволена роботою. Респонденти, які мають середньо-технічну освіту, задоволені своєю роботою.

Респонденти працюючі у фірмі 4 роки задоволені швидше ніж незадоволені своєю роботою. У цій групі відповіді 4 відсутня. З групи респондентів працюючих 1 рік складається загальна кількість незадоволених.

Загалом складається така ситуація:

70% - задоволені своєю роботою, або радше задоволені, в основному респонденти відпрацювали понад 4 роки, які мають вищу або незакінчену вищу освіту у віці до 29 років.

30% ― скоріше незадоволені, це респонденти, які відпрацювали 1 рік, мають вищу освіту віком до 29 років.

Значить основним чинником що впливає на задоволеність роботою є термін роботи у цій організації (при тому, що вік та освіта в обох групах рівнозначні). Роблячи дані висновки, слід зазначити що у відсотковому співвідношенні більшість співробітників відділення мають вік до 29 років і вищу освіту (або незакінчену вищу).

Оцінюючи мотивації праці особливий інтерес представляють дані про причини спонукають персонал підприємства працювати. Всім співробітникам відділення було запропоновано відповісти на запитання: «Що спонукає Вас працювати сьогодні». Дані відповідей було поміщено таблицях і ранжовані залежно від соціально-демографічних чинників.

Таблиця 2.5. Причини, що спонукають працювати залежно від віку

Причини, що спонукають працювати	До 29 років		30-40років		40-50 років		Разом
Причини, що спонукають працювати	чол	%	чол	%	чол	%	чол	%
1.Займаюся улюбленою справою	1	10	1	10			2	20
2.Допрацьовую до пенсії
					2	20	2	20
			1	10			1	10

6. працюю поки не скоротили
	5	50					5	50
РАЗОМ	6	60	2	20	2	20	10	100

Таблиця 2.6. Причини, що спонукають працювати залежно від освіти

Причини, що спонукають працювати	Середн-техн.		Неок.		Вища		Разом
Причини, що спонукають працювати	чол	%	чол	%	чол	%	чол	%
1.Займаюся улюбленою справою	1	10	1	10			2	20
2.Допрацьовую до пенсії
3.На ін. підприємствах аналогічна ситуація					2	20	2	20
4. Працюючи, ми зможемо змінити ситуацію					1	10	1	10
5. Користуюся соціальними пільгами
6. працюю поки не скоротили
Працюю, але шукаю кращий варіант			1	10	4	40	5	50
РАЗОМ	1	10	2	20	7	70	10	100

Таблиця 2.7. Причини, що спонукають працювати залежно від стажу

Причини, що спонукають працювати	1 рік		4 роки		Разом
Причини, що спонукають працювати	чол	%	чол	%	чол	%
1.Займаюся улюбленою справою			2	20	2	20
2.Допрацьовую до пенсії
3.На ін. підприємствах аналогічна ситуація	1	10	1	10	2	20
4. Працюючи, ми зможемо змінити ситуацію			1	10	1	10
5. Користуюся соціальними пільгами
6. працюю поки не скоротили
Працюю, але шукаю кращий варіант	4	40	1	10	5	50
РАЗОМ	5	50	5	50	10	100

У результаті оцінюють свою роботу як улюблену 20% опитаних, з них половина віком до 29 років, інша половина віком 30-40 років, всі вони мають вищу освіту або перебувають у стадії її здобуття, також працюють у фірмі понад 4 роки.

Співробітників, які працюють в організації, але перебувають у пошуку кращого варіанту 50% від загальної кількості анкетованих. З них 50 % люди у віці до 29 років переважно мають вищу освіту і що працюють на підприємстві рік. Серед тих, хто відпрацював у ВАТ «Ранкова зірка» понад 4 роки, лише 10% опитаних працюють із зазначеної причини.

Респондентів вважають, що вони можуть змінити ситуацію 10% від загальної кількості співробітників відділу. Це співробітники від 30-40 років, які мають вищу освіту, які працюють на підприємстві понад 4 роки.

Пасивно налаштованих співробітників відділення (вважають, що у інших організаціях ситуація ідентична) 20% загальної кількості опитаних. В основному це люди, які мають вищу освіту. За кількістю відпрацьованих років вони розподілилися поступово.

Отже, більшість співробітників відділення шукають вигідніший варіант працевлаштування. Враховуючи, що в основному співробітники підприємства у віці до 29 років і мають вищу освіту, або отримують її, основним фактором, що впливає на причини, що спонукають працювати в даній організації, є стаж роботи.

На основі спостереження, аналізу роботи та анкетування було побудовано схему форм стимулювання персоналу. (Додаток А)

Аналіз фактичних форм стимулювання працівників відділення дозволив визначити таке.

В якості комплексу заходів, спрямованих на підвищення трудової активності працюючих, підвищення ефективності праці та її якості використовуються як моральні, так і матеріальні форми стимулювання.

Найбільш значущими для працівників є матеріальні форми стимулювання, такі як зарплата, участь у прибутку та додаткові виплати. На думку персоналу, саме вони є спонукальними мотивами до поліпшення якості роботи. Грошові доходи-головний стимул серед інших, оскільки вони найчастіше згадуються як фактори першого рівня, як причина підвищення результативності роботи. Поліпшення та збільшення доходів у більшості випадків має стимулюючий вплив, погіршення веде до серйозного невдоволення.

В організації використовуються також і додаткові форми стимулювання, які можна зарахувати до факторів другого рівня. Це допомога у навчанні, вечори відпочинку, подання оплачуваних днів непрацездатності, відпустка, вихідні дні тощо.

Більшість співробітників зацікавлені у присутності стимулів 2-го рівня, оскільки шукають головним чином сталого становища у створенні (можливості вчитися, можливість захворіти без ризику втратити роботу тощо.), і навіть налагодження позитивного клімату у колективі (вечори відпочинку).

Кожен опитаний співробітник зазначив, що йому потрібна більша кількість стимулів і як наслідок цього було проведено дослідження на визначення типу, сили та спрямованості мотивації працівників відділення.

Анкету опитування респондентів наведено у додатку В.

Дані анкетування було занесено до таблиці розрахунку середнього балу респондентів за групами мотивації.

Таблиця 2.8. Аналіз вимог

№ респондента	1 підгрупа				2 підгрупа			Середній бал	3 підгрупа			4 підгрупа			Середній бал	Відповідь на запитання №49
–	50	55	60	61	52	54	56	–	48	53	58	51	57	59	–	–
1	3	2	2	2	1	1	1	1,7	3	2	3	2	2	2	2,3	2
2	1	2	2	1	1	2	2	1,6	3	1	3	1	2	2	2,0	2
3	2	1	1	1	2	2	1	1,4	3	1	3	1	2	1	1,8	3
4	2	2	2	2	1	1	1	1,6	3	2	3	2	3	2	2,5	2
5	1	2	2	3	2	1	1	1,9	3	3	3	3	2	1	2,5	2
6	1	3	3	3	2	2	2	2,3	3	1	2	1	3	3	2,2	1
7	3	1	2	2	3	1	1	1,8	2	2	3	1	2	2	2,0	3
8	3	2	1	2	2	2	2	2,0	3	1	2	2	2	1	1,8	1
9	2	2	2	1	1	2	1	1,6	3	3	2	3	1	3	2,5	2
10	3	3	2	3	1	1	1	2,0	3	2	2	3	2	2	2,3	2

Результуюча таблиця за силою мотивації, спрямованістю мотивації та типом мотивації

Таблиця 2.9. Сила мотивації, спрямованості мотивації та її тип

№ респондента	№ гол. групи мотивації	Порівн. бал по групі	Тип мотивації	Порівн. бал із мотивації	Сила мотивації	Спрямованість мотивації
1	2	2,3	3	1,8	середня	Мотив збереження
2	2	2,0	3	1,7	середня	Мотив збереження
3	2	1,8	3	1,4	середня	Мотив збереження
4	2	2,5	3	1,8	середня	Мотив збереження
5	2	2,5	3	2,1	середня	Мотив збереження
6	1	2,3	1	2,1	середня	Мотив збереження
7	2	2,0	3	1,7	середня	Мотив збереження
8	1	2,0	1	1,8	середня	Мотив збереження
9	2	2,5	3	1,8	середня	Мотив збереження
10	2	2,3	3	2,0	середня	Мотив збереження

У результаті, превалюючий у більшості 90% 3 тип мотивації – спрямованість задоволення матеріальних потреб (зарплата, достаток тощо.), кар'єрне зростання, можливість спілкування з людьми і можливість заслужити повагу. У тих-таки 90% середня сила мотивації, спрямовану збереження вже наявних стимулів. Сильної мотивації та спрямованості на досягнення своєї мети у співробітників не зазначено. Отже, адміністрації слід підвищувати рівень зацікавленості працівників.

У 10% респондентів відмічено відсутність мотивації як такої.

За наявності даної ситуації адміністрації слід звернути увагу на той факт, що люди, які рухаються стимулами, працюють набагато результативніше.

На основі анкети (додаток В) респондентам було запропоновано оцінити ступінь важливості вимог та можливості їх задоволення за 10-бальною шкалою в результаті ми отримали такі дані:

Таблиця 2.10. Ступінь важливості вимог та можливості їх задоволення за 10-ти бальною шкалою

№	Вимоги щодо даних анкети	Ранг важливості вимог	Ранг можливості задоволення	відхилення
1	Хороший заробіток	10	5	5
2	Цікава робота, приносить задоволення	7	4	3
3	Можливість просунутися по службі	7	2	5
4	Можливість приносити користь людям	4	2	2
5	Можливість отримати житло, влаштувати дитину до дитячого садка, отримати путівку	8	1	7
6	Можливість виконати обов'язок перед суспільством, робити що потрібно	3	2	1
7	Можливість підвищити кваліфікацію, поповнювати знання	6	4	2
8	Можливість випускати продукцію, що має попит	3	1	2
9	Можливість заслужити на повагу	8	7	1
10	Забезпечувати достаток, купувати що захочеться	10	4	6
11	Можливість спілкування з людьми	7	5	2
12	Можливість застосувати свої знання та здібності	5	4	1
13	Бути самостійним у роботі, вирішувати самому, що робити	6	1	5

У ході вищевикладених даних стає очевидним, що найбільша різниця між важливістю вимог співробітників та можливістю їхнього задоволення склалася у вимогах щодо матеріального благополуччя, по можливості причетності до процесу прийняття рішень, та по можливості кар'єрного зростання.

На основі цього ВАТ «Ранкова зірка» пропонується комплексна системамотивації праці персоналу із задоволення виявлених потреб.

Використання даних методів дозволить підвищити ступінь задоволеності та зацікавленості персоналу у покращенні результатів роботи, а також змінити мотиви досягнення та збільшити силу мотивації працівників.

Таблиця 2.11. Мотивація працівників

№	Компоненти мотивації	Інструменти, методи	Цілі мотивації
1	Кадрова політика	Переміщення співробітників по відділах, освоєння суміжних професій	Внутрішньовиробнича мобільність та гнучкість у застосуванні професійної кваліфікації
2	Залучення до прийняття рішень	Делегування відповідальності, добровільна участь у прийнятті рішень	Залучення до справ організації, прийняття відповідальності співробітників він
3	Організація робочого місця	Психологічні елементи, умови праці ( колірне оформленняінтер'єру офісу)	Насолода від роботи
4	Гнучкий пристрій робочого часу	Ковзкий графік роботи, збільшення відпустки співробітникам	Відповідальне використання робочого часу
5	Оцінка персоналу	Оцінка поведінки та роботи співробітників нематеріальними методами стимулювання	Позитивний вплив на поведінку особистості
6	Система участі у розподілі прибутку	Колегіальне рішення % від премії за результатами роботи	Орієнтація на співвідношення витрат та результатів
7	Форми соціальних пільг	Страхування життя, страхування від нещасних випадків	Відчуття соціальної захищеності співробітниками

Висновок

У цьому роботі було розглянуто теоретичні аспекти мотивації праці персоналу у створенні, було сформовано цілі й завдання, місце й ролі мотивації праці у системі управління персоналом.

Актуальність обраної теми поза сумнівами, т.к. під час вивчення теоретичних аспектівТеми та проведення практичних досліджень незаперечним є той факт, що мотивація праці займає одне з провідних місць у системі управління персоналом загалом.

При плануванні та організації роботи керівник визначає, що має зробити дана організація, коли, як і хто, на його думку, повинен це зробити. Якщо вибір цих рішень зроблено ефективно, керівник отримує можливість координувати зусилля багатьох і спільно реалізовувати потенційні можливості групи працівників. Однак, на практиці найчастіше, керівники помилково вважають, що якщо якась організаційна структура чи певний вид діяльності чудово «працюють» на папері, то вони також добре «працюватимуть» і в житті. Але це не так. Керівник, щоб ефективно рухатися назустріч меті, повинен координувати роботу та змушувати людей виконувати її.

Управління персоналом на сучасному етапінабуває особливої значущості: воно дозволяє узагальнити та реалізувати цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, обліку особистісного фактора у побудові системи управління персоналом організації.

У ході теоретичних досліджень було встановлено, що система мотивації праці повинна враховувати елементи всіх розглянутих у гол. 1 теорій мотивації, оскільки на сьогоднішній день немає єдиної правильної теорії мотивації. Тому також як і в теорії управління в цілому, тут необхідно враховувати ситуаційні фактори та відповідно до них мотивувати працівників на підвищення ефективності діяльності

На основі проведених досліджень було зроблено висновки:

1. Головним стимулом у покращенні результативності роботи є заробітна плата та інші форми матеріального заохочення (премії, матеріальна допомога тощо)

2. Крім матеріальної зацікавленості працівники організації висловлюють побажання:

Можливість кар "єрного росту

Наявність додаткових соціальних гарантій

Похвали та визнання професійних успіхів

Можливість участі у процесі прийняття рішень

Прийняття частки відповідальності

Можливість домогтися поваги у колективі

Можливість реалізувати себе

Можливість спілкування з людьми тощо.

Задоволення мотиваційних потреб ефективніше і дешевше організації, ніж їх незадоволення. Щоб визначити, як і в яких пропорціях потрібно застосовувати методи та інструменти мотивації, адміністрація повинна знати потреби її працівників. Керівник повинен уважно спостерігати за своїми підлеглими, щоб вирішити які потреби змінюються, і не можна розраховувати, що той самий мотив ефективно працюватиме весь час.

Виробництво, що швидко розвивається, не залишає сучасному менеджеру часу на набуття досвіду методом проб і помилок. Крім того, сьогодні, коли технологія придбала для бізнесу величезне значення, керівник повинен володіти теорією менеджменту, яка дає можливість ефективного управління організацією. Однією з найважливіших частин менеджменту є – мотивація. Умови та механізми задоволення мотиваційних потреб – фізичних, економічних, соціальних тощо. численні і з них перелічені у цій роботі. З їхньою допомогою можна домогтися вмілого керівництва та сталого зростання організації.

Список використаних джерел

1. Андрєєв Г.М. Соціальна психологія - М.: МДУ. 1999
2. Вейл П. Мистецтво менеджменту - М.: Новини, 1993
3. Веснін В.Р. Практичний менеджмент персоналу: посібник з кадрової роботи- М.: Юрист, 1998
4. Веснін В.Р. Менеджмент всім. - М.: Юрист, 1994
5. Громова О.М. та ін. Організація управлінської праці. - М.: ДАУ, 1993
6. Десслер Г. Управління персоналом. - М.: «БІНОМ», 1997
7. Дятлов В.А. Управління персоналом. - М.: «ПРІОР», 1998
8. Іванцевич Д.М., Лобанов А.А. Людські ресурсиуправління. - М.: Справа, 1993
9. Кібанов А.Я. Організація управління персоналом для підприємства. - М.: ДАУ, 1994
10. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства. ― М.: Інфра-М, 1998
11. Мескон та ін. Основи менеджменту. - М.: Справа, 1992
12. Менеджмент організації. / За ред. З.П. Рум'янцевий. М: Інфра-М, 1995
13. Основи управління персоналом. / За ред. Б.М. Генкіна та ін. - М.: Вища школа, 1996
14. Старобінський Е.Є. Як керувати персоналом. - М.: «Інтел-Синтез», 1995
15. Управління персоналом організації. / За ред. А Я. Кібанова - М.: Інфра-М, 1998.

Дипломна робота на тему "Психологічні аспекти мотивації трудової діяльності"оновлено: Грудень 2, 2018 автором: Статті.Ру

Розділи