Soziale und psychologische Funktionen des Managements. Psychologische Grundlagen des Managements: Lehrbuch

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Scud

Einführung
Kapitel 1. Psychologische Aspekte Motivation der Arbeitstätigkeit.
1.1. Arbeitsmotivation im Management
1.2. Die Struktur der menschlichen Motivationssphäre
1.3. Psychologische Aspekte der Motivation
Kapitel 2. Verbesserung des Personalmanagementsystems von Morning Star OJSC
2.1. Allgemeine Merkmale der Organisation
2.2. Methoden der Mitarbeitermotivation
2.3. Analyse der Personalmotivation einer Struktureinheit
Abschluss
Liste der verwendeten Quellen

Einführung

Zu Beginn des 21. Jahrhunderts tritt die Menschheit in eine Ära dynamischer sozialer und sozialer Veränderungen ein Wirtschaftsbeziehungen, die den Übergang der Gesellschaft auf eine neue Entwicklungsstufe bestimmt. Fortschritte in Wissenschaft und Technologie einerseits und die steigenden Bedürfnisse der Menschen (zusammen mit zunehmenden Möglichkeiten, diese zu befriedigen) andererseits haben die Gesellschaft und die Arbeit einer Führungskraft radikal verändert.

Manager beginnen das Gefühl zu haben, dass sie die Fähigkeit verlieren, eine Organisation (Unternehmen oder andere Wirtschaftseinheit) mit gewöhnlichen, traditionellen Methoden und Mitteln zu führen. Veränderungen in den Menschen und im externen wirtschaftlichen, politischen und geschäftlichen Umfeld der Gesellschaft erfordern eine Umstrukturierung der Arbeit von Managern sowie die Einführung neuer Methoden, Verfahren und Managementinstrumente im modernen Management.

Management ist eine Reihe von Prinzipien, Methoden, Mitteln und Formen des Produktionsmanagements mit dem Ziel, die Produktionseffizienz und deren Rentabilität zu steigern.

Allerdings ist in der russischen Wirtschaft das Verständnis, dass materielles Eigentum nicht das Wichtigste in der Wirtschaft ist, noch nicht ausgereift. Die Hauptsache ist ein Mensch mit seinen Ideen, ein Mensch, der materielles Eigentum so bewegt, dass die Wirtschaft von rentenorientiert zu gewinnorientiert wird. Aktuelle und strategische Nachhaltigkeit des Unternehmens, Wettbewerbsfähigkeit, Gewinnmargen und Wohlstand in Marktbedingungen bestimmt durch die innere Konsistenz und Konsistenz des Interessensystems aller Beteiligten wirtschaftlicher Prozess. Andernfalls untergräbt ein Interessenkonflikt die Marktposition und Wettbewerbsfähigkeit der Organisation und der Gesellschaft insgesamt.

Jeder moderne Manager leitet ein Unternehmen, indem er die folgenden Managementfunktionen umsetzt: Planung, Organisation, Kontrolle, Koordination und Motivation.

Führungskräfte setzen ihre Entscheidungen in die Tat um, indem sie die Grundprinzipien der Motivation in die Praxis umsetzen.

Motivation ist der Prozess, sich selbst und andere zu motivieren, zu handeln, um persönliche oder organisatorische Ziele zu erreichen.

Viele Wissenschaftler haben zur Motivationstheorie beigetragen, angefangen beim Begründer des wissenschaftlichen Managements, F. Taylor, der die Probleme der Zusammenarbeit zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern, ihrer Aus- und Weiterbildung, der Arbeitsverteilung und der Verantwortung zwischen der Unternehmensverwaltung und den Arbeitnehmern aufzeigte .

Die von Management- und Psychologietheoretikern entwickelten inhaltlichen und prozeduralen Motivationsansätze liegen sich recht nahe, ergänzen sich in der Praxis und sind eng miteinander verflochten. Der amerikanische Philosoph D. Dewey macht darauf aufmerksam, dass der tiefste Wunsch, der der menschlichen Natur innewohnt, der „Wunsch, bedeutsam zu sein“ ist. Das tiefste Merkmal der menschlichen Natur ist der leidenschaftliche Wunsch, von anderen Menschen geschätzt zu werden. Daher hat eine Führungskraft ein großes „motivatives Einflussfeld“ auf eine Person, basierend auf diesem Verständnis der Grundbedürfnisse von Menschen, wenn sie im Team zusammenarbeiten.

Es ist zu beachten, dass sich Führungskräfte stets der Notwendigkeit bewusst sein müssen, Menschen zu motivieren, für die Organisation zu arbeiten. Sie sollten nicht denken, dass einfache materielle Belohnungen dafür ausreichen. Dieses Missverständnis muss ausgeräumt werden, denn Geld motiviert nicht immer zu mehr Arbeit.

Die wahren Beweggründe, die einen Menschen dazu bewegen, bei der Arbeit sein Bestes zu geben, sind schwer zu definieren und äußerst komplex. Aber gemeistert moderne Modelle Motivation kann der Manager seine Fähigkeiten bei der Gewinnung eines gebildeten, wohlhabenden Mitarbeiters von heute erheblich erweitern, um Aufgaben auszuführen, die auf die Erreichung der Ziele der Organisation abzielen.

Studienziele:

– theoretisches Wissen in der Disziplin „Motivation der Arbeitstätigkeit“ festigen;

Bauen wirksames Modell Motivation der Arbeitstätigkeit.

Studienziele:

Fachliteratur zu einem bestimmten Problem studieren;
Quelldaten sammeln und analysieren;
entwickeln Vorschläge zur Verbesserung des Systems der Personalmotivation in der Organisation.

Kapitel 1. Psychologische Aspekte der Arbeitsmotivation.

1.1. Arbeitsmotivation im Management

Motivation Im Management ist es die Anregung des Willens des Mitarbeiters, seine Tätigkeit im Produktionsprozess zu entwickeln.

Andererseits zielt Motivation darauf ab, individuelle und Gruppenbedürfnisse von Menschen zu befriedigen (Motivation – Motivation).

In der Theorie des Behaviorismus (aus dem Englischen – Verhalten) oder der Theorie des persönlichen Verhaltens wird Motivation mit Motivation in Verbindung gebracht soziales Verhalten Person. Der Behaviorismus betrachtet menschliches Verhalten als eine Reihe menschlicher Reaktionen (Reaktionen) auf Einflüsse (Reize). Außenumgebung oder das „Reiz-Reaktion“-System.

Motivation im Management ist ein Anreizsystem, das einen Mitarbeiter oder eine Gruppe von Mitarbeitern dazu veranlasst, sich aktiv an Arbeitsaktivitäten zu beteiligen, ihre persönlichen Interessen den allgemeinen Interessen der Organisation unterzuordnen und eine qualitativ hochwertige Erreichung der Ziele der Organisation anzustreben.

Motivation als Führungsfunktion wird durch ein Anreizsystem umgesetzt, d. h. alle Handlungen eines Untergebenen müssen für ihn positive oder negative Folgen im Hinblick auf die Befriedigung seiner Bedürfnisse oder das Erreichen seiner Ziele haben.

Beim Aufbau des sozialen „Organismus“ eines Unternehmens führt der Manager folgende Hauptarbeitsgruppen aus:

Führt Planung und Personalauswahl durch;

Schafft ein System aus Motivation, Qualität und Vergütung;

Führt eine Rationalisierung der Arbeitsprozesse durch;

Schafft Bedingungen für die sozialpsychologische Stabilität der Organisation.

Personal Eine Organisation ist eine Ansammlung von Mitarbeitern, die durch gemeinsame Ziele und Interessen im Prozess der Aktivitäten der Organisation organisatorisch vereint sind.

Personalmotivationsmechanismus ist ein System sozioökonomischer Beziehungen, das mit der Motivationswirkung auf einzelne Arbeitnehmer und auf das gesamte Personal der Organisation verbunden ist, sowie eine Reihe von funktionalen und organisatorischen Strukturen, Formen, Methoden und Anreizen, durch die diese sozioökonomischen Beziehungen umgesetzt werden .

Unter Verhaltensregulation versteht man die Motivation durch die Identifizierung funktionaler oder wünschenswerter Verhaltensweisen, die Verstärkung dieser Verhaltensweisen und die Unterdrückung unerwünschter Verhaltensweisen durch negative Verstärkungen.

Ein typischer Prozess zur Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens umfasst:

Identifizieren des Problems oder der gewünschten Verhaltensänderung;

Entwicklung eines Systems von Bewertungen und Maßnahmen, mit denen Sie Verhaltensänderungen bewerten und erkennen können;

Motivationsmanagement.

Die Struktur des Motivationsmechanismus umfasst Komponenten kurzfristiger, langfristiger, individueller und gruppenmotivierender Wirkung auf das Personal der Organisation.

Bei aller Vielfalt an Motivationsmethoden und -ansätzen haben sich vier relativ unabhängige Anreizgruppen als wirksam erwiesen: monetäre; gezielt (komplex); Bereicherung des Arbeitsinhalts; Partizipation.

Es wurden zwei wesentliche („klassische“) Ansätze zur Managementmotivation identifiziert: inhaltliche und prozedurale. Im ersten Schritt wird versucht zu verstehen, was einen Menschen motiviert, eine qualitativ hochwertige Arbeit aufzunehmen und auszuführen, was der Inhalt von Motiven ist und welche Anreize zum Erfolg im Beruf beitragen.

Die Prozesstheorie der Motivation beantwortet die Frage, welche Anreize eine Person dazu zwingen, sich anzustrengen, um dem von der Organisation gesetzten Ziel näher zu kommen. Neueste umfassende Motivationssysteme werden entwickelt. (siehe Tabelle 1.1)

Tabelle 1.1. Motivationstheorie

Motivationstheorien	Zusammenfassung
(1)	(2)
1). Maslows Hierarchie der Bedürfnisse	Inhaltstheorien der Motivation Der Theorie zufolge bilden die existierenden fünf Haupttypen von Bedürfnissen (physiologische Bedürfnisse, Sicherheit, soziale Bedürfnisse, Erfolg und Selbstausdruck) eine hierarchische Struktur, die als Dominante das menschliche Verhalten bestimmt. Die Bedürfnisse höherer Ebenen motivieren einen Menschen erst, wenn die Bedürfnisse niedrigerer Ebenen zumindest teilweise befriedigt sind. Allerdings ist diese hierarchische Struktur nicht absolut starr und streng.
2). McClellands Theorie der Bedürfnisse	McLelland glaubte, dass die von Maslow vorgeschlagene Klassifizierung der Bedürfnisse nicht vollständig sei, und ergänzte sie durch die Einführung des Konzepts der Bedürfnisse nach Macht, Erfolg und Zugehörigkeit.
3). Graetzbergs Zwei-Faktoren-Theorie	Er kam zu dem Schluss, dass im Arbeitsprozess wirkende Faktoren die Befriedigung von Bedürfnissen beeinflussen. Hygienische Faktoren (Höhe des Entgelts, Arbeitsbedingungen, zwischenmenschliche Beziehungen und Art der Kontrolle durch Vorgesetzte) verhindern lediglich die Entstehung eines Gefühls der Unzufriedenheit mit der Arbeit. Um Motivation zu erreichen, ist es notwendig, den Einfluss motivierender Faktoren sicherzustellen – wie Erfolgserlebnisse, beruflicher Aufstieg, Anerkennung durch andere, Verantwortung und erhöhte Chancen.
1). Erwartungstheorie	Prozesstheorien der Motivation Es basiert auf der Annahme, dass ein Mensch seine Bemühungen nur dann auf die Erreichung eines Ziels richtet, wenn er von der hohen Wahrscheinlichkeit einer Befriedigung seiner Bedürfnisse oder der Erreichung des Ziels überzeugt ist. Motivation ist eine Funktion des Erwartungsfaktors „Arbeitseinsatz – Ergebnisse“, der Erwartungen – „Ergebnisse – Belohnungen“ und der Valenz (d. h. dem relativen Grad der Zufriedenheit).
(1)	(2)
	Die effektivste Motivation wird dann erreicht, wenn Menschen davon überzeugt sind, dass sie mit ihren Bemühungen das Ziel auf jeden Fall erreichen und eine besonders wertvolle Belohnung erhalten. Die Motivation lässt nach, wenn Menschen die Erfolgsaussichten oder den Wert von Belohnungen als gering einschätzen.
2). Theorie der Gerechtigkeit	Geht davon aus, dass Menschen das Verhältnis von Belohnung zu Aufwand subjektiv bewerten und es mit dem vergleichen, was ihrer Meinung nach andere Arbeitnehmer für ähnliche Arbeit erhalten haben. Eine ungerechte Vergütung führe ihrer Einschätzung nach zu psychischem Stress. Generell gilt: Wer seine Arbeit für unterbewertet hält, wird den Aufwand reduzieren. Hält er seine Arbeit für überbewertet, wird er im Gegenteil den Aufwand auf dem gleichen Niveau belassen oder ihn sogar erhöhen.
3). Porter-Lawler-Modell	Es basiert auf der Tatsache, dass Motivation eine Funktion der Bedürfnisse, Erwartungen und Vorstellungen der Mitarbeiter hinsichtlich einer fairen Vergütung ist. Die Produktivität eines Mitarbeiters hängt von seinem Einsatz, seinen Eigenschaften und Fähigkeiten sowie seiner Einschätzung seiner Rolle ab. Die Höhe des Aufwands hängt davon ab, wie der Mitarbeiter den Wert der Belohnung einschätzt und wie sicher er ist, dass er sie erhält. Arbeitsproduktivität erzeugt Zufriedenheit und nicht umgekehrt.
1). Beteiligung der Berufstätigen an der Leitung der Organisation	Neueste Motivationstheorien Dabei geht es darum, die Mitarbeiter in die Diskussion von Entscheidungen und anderen Problemen des aktuellen Lebens der Organisation einzubeziehen, wodurch sie ein Gefühl der Beteiligung an den Angelegenheiten und der Arbeit des Unternehmens wecken und/oder zeigen können.
2). Beteiligung der Arbeitnehmer am Gewinn des Unternehmens	Es geht davon aus, dass der Manager das Prinzip der Gewinnbeteiligung anwendet (jeder erhält einen Teil des Einkommens entsprechend seinem Beitrag zur gemeinsamen Sache, also seiner Qualifikation und Position).
3). Beteiligung am Eigentum der Organisation	Psychologen glauben, dass das Hauptinteresse eines jeden Menschen das Gefühl der Eigenverantwortung ist. Es ist der Besitz von Eigentum, der einem Menschen ein Gefühl von Selbstvertrauen und wirtschaftlicher Freiheit gibt.
(1)	(2)
	Daher können Manager dem Mitarbeiter einen Teil des Unternehmenseigentums für den Aufwand anbieten. Obwohl dieser Anteil materiell gesehen gering ist, ist seine Bedeutung im psychologischen Sinne äußerst groß.

Somit lässt sich festhalten, dass klassische, auf der Bedarfsforschung basierende Motivationstheorien sowie prozessuale Ansätze es Unternehmen ermöglichen, Menschen in kreative Arbeit einzubeziehen und auf dieser Grundlage ihre Produktivität zu steigern.

Klassische Motivationsansätze haben viele positive Ergebnisse zur Steigerung der Produktivität gebracht. Die neuesten Motivationstheorien berücksichtigen die neuen Umstände des modernen Lebens:

Das Lebenstempo hat stark zugenommen; Das Lebensumfeld und das Geschäftsumfeld haben sich qualitativ verändert (Arbeitsbedingungen – eine Vielzahl von Maschinen, Sensoren, Mobiltelefonen, Faxgeräten usw. sind aufgetaucht);

Die Wechselgeschwindigkeit von Modellen und Produktgenerationen hat zugenommen;

Der Wettbewerb hat auf allen Märkten zugenommen, was von den Arbeitgebern verlangt, verstärkt auf die Qualität der Arbeitskräfte zu achten.

Die Arbeit wird immer globaler, was (zusammen mit der zunehmenden Komplexität der Produkte) die Überwachung der Arbeit des Personals faktisch unmöglich macht und die Alternative eine bewusste (kreative) Einstellung zur Arbeit ist.

Die konsequente Einführung neuer Managementmethoden im Bereich der Arbeitsmotivation und ihrer Qualität führt zu einer Steigerung der Arbeitsproduktivität. Es müssen jedoch nicht nur externe Umweltfaktoren berücksichtigt werden, sondern auch interne Umweltfaktoren, die das menschliche Verhalten im Arbeitsprozess beeinflussen, zu denen auch der Motivationsbereich einer Person gehört.

Auf die Struktur der Motivationssphäre einer Person wird in Abschnitt 1.2 näher eingegangen. diese Kursarbeit.

1.2. Die Struktur der menschlichen Motivationssphäre

Es gibt zwei wirklich und funktional miteinander verbundene Seiten im menschlichen Verhalten: Anreiz und Regulierung.

Anreiz sorgt für Aktivität und Verhaltensrichtung; Der Regulator ist dafür verantwortlich, wie sich dieses Verhalten unter bestimmten Bedingungen von Anfang bis Ende (bis zum Erreichen des Ziels) entwickelt.

Der Begriff „Motivation“ wird in zwei Bedeutungen verwendet:

1) als Bezeichnung eines Systems von Faktoren, die das Verhalten bestimmen (insbesondere Bedürfnisse, Motive, Absichten, Ziele, Interessen usw.);

2) als Merkmal eines Prozesses, der Verhaltensaktivitäten auf einem bestimmten Niveau unterstützt.

Von allen Motivationskonzepten ist das Konzept das wichtigste Bedürfnisse.

Bedürfnisse- der Zustand des Bedürfnisses einer Person nach bestimmten Bedingungen, die ihr für eine normale Existenz und Entwicklung fehlen.

Bedürftigkeitszustände sind immer mit dem Vorhandensein eines unangenehmen inneren Gefühls der Unzufriedenheit verbunden, mit einem objektiven Mangel an dem, was der Körper zu seiner Beseitigung benötigt. Das Bedürfnis aktiviert den Körper und erzeugt sein Verhalten, das darauf abzielt, das Gesuchte zu finden.

Die Quantität und Qualität der Bedürfnisse der Menschen hängen vom Grad ihrer Organisation, ihrem Lebensstil und ihren Lebensbedingungen usw. ab.

Menschen als Individuen unterscheiden sich voneinander durch die Vielfalt ihrer Bedürfnisse (organisch, materiell, spirituell und sozial) und ihre besondere Kombination.

Die Hauptmerkmale von Bedürfnissen sind folgende: Stärke, Häufigkeit des Auftretens und Methoden der Befriedigung sowie der inhaltliche Inhalt der Bedürfnisse, d. h. eine Menge jener Objekte, mit deren Hilfe ein bestimmtes Bedürfnis einer bestimmten Person vollständig befriedigt werden kann.

Motiv– der Artikel, der einen dringenden Bedarf erfüllt, d. h. Als Mittel zu seiner Befriedigung organisiert und lenkt es in gewisser Weise das Verhalten der Menschen.

Somit sind Leitung und Organisation, d.h. Zweckmäßigkeit und Angemessenheit des Verhaltens können nur durch ein bestimmtes Motiv – den Gegenstand eines gegebenen Bedürfnisses – gewährleistet werden. Daher gilt für volle Motivation, d.h. Um das Verhalten anzuregen und in eine bestimmte Richtung zu lenken, sind mindestens zwei Motivationsfaktoren erforderlich: Bedürfnis und Motiv.

Der Unterschied zwischen Bedürfnissen und Motiven zeigt sich im Zusammenhang mit ihrer unterschiedlichen Rolle bei der Motivation von Verhalten als Prozess. Jedes bestehende Bedürfnis, der Grad seiner Befriedigung oder Unzufriedenheit, manifestiert sich subjektiv und in der Regel unbewusst in Emotionen. Das Motiv erscheint im menschlichen Geist als Objekt oder Ziel, auf das das Verhalten letztendlich ausgerichtet ist.

Ein Motiv ist immer auf die eine oder andere Weise mit den Erkenntnisprozessen verbunden: Wahrnehmung, Denken, Gedächtnis und Sprache.

Ziel- ein direktes, notwendigerweise bewusstes Ergebnis, auf welches Verhalten gerade ausgerichtet ist.

Ein Ziel ist jener motivierende Bewusstseinsinhalt, den ein Mensch als unmittelbares und unmittelbar erwartetes Ergebnis seiner Tätigkeit wahrnimmt. Es ist das Hauptobjekt der Aufmerksamkeit, besetzt das Kurzzeit- und Arbeitsgedächtnis; der Denkprozess, der sich zu einem bestimmten Zeitpunkt abspielt, und die meisten emotionalen Erfahrungen sind damit verbunden.

Die oben besprochenen Motivationsformationen: Bedürfnisse, Motive und Ziele sind die Hauptbestandteile der Motivationssphäre eines Menschen.

Jedes Bedürfnis kann durch viele Motive verwirklicht werden, und jedes Motiv kann durch eine andere Reihe miteinander verbundener, nacheinander erreichter Ziele befriedigt werden. Verhalten, das auf die Befriedigung eines Bedürfnisses abzielt, wird wiederum in einzelne Aktivitätsarten (Kommunikation) unterteilt, die bestimmten Motiven entsprechen, und jede Aktivitätsart (Kommunikation) wird in eine Reihe von Aktionen unterteilt, die bestimmten Zielen entsprechen.

Die Motivationssphäre einer Person kann auch anhand der folgenden Kriterien beurteilt werden: Entwicklung, Flexibilität und Hierarchie.

1).Entwicklung der Motivationssphäre – qualitative Vielfalt der Motivationsfaktoren auf jeder Ebene. Je vielfältiger die Bedürfnisse, Motive und Ziele eines Menschen sind, desto ausgeprägter ist seine Motivationssphäre.

2) Als flexibler gilt ein Motivationsbereich, in dem zur Befriedigung eines Motivationsimpulses allgemeinerer Natur (höherer Ebene) vielfältigere Motivationsanreize niedrigerer Ebene eingesetzt werden können.

Entwicklung und Flexibilität prägen die Motivationssphäre eines Menschen auf unterschiedliche Weise. Entwicklung ist die Vielfalt des potenziellen Spektrums von Objekten, die einer bestimmten Person zur Befriedigung eines tatsächlichen Bedürfnisses dienen können, und Flexibilität ist die Beweglichkeit von Verbindungen, die zwischen verschiedenen Organisationsebenen der Motivationssphäre bestehen: zwischen Motiven und Bedürfnissen, Motive und Ziele, Bedürfnisse und Ziele.

3).Hierarchisierung ist ein Merkmal der Struktur jeder Organisationsebene der Motivationssphäre, getrennt betrachtet. Bedürfnisse, Motive und Ziele existieren nicht als arrangierte Mengen von Motivationsfaktoren. Manche Bedürfnisse (Motive, Ziele) sind stärker als andere und treten häufiger auf als sie es tun; andere sind schwächer und werden seltener aktualisiert. Je größer die Unterschiede in der Stärke und Häufigkeit der Aktualisierung von Motivationsformationen gleicher Ebene sind, desto höher ist die Hierarchisierung der Motivationssphäre.

Als Treiber menschlichen Verhaltens gelten neben Bedürfnissen, Motiven und Zielen auch Interessen, Aufgaben, Wünsche und Absichten.

Interesse- ein besonderer kognitiver Motivationszustand kognitiver Natur, der in der Regel nicht in direktem Zusammenhang mit einem zentralen Bedürfnis zu einem bestimmten Zeitpunkt steht.

Der Mensch interessiert sich für alles, was ihm potenziell zur Befriedigung seiner Bedürfnisse und Motive und zur Erreichung seiner Ziele dienen kann.

Zinsen entsprechen einer besonderen Art von Tätigkeit, die als Indikativforschung bezeichnet wird. Die höchste Entwicklungsstufe solcher Aktivitäten ist die wissenschaftliche und künstlerisch-kreative Forschung.

Aufgabe– ein privater Situations- und Motivationsfaktor, der bei der Durchführung einer zielgerichteten Handlung entsteht und überwunden werden muss, um weiterzumachen.

Die gleiche Aufgabe kann im Prozess der Ausführung verschiedener Handlungen entstehen und ist daher ebenso bedarfsunspezifisch wie interessenspezifisch.

Wünsche und Absichten- Diese treten momentan auf und ersetzen sich motivierend ziemlich schnell subjektive Zustände, sich ändernde Bedingungen für die Durchführung von Aktionen erfüllen.

Interessen, Aufgaben, Wünsche und Absichten sind zwar Teil des Systems der Motivationsfaktoren, an der Verhaltensmotivation beteiligt, spielen jedoch weniger eine anregende als vielmehr eine instrumentelle Rolle. Sie sind eher für den Stil als für die Richtung des Verhaltens verantwortlich.

1.3. Psychologische Aspekte der Motivation

Bei der Betrachtung der „Technologie“ der Arbeitsmotivation ist es notwendig, die Vielfalt der psychologischen Mechanismen zu berücksichtigen, die der bewussten Einstellung zur Arbeit zugrunde liegen. Achten wir in diesem Zusammenhang auf zwei psychologische Mechanismen der Arbeitsmotivation, die den gesamten Prozess der Bildung und Etablierung der Einstellung der Menschen dazu bestimmen. Somit gibt es einen Mechanismus zur Befriedigung wichtiger Bedürfnisse und Interessen; Wirkmechanismus von Anreizen und Motiven.

Der praktische Nutzen der Orientierung in den genannten Mechanismen liegt darin, dass sie dabei hilft, sowohl die objektive als auch die subjektive Seite des psychologischen Prozesses der Bildung und Zustimmung der Einstellung der Menschen zur Arbeit darzustellen und die mentale Einheit dieser Seiten zu verstehen.

Der psychologische Mechanismus der Arbeitsmotivation sind zunächst die Bedürfnisse und Interessen der Menschen. Bedürfnisse drücken ihre Verbindung zur Außenwelt aus. Je besser dieser Zusammenhang alles widerspiegelt, was für das Leben eines Menschen notwendig ist, desto günstiger ist seine persönliche Entwicklung. Bedürfnisse, gebrochen durch die Bedürfnisse der körperlichen und geistigen Entwicklung eines Menschen, werden durch seine Psyche vermittelt und wirken als Interessen in seinem Werte-Weltanschauungskomplex. Generell bilden Bedürfnisse und Interessen eine Art Grundlage, um einen Menschen zum Handeln zu motivieren. Deshalb ist die gezielte Bildung von (vor allem vernünftigen) Bedürfnissen, die Verwirklichung bestimmter Interessen eine der Ausgangsbedingungen für die Motivation der Personalarbeit. Ist diese Bedingung nicht erfüllt, entspricht die psychische Stimmung der Menschen (ihre sozialen Einstellungen, Wertorientierungen etc.) möglicherweise nicht den Aufgaben der Arbeitsmotivation.

Bedürfnisse und Interessen motivieren Menschen zu bestimmten Aktivitäten, bestimmen ihr Handeln und verleihen ihrem Handeln einen bewussten Charakter. Diese Aktionen können jedoch ausgeführt werden oder auch nicht. Bedürfnisse und Interessen regen an, motivieren einen Menschen, bringen ihn aber nicht endgültig in einen Zustand der Aktivität. Eine Brücke, die die sensorisch-rationale Aktivitätsbereitschaft eines Menschen mit seinem Willensapparat verbindet und als Mechanismus für Anreize und Motive fungiert. Es erklärt, wie die Bedürfnisse und Interessen der Menschen mit den äußeren Bedingungen interagieren, der realen Situation, in der sie sich aufgrund der Produktionsumstände befinden.

Anreiz – Dabei handelt es sich um einen äußeren Einfluss, der im Bewusstsein eines Menschen bestimmte für ihn bedeutsame Bedürfnisse und Interessen schärft.

Psychologisch bildet diese Verschlimmerung im Geist eine persönliche Einstellung (Sinn) gegenüber äußeren Einflüssen in Form eines bestimmten emotionalen Willensaktes unter Einbeziehung des Denkens. Dieser gesamte komplexe Prozess der Bewusstseinsarbeit, einschließlich der Handlungen von Menschen, wird als Motiv bezeichnet. Das Motiv ist in der Handlung vorhanden. Es mag mehr oder weniger bewusst sein, aber es gibt keine Handlungen ohne Motive.

Anreize übersetzen also die Wirkung von Bedürfnissen und Interessen in Motive, also in einen spezifischen semantischen Grund für das Handeln von Menschen. Wie bekannt, äußere Gründe Handeln Sie durch die inneren Bedingungen der Psyche des Menschen. Wenn Bedürfnisse als Ausgangsursache für äußere Einflüsse fungieren, dann sind Motive jene inneren Bedingungen, die die gerichtete Organisation des Gefühls- und Werte-Weltanschauungskomplexes vervollständigen und die Willensäußerung bestimmen.

Das oben Gesagte lässt uns behaupten, dass die Arbeitsmotivation ein vor allem psychologisches Problem ist. Keine Formen und Methoden der Motivation können die gewünschte Wirkung erzielen, wenn bei ihrer Entwicklung und Umsetzung die grundlegenden Beziehungen der menschlichen Psyche zur Außenwelt nicht berücksichtigt werden.

Diese Zusammenhänge spiegeln sich am umfassendsten in den oben beschriebenen psychologischen Motivationsmechanismen wider. Um die Funktionsweise dieser Mechanismen zu verstehen, ist es hilfreich, die allgemeinen und spezifischen Anforderungen an die Organisation der Arbeitsmotivation zu kennen.

Zu den allgemeinen Anforderungen zählt, was mit der Bedürfnis- und Interessenbildung durch die wissenschaftliche Arbeitsorganisation verbunden ist.

Der Erfolg der Arbeitsmotivation hängt entscheidend davon ab, inwieweit Anforderungen wie die geschickte Wahl der Ziele, deren Vermittlung an die Menschen und die Leidenschaft für diese Ziele verwirklicht werden.

Die wichtigste Voraussetzung für die Organisation der Arbeitsmotivation besteht außerdem darin, das persönliche Interesse der Arbeitnehmer an der Arbeit sicherzustellen.

Persönliches Interesse ist der Wunsch einer Person, auf Ziele hinzuarbeiten, deren Erreichung ihren Bedürfnissen und Interessen entspricht und ihre Erwartungen erfüllt. Je vollständiger persönliche Interessen verwirklicht werden, desto bereitwilliger und leidenschaftlicher ist eine Person für die Aktivitäten, die dazu beitragen.

Ein Rückgang des persönlichen Interesses an der Arbeit führt zu einer verstärkten Wahrnehmung der negativen Aspekte der Art und des Inhalts der Arbeit, ihrer Organisation, der Beziehungen im Team durch die Mitarbeiter und letztendlich zu einer Verringerung der Arbeitsproduktivität.

Neben den allgemeinen Anforderungen an die Arbeitsmotivation sind eine Reihe spezifischer Anforderungen zu beachten:

1).umfassende Berücksichtigung objektiver Arbeitsbedingungen, die einen Einfluss auf die Bildung der Eindrücke und Vorstellungen des Arbeitnehmers über die Arbeit sowie auf seinen psychophysiologischen Zustand haben können oder haben. Betrachten wir einige dieser Bedingungen:

Zimmertemperatur;

Raumbeleuchtung;

Farbgestaltung von Geräten und Räumlichkeiten;

Informationserklärung;

Arbeitsrhythmus;

Organisation des Arbeitsplatzes;

Arbeitsrationierung;

Sanitäre und hygienische Bedingungen;

Beziehungen im Team;

2) Gewährleistung der organischen Einheit materieller und moralischer Anreize, der Kontinuität der Kombination materieller und moralischer Anreize für die bewusste Einstellung der Menschen zur Arbeit;

3).Die wichtigsten Methoden der Arbeitsmotivation sind Ermutigung und Bestrafung, die in Form spezifischer Maßnahmen materieller und moralischer Anreize für eine bewusste Einstellung der Menschen zur Arbeit wirken.

Arbeitsmotivation spielt die Rolle eines einzigartigen Mechanismus, der sich direkt auf das menschliche Bewusstsein auswirkt. Daher muss es umfassend psychologisch begründet werden. Dabei ist bei der Organisation die Einhaltung einer Reihe psychologischer und didaktischer Grundsätze von besonderer Bedeutung:

Gewissheit – das heißt, es muss dafür gesorgt werden, inwieweit das Motivationssystem die Mitarbeiter fachlich und moralisch richtig leitet.

Die Arbeitsmotivation sollte die Menschen auf das Lösen konzentrieren spezifische Aufgaben Produktion. Die konsequente Einhaltung des Grundsatzes der Motivationssicherheit betrifft nicht nur den wirtschaftlichen, sondern auch den moralischen und psychologischen Aspekt der Konsequenzen, die durch die Einführung bestimmter Indikatoren verursacht werden können. Diese Motivationsindikatoren müssen wiederum durchdacht sein. Es ist notwendig, ihre Folgen, ihre Auswirkungen auf das Bewusstsein der Menschen prädiktiv zu bestimmen.

Gerechtigkeit.

Spezielle Bedeutung dieses Prinzip hat bei der Verhängung materieller und moralischer Strafen.

Aktualität.

Die psychologische Wirkung von Belohnung und Bestrafung steht in direktem Zusammenhang mit diesem Prinzip. Oft ist die Nichteinhaltung von Anreizfristen einer der Gründe für die Fluktuation von Mitarbeitern im Unternehmen.

Sichtweite.

Dieses Prinzip beeinflusst aktiv das Bewusstsein der Menschen (Fotoausstellungen, Ehrentafeln etc.). Das gesamte System der materiellen und moralischen Stimulation bedarf des visuellen Ausdrucks. Mit anderen Worten: Je visueller die Stimulation, desto höher ist die psychologische Wirkung ihrer Anwendung.

Daher muss besonders darauf hingewiesen werden, dass den Menschen die Ausdrucksformen der Motivation und ihre Präsentation nicht gleichgültig sind.

Alle diese psychologischen und didaktischen Prinzipien bilden ein System, dessen Anwendung eine strikte Konsequenz und geschickte Umsetzung bei der Organisation der Mitarbeitermotivation erfordert. Generell sind psychologische Empfehlungen zur Gestaltung der Arbeitsmotivation und deren praktische Umsetzung ein verlässlicher Hebel zur Steigerung der Arbeitseffizienz und zur Nutzung interner Reserven für das Wirtschaftswachstum in der Produktion.

Kapitel 2. Verbesserung des Personalmanagementsystems von Morning Star OJSC

2.1. Allgemeine Merkmale der Organisation

Die offene Aktiengesellschaft „Morning Star“, im Folgenden „Gesellschaft“ genannt, wurde durch Beschluss des Leiters der Verwaltung des Zentralbezirks Chabarowsk vom 04.08.93 Nr. 298 registriert. Die Organisation ist juristische Person und arbeitet auf der Grundlage der Charta und Gesetzgebung der Russischen Föderation. Die Gesellschaft ist Rechtsnachfolgerin in allen vermögensrechtlichen und zivilrechtlichen Angelegenheiten sowie im Rahmen der Erfüllung vertraglicher Pflichten Arbeitskollektiv kommunales Unternehmen „Harmony“.

Firmenname der Organisation: geschlossene Aktiengesellschaft „Morning Star“

Das Hauptziel der Organisation: Einen gewinn erzielen.

Gründer von OJSC „Morning Star“:

Fernöstliche Geschäftsbank „Dalcombank“, 680000, Chabarowsk, st. Dzerzhinsky, 34-a
JSC „Trading Company Complex“, Korsakow, Region Sachalin, st. Sowjetskaja, 46
Einzelperson Slobodenyuk Olga Dmitrievna, Korsakov, Region Sachalin, st. Lermontova, 37.

Die Charta sieht folgende Arten von Aktivitäten vor:

Bau von Wohngebäuden, Garagen, Kellern, Bauwerken usw.
Produktion und Verkauf von Konsumgütern sowie industriellen und technischen Produkten sowohl in der Russischen Föderation als auch im Ausland
Transport von Gütern innerhalb der Russischen Föderation und auf internationalen Strecken
Erbringung touristischer Dienstleistungen, Organisation und Leitung des Hotelmanagements, Vermietung touristischer Ausrüstung usw.
Produktion und Vermietung von Video- und Audiomaterialien
Werbetätigkeit
Organisation eines Schönheitssalons (!)
jegliche Immobilientransaktionen
Organisation eines Friseursalons (!)
Organisation eines Massagesalons (!)
Bereitstellung von Gesundheitsdienstleistungen, einschließlich Sauna, Fitnessstudio und anderen Arten von Gesundheitsdienstleistungen
Durchführung spektakulärer Pop- und Kulturveranstaltungen
Organisation des Glücksspielgeschäfts gemäß der Gesetzgebung der Russischen Föderation
und andere.

Von den oben genannten Arten von Aktivitäten bietet das Unternehmen die folgende Liste von Dienstleistungen an:

Organisation eines Schönheitssalons (alle Arten von kosmetischen Dienstleistungen, Faltenstraffung, Lifting, Lymphdrainage, Maniküre, Pediküre usw.)
Organisation eines Friseursalons (alle Arten von Frisuren, Haarfärben, Dauerwellen usw.)
Organisation eines Massagesalons (Akupressur, Honigmassage, Abnehmmassage usw.).

Leitungsorgane der Organisation Sind:

Hauptversammlung;
Generaldirektor (alleiniges Exekutivorgan);

Der Generaldirektor wird gewählt Hauptversammlung Aktionäre in der in der Satzung des Unternehmens vorgeschriebenen Weise.

An der Spitze des JSC steht ein Generaldirektor, der einem stellvertretenden Generaldirektor direkt unterstellt ist. Dem Stellvertreter unterstellt. Gen. Der Direktor hat folgende Abteilungen:

1 Abteilung direkt besetzt
2. Abteilung, die die Haupttätigkeiten ausführt
3. Abteilung
Finanz- und Buchhaltungsabteilung unter der Leitung von Ch. Buchhalter
Eine von einem Chef geleitete administrative Wartungsorganisation, deren Aufgabe es ist, die JSC mit den für die Durchführung ihrer Aktivitäten erforderlichen materiellen Ressourcen zu versorgen
Abteilung für Verbraucherarbeit, die sich mit der Förderung von Dienstleistungen auf dem Markt und der Bewertung der Qualität der Filialen befasst.

Die Organisationsstruktur des JSC ist in entsprechende Strukturblöcke (Abteilungen, Dienste) gegliedert. Dieser Ansatz zur Bildung einer Organisationsstruktur wird in der Managementtheorie als Abteilungsbildung bezeichnet . Und angesichts der Tatsache, dass die Organisation die Mitarbeiter entsprechend den von ihnen ausgeübten Funktionen gruppiert organisatorische Struktur JSC könnte man es nennen funktionale Abteilungsgliederung.

Allerdings ist zu beachten, dass das JSC eine Mischform verschiedener Organisationsstrukturen nutzt. Dies geschieht, weil sich die Ziele und Zielsetzungen der Unternehmensführung ändern, die Zahl der Strukturbereiche reduziert, kurzfristige Projekte umgesetzt werden usw. Unter modernen Bedingungen ist es sehr schwierig, sich für eine effektive Organisationsstruktur zu entscheiden. Die Geschwindigkeit der Umweltveränderungen hat so stark zugenommen, dass moderne Manager nicht so sehr nach einer bestimmten, dauerhaften Struktur suchen müssen, sondern vielmehr nach einer temporären Struktur, die einen bestimmten Entwicklungsstand der Organisation widerspiegelt.

Das Management einer OJSC muss berücksichtigen, dass eine effektive Struktur nur mit einem breiten, integrierten Ansatz für Veränderungen im Unternehmen und seiner Umgebung gewählt werden kann.

Der Prozess zur Anpassung der Organisationsstruktur sollte Folgendes umfassen:

systematische Analyse der Funktionsweise der Organisation und ihres Umfelds, um Problembereiche zu identifizieren. Die Analyse kann auf einem Vergleich konkurrierender oder verwandter Organisationen basieren, die andere Bereiche der Wirtschaftstätigkeit repräsentieren;
Entwicklung eines Masterplans zur Verbesserung der Organisationsstruktur;
konsequente Umsetzung geplanter Veränderungen;
Förderung einer stärkeren Sensibilisierung der Mitarbeiter, wodurch ihre Verantwortung für die beabsichtigten Veränderungen steigt.

Genehmigtes Kapital Organisation ist 23 000 000 (dreiundzwanzig Millionen Rubel) Rubel.

Es besteht aus 230 Stammaktien mit einem Nennwert von jeweils 100.000 (einhunderttausend) Rubel.

Die Anteile werden in der folgenden Reihenfolge an die Aktionäre verteilt:

Dalcombank – 20 Aktien für einen Gesamtbetrag von 2.000.000 (zwei Millionen) Rubel

JSC „Trading Company Kompleks“ – 200 Aktien im Gesamtwert von 20.000.000 (zwanzig Millionen) Rubel

Slobodenyuk O.D. – 10 Aktien für einen Gesamtbetrag von einer Million Rubel.

Das genehmigte Kapital einer Organisation kann durch Erhöhung des Nennwerts aller ausstehenden Aktien oder Aktien einer bestimmten Kategorie (Arten) oder durch die Platzierung zusätzlicher Aktien erhöht werden.

Eine Reduzierung des genehmigten Kapitals ist möglich, indem der Nennwert sowohl aller ausstehenden Aktien als auch Aktien einer bestimmten Kategorie (Art) herabgesetzt wird.

Stand 01.01.2001 Durchschnittszahl Personal - 24 Personen.

Die Altersspanne der Mitarbeiter liegt zwischen 22 und 47 Jahren.

Anzumerken ist, dass im Jahr 2000 der Personalbestand aufgrund der Erweiterung des Tätigkeitsumfangs um 20 % aufgestockt wurde.

Gemäß der Satzung des Unternehmens hat die Organisation eine gemischte Vergütungsform eingeführt: Tarifgehalt + % des abgeschlossenen Plans.

Die Organisation hat ein eigenes Tarifsystem mit 10 Kategorien eingeführt. Das Tarifgehalt ist streng geregelt. In Servicefilialen wird ein Zuschlag von 0,5 % auf den Gesamtbetrag der Kundenbetreuung erhoben.

Jeder Mitarbeiter hat Anspruch auf 24 Tage Urlaub. Wenn er an Wochenenden oder Feiertagen arbeitet, hat er das Recht, einen bezahlten Tag an seinen Urlaub anzurechnen. Das Urlaubsgeld wird gemäß der Gesetzgebung der Russischen Föderation berechnet. Zusätzlich zum Urlaubsgeld erhält jeder Mitarbeiter eine finanzielle Unterstützung in Höhe eines Monatsgehalts.

Basierend auf ihren Leistungsergebnissen am Ende des Geschäftsjahres erhalten die Mitarbeiter eine Prämie (basierend auf dem 13-Gehalt-Prinzip) in Höhe von 2 % des Gewinns.

Bei Morning Star OJSC wird bei der Einstellung eine Vereinbarung zwischen dem Arbeitnehmer und der Verwaltung geschlossen, die die Rechte und Pflichten beider Parteien regelt. Die Verwaltung verpflichtet sich, dem Arbeitnehmer einen technisch ausgestatteten Arbeitsplatz zur Verfügung zu stellen, sichere Arbeitsbedingungen zu schaffen, Krankenurlaub zu bezahlen, regelmäßigen Urlaub innerhalb der vereinbarten Frist zu gewähren, Studienurlaub zu gewähren und gegebenenfalls nach Ermessen der Organisation zu entsenden Mitarbeiter zu Fortbildungskursen.

Über Beförderungen entscheidet der Generaldirektor unter Berücksichtigung der Empfehlungen der Abteilungsleiter und anderer Mitarbeiter.

Gemäß der gängigen Praxis finden alle 2 Monate informelle Entspannungsabende im Team statt.

Welche Methoden der Mitarbeitermotivation bei Morning Star OJSC zum Einsatz kommen, wird im Folgenden ausführlich besprochen.

2.2. Methoden der Mitarbeitermotivation

Im Zuge der Analyse der Gründungsdokumente, der Analyse der Arbeit des Unternehmens, der Beziehung zwischen Verwaltung und Mitarbeitern wurden Methoden zur Mitarbeitermotivation identifiziert.

Tabelle 2.1. Methoden der Mitarbeitermotivation

Organisatorisch

Administrativ

Wirtschaftlich

Sozialpsychologisch

1. Vollständige technische Ausstattung des Arbeitsplatzes

2. Mitarbeiter in Entscheidungen über Personalbewegungen einbeziehen (noch theoretisch)

3.Durchführung von Informationsveranstaltungen

Stellenbeschreibung für jede Mitarbeiterkategorie

1. dokumentierte Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Verwaltung im Arbeitsvertrag

2.Organisation der Personalschulung (Weiterbildungskurse)

1. Zuzahlung zum Gehalt (% der Dienstleistung)

2. monatliche Zusatzzahlungen an das Personal (% des Umsatzes)

3. Jahresbonus basierend auf den Ergebnissen des Jahres

finanzielle Unterstützung für den Urlaub

1. Zahlung des Krankenstands

2. Abhalten von Entspannungsabenden

3.Gewährung zusätzlicher Urlaubstage

Laut einer Umfrage unter Verwaltungsvertretern und Mitarbeitern können mit diesen Motivationsmethoden folgende Ziele erreicht werden:

Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Zustand des Arbeitsplatzes
Beteiligung der Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung über die Personalbewegung innerhalb der Organisation
Sensibilisierung der Mitarbeiter für die Angelegenheiten der Organisation
Klare Abgrenzung der Rechte und Pflichten der Verwaltung und der Mitarbeiter
Die Mitarbeiter haben ein klares Verständnis ihrer beruflichen Verantwortung
Wesentliches Interesse der Mitarbeiter an der Verbesserung der Arbeitsergebnisse
Schaffung eines positiven moralischen und psychologischen Klimas im Team
Steigerung der Professionalität der Mitarbeiter
Das Gefühl der sozialen Sicherheit der Mitarbeiter
Steigerung des Gewinns der Organisation

Die Mitarbeiter sind der Meinung, dass die eingesetzten Methoden erweitert werden sollten. Im Rahmen der Befragung äußerten die Mitarbeiter folgende Wünsche:

Fühlen Sie sich stärker in den Entscheidungsprozess eingebunden
Spüren Sie mehr soziale Sicherheit
Anwendung einer flexiblen Arbeitszeitgestaltung (gleitende Arbeitszeitregelung, Teilzeitarbeit, ggf. unbezahlter Urlaub)
Bereitstellung von Karrieremöglichkeiten
Erhöhung der materiellen Belohnung für Arbeitsergebnisse

Als Ergebnis der Analyse ist festzustellen, dass eine gewisse Diskrepanz zwischen den Wünschen der Mitarbeiter und den tatsächlichen Methoden der Personalförderung besteht.

Für eine strukturellere und detailliertere Analyse wird eine Abteilung von Morning Star OJSC betrachtet – Abteilung 1.

Merkmale der Struktureinheit

Das Hauptziel der 1. Abteilung besteht also darin, den Kundenservice in folgenden Bereichen zu organisieren:

Friseurdienstleistungen,

Kosmetologische Dienstleistungen,

Massagedienstleistungen.

Die 1. Division ist eine der drei Hauptdivisionen, aber die größte von allen.

An der Spitze der Abteilung steht ein Chef, dem ein Stellvertreter und ein leitender Kundendienstspezialist direkt unterstellt sind. Insgesamt sind in der Abteilung 10 Personen beschäftigt – 3 davon sind Führungskräfte, 7 Personen sind Angestellte. Die Abteilung veranstaltet täglich eine Informationsveranstaltung für die Mitarbeiter, um aktuelle Themen zu besprechen.

Alle Mitarbeiter der Abteilung sowie Führungskräfte verfügen über eine Berufsausbildung.

Jeder Abteilungsmitarbeiter hat Arbeitsbeschreibung, wo seine beruflichen Verantwortlichkeiten angegeben sind.

2.3. Analyse der Personalmotivation einer Struktureinheit

Der nächste Arbeitsschritt bestand darin, die soziale Struktur der Abteilung festzulegen.

Die Hauptzusammensetzung der Abteilung besteht aus Mitarbeitern unter 29 Jahren – 60 %, die 30-40-Jährigen und die 50-60-Jährigen sind zu jeweils 20 % gleichmäßig verteilt.

70 % der Arbeitnehmer verfügen über eine Hochschulausbildung, 20 % erhalten diese durch ein Teilzeitstudium an Universitäten, 10 % verfügen über eine technische Sekundarausbildung, planen jedoch, im Sommer 2001 an die Universität zu gehen.

Dadurch ist die Mehrheit der in der Abteilung tätigen Mitarbeiter unter 29 Jahre alt (60 %), 90 % verfügen über eine höhere Ausbildung oder erhalten eine solche. 50 % der Mitarbeiter arbeiten seit 4 Jahren, die anderen 50 wurden im vergangenen Jahr aufgrund der Erweiterung des Tätigkeitsbereichs eingestellt.

Es wurden 5 Personen unter 29 Jahren mit höherer Bildung eingestellt. Die Verwaltung des Unternehmens geht davon aus, dass die Studierenden Studienurlaub nehmen Korrespondenzabteilung beeinträchtigt die Erreichung der Ziele der Organisation, weshalb bei der Auswahl der Mitarbeiter Bewerber bevorzugt wurden, die bereits über eine höhere Ausbildung verfügten.

Zur Klärung der Einstellungen zur Arbeit interessierte uns der Grad der Arbeitszufriedenheit der Abteilungsmitarbeiter in Abhängigkeit von der Sozialstruktur. Als Ergebnis wurden die folgenden Daten in den folgenden Tabellen erhalten:

Tabelle 2.2. Einstellung zur Arbeit je nach Alter

Sind Sie mit der Arbeit zufrieden?	Bis 29 Jahre alt		30-40 Jahre		40-50 Jahre		Gesamt
Sind Sie mit der Arbeit zufrieden?	Menschen	%	Menschen	%	Menschen	%	Menschen	%
1. Sehr zufrieden mit der Arbeit	1	10	1	10	–	–	2	20
	3	30	1	10	1	10	5	50
3. Arbeit ist gleichgültig	–	–	–	–	–	–	–	–
4. Eher unzufrieden	2	20	–	–	1	10	3	30
5.Völlig unzufrieden	–	–	–	–	–	–	–	–
6.Schwer zu beantworten	–	–	–	–	–	–	–	–
GESAMT	6	60	2	20	2	20	10	100

Tabelle 2.3. Einstellung zur Arbeit je nach Ausbildung

Sind Sie mit der Arbeit zufrieden?	Mitteltechnisch		Nicht ok. höher		Höher		Gesamt
Sind Sie mit der Arbeit zufrieden?	Menschen	%	Menschen	%	Menschen	%	Menschen	%
1. Sehr zufrieden mit der Arbeit	1	10	1	10	–	–	2	20
2. Mehr zufrieden als unzufrieden	–	–	1	10	4	40	5	50
3. Arbeit ist gleichgültig	–	–	–	–	–	–	–	–
4. Eher unzufrieden	–	–	–	–	3	30	3	30
5.Völlig unzufrieden	–	–	–	–	–	–	–	–
6.Schwer zu beantworten	–	–	–	–	–	–	–	–
GESAMT	1	10	2	20	7	70	10	100

Tabelle 2.4. Arbeitseinstellung abhängig von der Betriebszugehörigkeit

Im Ergebnis waren 20 % der Befragten mit ihrer Arbeit zufrieden, 50 % waren eher zufrieden als unzufrieden und 30 % waren eher unzufrieden.

Der Großteil der Jugendlichen unter 29 Jahren (30 %) ist eher zufrieden als unzufrieden, 20 % sind eher unzufrieden. 1 Person zeigte sich mit der Arbeit vollkommen zufrieden. Das bedeutet, dass junge Menschen immer noch auf der Suche nach sich selbst sind. In diesem Alter sind viele Motivationsmethoden für die Zufriedenheit erforderlich.

Die Befragten waren 30–40 Jahre alt, das Alter, in dem sich ein Mensch als Individuum etablierte und seine Bedürfnisse und Ziele formte. Davon sind 10 % mit ihrer Arbeit zufrieden, 10 % sind eher zufrieden.

Die Befragten im Alter von 40 bis 50 Jahren verteilten sich gleichmäßig auf die Antworten 2 und 4.

Die größte Unzufriedenheit mit der Arbeit äußern demnach Personen unter 29 Jahren; die volle Zufriedenheit verteilt sich zu gleichen Teilen auf die Befragten unter 29 Jahren und die 30- bis 40-Jährigen. Die Mitarbeiter sind unabhängig vom Alter mit ihrer Arbeit in höherem Maße zufrieden bzw. eher zufrieden als unzufrieden.

Menschen mit höherer Bildung sind nicht vollkommen zufrieden mit ihrer Arbeit; sie sind diejenigen, die am wahrscheinlichsten mit ihrer Arbeit unzufrieden sind. Befragte mit technischer Sekundarausbildung sind mit ihrer Arbeit zufrieden.

Befragte, die seit 4 Jahren im Unternehmen arbeiten, sind mit ihrer Arbeit eher zufrieden als unzufrieden. In dieser Gruppe gibt es keine Antwort 4. Aus der Gruppe der Befragten, die seit 1 Jahr arbeiten, wird die Gesamtzahl der eher unzufriedenen Personen gebildet.

Im Allgemeinen ergibt sich folgende Situation:

70 % sind mit ihrer Arbeit zufrieden bzw. zufrieden, überwiegend Befragte, die seit mehr als 4 Jahren arbeiten, über eine höhere oder unvollständige Hochschulbildung verfügen und unter 29 Jahre alt sind.

30 % sind eher unzufrieden; dabei handelt es sich um Befragte, die seit 1 Jahr arbeiten, über eine höhere Ausbildung verfügen und unter 29 Jahre alt sind.

Dies bedeutet, dass der Hauptfaktor, der die Arbeitszufriedenheit beeinflusst, die Dauer der Beschäftigung in einer bestimmten Organisation ist (obwohl Alter und Bildung in beiden Gruppen gleich sind). Bei diesen Schlussfolgerungen ist zu berücksichtigen, dass prozentual die Mehrheit der Abteilungsmitarbeiter unter 29 Jahre alt ist und über eine höhere (oder unvollständige) Hochschulbildung verfügt.

Bei der Beurteilung der Arbeitsmotivation sind Daten zu den Gründen, die Unternehmenspersonal zur Arbeit motivieren, von besonderem Interesse. Alle Abteilungsmitarbeiter wurden gebeten, die Frage „Was motiviert Sie heute zur Arbeit“ zu beantworten. Die Antwortdaten wurden in Tabellen zusammengefasst und nach soziodemografischen Faktoren geordnet.

Tabelle 2.5. Arbeitsgründe je nach Alter

Gründe für die Arbeit	Bis 29 Jahre alt		30-40 Jahre		40-50 Jahre		Gesamt
Gründe für die Arbeit	Menschen	%	Menschen	%	Menschen	%	Menschen	%
1. Das tun, was ich liebe	1	10	1	10			2	20
2. Arbeiten bis zur Rente
					2	20	2	20
			1	10			1	10

6. Ich arbeite, bis ich entlassen werde
	5	50					5	50
GESAMT	6	60	2	20	2	20	10	100

Tabelle 2.6. Gründe für eine bildungsbasierte Arbeit

Gründe für die Arbeit	Mittlere Technologie.		Neoc.höher		Höher		Gesamt
Gründe für die Arbeit	Menschen	%	Menschen	%	Menschen	%	Menschen	%
1. Das tun, was ich liebe	1	10	1	10			2	20
2. Arbeiten bis zur Rente
3. Bei anderen Unternehmen ist die Situation ähnlich					2	20	2	20
4. Indem wir arbeiten, können wir die Situation ändern					1	10	1	10
5. Ich nehme Sozialleistungen in Anspruch
6. Ich arbeite, bis ich entlassen werde
Ich arbeite, aber ich suche nach einer besseren Option			1	10	4	40	5	50
GESAMT	1	10	2	20	7	70	10	100

Tabelle 2.7. Beschäftigungsgründe nach Dienstalter

Gründe für die Arbeit	1 Jahr		4 Jahre		Gesamt
Gründe für die Arbeit	Menschen	%	Menschen	%	Menschen	%
1. Das tun, was ich liebe			2	20	2	20
2. Arbeiten bis zur Rente
3. Bei anderen Unternehmen ist die Situation ähnlich	1	10	1	10	2	20
4. Indem wir arbeiten, können wir die Situation ändern			1	10	1	10
5. Ich nehme Sozialleistungen in Anspruch
6. Ich arbeite, bis ich entlassen werde
Ich arbeite, aber ich suche nach einer besseren Option	4	40	1	10	5	50
GESAMT	5	50	5	50	10	100

So bewerten 20 % der Befragten ihre Arbeit als ihre Lieblingsarbeit, die Hälfte von ihnen ist unter 29 Jahre alt, die andere Hälfte ist zwischen 30 und 40 Jahre alt, alle verfügen über eine höhere Ausbildung oder sind gerade dabei, diese zu absolvieren. und sind ebenfalls seit über 4 Jahren im Unternehmen tätig.

Mitarbeiter, die in der Organisation arbeiten, aber auf der Suche sind Beste Option 50 % der Gesamtzahl der Befragten. Davon sind 50 % Personen unter 29 Jahren, meist mit höherer Ausbildung und seit einem Jahr im Unternehmen beschäftigt. Unter denjenigen, die seit mehr als 4 Jahren bei Morning Star OJSC arbeiten, arbeiten nur 10 % der Befragten aus diesem Grund.

Die Befragten, die glauben, dass sie durch ihre Arbeit die Situation ändern können, machen 10 % der Gesamtzahl der Abteilungsmitarbeiter aus. Dabei handelt es sich um Mitarbeiter im Alter von 30 bis 40 Jahren mit höherer Ausbildung, die seit mehr als 4 Jahren im Unternehmen arbeiten.

Passive Mitarbeiter der Abteilung (die glauben, dass die Situation in anderen Organisationen identisch ist) machen 20 % der Gesamtzahl der Befragten aus. In den meisten Fällen handelt es sich dabei um Menschen mit höherer Bildung. Sie wurden gleichmäßig nach der Anzahl der geleisteten Arbeitsjahre verteilt.

Daher suchen die meisten Abteilungsmitarbeiter nach einer profitableren Beschäftigungsmöglichkeit. Wenn man bedenkt, dass die meisten Mitarbeiter des Unternehmens unter 29 Jahre alt sind und über eine höhere Ausbildung verfügen oder eine solche erhalten, ist die Dauer der Betriebszugehörigkeit der Hauptfaktor, der die Gründe für die Beschäftigung in dieser Organisation beeinflusst.

Basierend auf Beobachtung, Arbeitsanalyse und Fragebögen wurde ein Schema von Personalanreizformen erstellt. (Anhang A)

Durch die Analyse der tatsächlichen Anreizformen für Abteilungsmitarbeiter konnten wir Folgendes feststellen.

Als Maßnahmenpaket zur Steigerung der Arbeitstätigkeit der Arbeitnehmer, zur Steigerung der Arbeitseffizienz und ihrer Qualität werden sowohl moralische als auch materielle Formen der Anreize eingesetzt.

Am bedeutsamsten für die Mitarbeiter sind materielle Anreizformen wie Gehalt, Erfolgsbeteiligung und Zusatzzahlungen. Nach Angaben der Belegschaft sind dies Anreize zur Verbesserung der Arbeitsqualität. Das monetäre Einkommen ist unter anderem der Hauptanreiz, da es am häufigsten als Faktor erster Ebene als Grund für die Steigerung der Arbeitsleistung genannt wird. Eine Verbesserung und Steigerung des Einkommens wirkt in den meisten Fällen stimulierend, eine Verschlechterung führt zu ernsthafter Unzufriedenheit.

Darüber hinaus setzt die Organisation weitere Anreizformen ein, die als Faktoren der zweiten Ebene klassifiziert werden können. Dazu gehören Studienbeihilfen, freie Abende, die Bereitstellung bezahlter Krankheitstage, Urlaub, freie Tage usw.

Die meisten Mitarbeiter sind am Vorhandensein von Anreizen der Stufe 2 interessiert, da sie vor allem eine stabile Position in der Organisation (Lernmöglichkeiten, die Möglichkeit, krank zu werden, ohne das Risiko eines Arbeitsplatzverlustes usw.) sowie eine Etablierung anstreben ein positives Klima im Team (Ruheabende).

Jeder befragte Mitarbeiter gab an, dass er mehr Anreize benötige. Daher wurde eine Studie durchgeführt, um Art, Stärke und Richtung der Motivation der Abteilungsmitarbeiter zu ermitteln.

Der Fragebogen zur Befragung der Befragten ist in Anhang B enthalten.

Die Umfragedaten wurden in eine Tabelle eingegeben, um die durchschnittliche Punktzahl der Befragten nach Motivationsgruppe zu berechnen.

Tabelle 2.8. Anforderungsanalyse

Beklagter Nr.	1 Untergruppe				2 Untergruppe			Durchschnittsnote	3 Untergruppe			4 Untergruppe			Durchschnittsnote	Antwort auf Frage Nr. 49
–	50	55	60	61	52	54	56	–	48	53	58	51	57	59	–	–
1	3	2	2	2	1	1	1	1,7	3	2	3	2	2	2	2,3	2
2	1	2	2	1	1	2	2	1,6	3	1	3	1	2	2	2,0	2
3	2	1	1	1	2	2	1	1,4	3	1	3	1	2	1	1,8	3
4	2	2	2	2	1	1	1	1,6	3	2	3	2	3	2	2,5	2
5	1	2	2	3	2	1	1	1,9	3	3	3	3	2	1	2,5	2
6	1	3	3	3	2	2	2	2,3	3	1	2	1	3	3	2,2	1
7	3	1	2	2	3	1	1	1,8	2	2	3	1	2	2	2,0	3
8	3	2	1	2	2	2	2	2,0	3	1	2	2	2	1	1,8	1
9	2	2	2	1	1	2	1	1,6	3	3	2	3	1	3	2,5	2
10	3	3	2	3	1	1	1	2,0	3	2	2	3	2	2	2,3	2

Resultierende Tabelle zu Motivationsstärke, Motivationsrichtung und Motivationsart

Tabelle 2.9. Die Stärke der Motivation, die Richtung der Motivation und ihre Art

Beklagter Nr.	Ch. Nr. Motivationsgruppen	Heiraten. Gruppenpunktzahl	Art der Motivation	Heiraten. Motivationswert	Die Kraft der Motivation	Schwerpunkt der Motivation
1	2	2,3	3	1,8	Durchschnitt	Motivkonservierung
2	2	2,0	3	1,7	Durchschnitt	Motivkonservierung
3	2	1,8	3	1,4	Durchschnitt	Motivkonservierung
4	2	2,5	3	1,8	Durchschnitt	Motivkonservierung
5	2	2,5	3	2,1	Durchschnitt	Motivkonservierung
6	1	2,3	1	2,1	Durchschnitt	Motivkonservierung
7	2	2,0	3	1,7	Durchschnitt	Motivkonservierung
8	1	2,0	1	1,8	Durchschnitt	Motivkonservierung
9	2	2,5	3	1,8	Durchschnitt	Motivkonservierung
10	2	2,3	3	2,0	Durchschnitt	Motivkonservierung

Infolgedessen ist der vorherrschende dritte Motivationstyp bei der überwiegenden Mehrheit von 90 % der Fokus auf die Befriedigung materieller Bedürfnisse (Gehalt, Einkommen usw.), das Karrierewachstum, die Möglichkeit, mit Menschen zu kommunizieren und die Möglichkeit, sich Respekt zu verdienen. Dieselben 90 % verfügen über eine durchschnittliche Motivationsstärke, die darauf abzielt, bestehende Anreize zu erhalten. Die Mitarbeiter zeigten keine starke Motivation und Konzentration auf die Erreichung ihrer Ziele. Daher sollte das Management das Maß an Mitarbeiterengagement erhöhen.

10 % der Befragten gaben einen Mangel an Motivation als solchen an.

Angesichts dieser Situation sollte die Verwaltung darauf achten, dass Menschen, die durch Anreize angetrieben werden, viel effektiver arbeiten.

Basierend auf dem Fragebogen (Anhang B) wurden die Befragten gebeten, den Grad der Wichtigkeit der Anforderungen und die Möglichkeit, diese zu erfüllen, auf einer 10-Punkte-Skala einzuschätzen. Als Ergebnis erhielten wir folgende Daten:

Tabelle 2.10. Der Grad der Wichtigkeit der Anforderungen und die Möglichkeit, diese zu erfüllen, wird auf einer 10-Punkte-Skala angegeben

№	Anforderungen an die Bewerbungsdaten	Wichtigkeitsrang der Anforderungen	Rang der Zufriedenheitsmöglichkeit	Abweichung
1	Guter Verdienst	10	5	5
2	Interessante Arbeit, macht Spaß	7	4	3
3	Chance, beruflich voranzukommen	7	2	5
4	Gelegenheit, Menschen zu helfen	4	2	2
5	Möglichkeit, eine Unterkunft zu bekommen, ein Kind in den Kindergarten zu bringen, einen Gutschein zu erhalten	8	1	7
6	Die Möglichkeit, einer Pflicht gegenüber der Gesellschaft nachzukommen und das Notwendige zu tun	3	2	1
7	Möglichkeit, Fähigkeiten zu verbessern und Wissen zu erweitern	6	4	2
8	Die Fähigkeit, Produkte herzustellen, die nachgefragt werden	3	1	2
9	Gelegenheit, sich Respekt zu verdienen	8	7	1
10	Sorgen Sie für Wohlstand, kaufen Sie, was Sie wollen	10	4	6
11	Möglichkeit, mit Menschen zu kommunizieren	7	5	2
12	Möglichkeit, Ihr Wissen und Ihre Fähigkeiten anzuwenden	5	4	1
13	Seien Sie unabhängig in Ihrer Arbeit, entscheiden Sie selbst, was Sie tun möchten	6	1	5

Im Zuge der oben genannten Daten wird deutlich, dass sich der größte Unterschied zwischen der Bedeutung der Arbeitnehmeranforderungen und der Möglichkeit, diese zu erfüllen, bei den Anforderungen an das materielle Wohlergehen, der Möglichkeit der Einbindung in den Entscheidungsprozess usw. herausgebildet hat die Möglichkeit einer beruflichen Weiterentwicklung.

Auf dieser Grundlage schlägt Morning Star OJSC ein umfassendes System zur Personalmotivation vor, um den identifizierten Bedarf zu decken.

Der Einsatz dieser Methoden erhöht die Zufriedenheit und das Interesse der Mitarbeiter an der Verbesserung der Arbeitsergebnisse, verändert die Leistungsmotive und erhöht die Motivationskraft der Mitarbeiter.

Tabelle 2.11. Mitarbeitermotivation

№	Komponenten der Motivation	Werkzeuge, Methoden	Motivationsziele
1	Personalpolitik	Mitarbeiter abteilungsübergreifend bewegen, verwandte Berufe beherrschen	Innerindustrielle Mobilität und Flexibilität bei der Nutzung beruflicher Qualifikationen
2	Beteiligung an der Entscheidungsfindung	Delegation von Verantwortung, freiwillige Beteiligung an der Entscheidungsfindung	Einbindung in die Angelegenheiten der Organisation, Übernahme der Verantwortung der Mitarbeiter
3	Arbeitsplatzorganisation	Psychologische Elemente, Arbeitsbedingungen (Farbgestaltung der Büroeinrichtung)	Freude an der Arbeit
4	Flexible Anpassung der Arbeitszeiten	Gleitende Arbeitszeiten, erhöhte Urlaubszeit für Mitarbeiter	Verantwortungsvoller Umgang mit der Arbeitszeit
5	Persönliche Beurteilung	Beurteilung des Verhaltens und der Leistung von Mitarbeitern mithilfe ideeller Anreizmethoden	Positiver Einfluss auf das individuelle Verhalten
6	System der Beteiligung an der Gewinnausschüttung	Kollektive Entscheidung % des Bonus basierend auf der Leistung	Konzentrieren Sie sich auf den Vergleich von Kosten und Nutzen
7	Formen sozialer Leistungen	Lebensversicherung, Unfallversicherung	Das Gefühl der sozialen Sicherheit der Mitarbeiter

Abschluss

In dieser Arbeit wurden die theoretischen Aspekte der Arbeitsmotivation des Personals in der Organisation betrachtet, Ziele und Zielsetzungen sowie der Platz und die Rolle der Arbeitsmotivation im Personalmanagementsystem formuliert.

Die Relevanz des gewählten Themas steht außer Zweifel, denn Bei der Auseinandersetzung mit den theoretischen Aspekten des Themas und der Durchführung praktischer Forschung lässt sich nicht leugnen, dass die Arbeitsmotivation einen der führenden Plätze im gesamten Personalmanagementsystem einnimmt.

Bei der Planung und Organisation der Arbeit legt der Manager fest, was genau die Organisation tun soll, wann, wie und wer es seiner Meinung nach tun soll. Wenn die Auswahl dieser Entscheidungen effektiv getroffen wird, hat der Manager die Möglichkeit, die Bemühungen vieler Menschen zu koordinieren und gemeinsam die potenziellen Fähigkeiten einer Gruppe von Arbeitnehmern auszuschöpfen. In der Praxis glauben Manager jedoch oft fälschlicherweise, dass eine bestimmte Organisationsstruktur oder eine bestimmte Art von Aktivität, wenn sie auf dem Papier gut „funktioniert“, auch im Leben „gut funktionieren“ wird. Aber das ist alles andere als wahr. Um ein Ziel effektiv zu erreichen, muss eine Führungskraft die Arbeit koordinieren und die Menschen dazu zwingen, sie auszuführen.

Personalmanagement bei moderne Bühne kommt eine besondere Bedeutung zu: Es ermöglicht uns, eine ganze Reihe von Fragen der individuellen Anpassung zu verallgemeinern und umzusetzen äußere Bedingungen, unter Berücksichtigung des persönlichen Faktors beim Aufbau des Personalmanagementsystems einer Organisation.

Im Zuge der theoretischen Forschung wurde festgestellt, dass das Arbeitsmotivationssystem die Elemente aller im Kapitel besprochenen Elemente berücksichtigen sollte. 1 Motivationstheorien, da es heute keine einzige richtige Motivationstheorie gibt. Daher ist es, wie in der Managementtheorie allgemein, notwendig, situative Faktoren zu berücksichtigen und die Mitarbeiter entsprechend zu motivieren, ihre Leistung zu verbessern

Basierend auf den durchgeführten Untersuchungen wurden folgende Schlussfolgerungen gezogen:

1. Der Hauptanreiz zur Verbesserung der Arbeitsleistung sind Löhne und andere Formen materieller Anreize (Prämien, finanzielle Unterstützung usw.).

2. Über das materielle Interesse hinaus äußern die Mitarbeiter der Organisation Wünsche:

Chance zur beruflichen Weiterentwicklung

Verfügbarkeit zusätzlicher sozialer Garantien

Lob und Anerkennung beruflicher Erfolge

Möglichkeit zur Mitwirkung am Entscheidungsprozess

Einen Teil der Verantwortung übernehmen

Gelegenheit, sich im Team Respekt zu verschaffen

Gelegenheit, sich selbst zu verwirklichen

Möglichkeit zur Kommunikation mit Menschen usw.

Die Befriedigung motivierender Bedürfnisse ist für die Organisation effektiver und kostengünstiger, als sie nicht zu befriedigen. Um festzulegen, wie und in welchem Umfang Motivationsmethoden und -instrumente eingesetzt werden sollen, muss die Verwaltung wissen, welche Bedürfnisse ihre Mitarbeiter haben. Der Manager muss seine Untergebenen sorgfältig beobachten, um zu entscheiden, welche Bedürfnisse sich ändern, und es kann nicht erwartet werden, dass dasselbe Motiv immer effektiv funktioniert.

Die sich schnell entwickelnde Produktion lässt dem modernen Manager keine Zeit, durch Versuch und Irrtum Erfahrungen zu sammeln. Darüber hinaus heute, wo die Technologie für Unternehmen Einzug gehalten hat großer Wert, muss der Manager die Managementtheorie beherrschen, die ihm die Möglichkeit gibt, die Organisation effektiv zu führen. Einer der wichtigsten Bestandteile des Managements ist die Motivation. Bedingungen und Mechanismen zur Befriedigung motivierender Bedürfnisse – physisch, wirtschaftlich, sozial usw. sind zahlreich und einige davon sind in dieser Arbeit aufgeführt. Mit ihrer Hilfe können Sie eine kompetente Führung und ein nachhaltiges Wachstum der Organisation erreichen.

Liste der verwendeten Quellen

1. Andreev G.M. Sozialpsychologie - M.: Moskauer Staatliche Universität. 1999
2. Weil P. The Art of Management - M.: News, 1993
3. Vesnin V.R. Praktisches Personalmanagement: ein Leitfaden für Personalarbeit– M.: Rechtsanwalt, 1998
4. Vesnin V.R. Management für alle. – M.: Rechtsanwalt, 1994
5. Gromova O.N. und andere. Organisation der Führungsarbeit. – M.: GAU, 1993
6. Dessler G. Personalmanagement. – M.: „BINOM“, 1997
7. Dyatlov V.A. Personalmanagement. – M.: „PRIOR“, 1998
8. Ivantsevich D. M., Lobanov A. A. Personalwesen Management. – M.: Delo, 1993
9. Kibanov A.Ya. Organisation des Personalmanagements im Unternehmen. – M.: GAU, 1994
10. Maslov E.V. Unternehmenspersonalmanagement. ― M.: Infra-M, 1998
11. Meskon et al. Grundlagen des Managements. – M.: Delo, 1992
12. Organisationsmanagement./ Ed. Z.P. Rumjanzewa. M.: Infra-M, 1995
13. Grundlagen des Personalmanagements. / Ed. B.M. Genkina und andere - M.: Higher School, 1996
14. Starobinsky E.E. Wie man Mitarbeiter verwaltet. – M.: „Intel-Sintez“, 1995
15. Organisatorisches Personalmanagement. / Ed. UND ICH. Kibanova - M.: Infra-M, 1998.

Abschlussarbeit zum Thema „Psychologische Aspekte der Arbeitsmotivation“ aktualisiert: 2. Dezember 2018 von: Wissenschaftliche Artikel.Ru

Ein Aspekt der Arbeitsteilung ist die Aufteilung in Führungskräfte und Untergebene. In unserer Literatur wurde Führung lange Zeit nur als eine Art gesellschaftspolitischer und politischer Führungsstil betrachtet juristische Tätigkeiten. Derzeit gelten die Tätigkeiten eines Managers als professionell, nämlich als Manager, der seine eigenen psychologischen, ethischen und pädagogischen Merkmale aufweist. Unter der Tätigkeit eines Managers versteht man eine Art professioneller Führungs- und Verwaltungstätigkeit im Bereich der Führungsbeziehungen.

Führen bedeutet, die Menschen, wirtschaftlichen Ressourcen und die Zeit verwalten zu können, die einer Organisation zur Erfüllung ihrer spezifischen Aufgaben zur Verfügung stehen. Der Teamleiter in unserer Gesellschaft ist ein Mitarbeiter, der über klar definierte Funktionen, Rechte und Pflichten sowie berufliche Arbeitsgrundsätze verfügt. Es gibt spezielle Literatur für Führungskräfte Bildungseinrichtungen, die professionelle Führungskräfte vorbereiten, werden wissenschaftliche Methoden der Auswahl, Beurteilung und aktiven psychologischen Ausbildung von Führungskräften verbessert.

Wie die Autoren des Buches „Psychologie und Kollegialität“ D. Kaidalov und E. Suimenko feststellten, umfasst die Psychologie der Führung die Untersuchung der sozialpsychologischen Aspekte der Führungstätigkeit einer Führungskraft. Seine Grundlage ist die Macht der Einheit des Befehls, und die Lösungsmethode sind die Methoden und der Stil der Führung. Die Lösung der Probleme der Optimierung der Führung sowohl in theoretischer als auch in praktischer Hinsicht beginnt mit dem Studium der Funktionen einer Führungskraft. Zuerst müssen wir definieren, was wir als die Funktion einer Führungskraft betrachten.

Eine Funktion ist in diesem Fall eine Reihe homogener Aufgaben, die sich wiederholen und gelöst werden müssen, um das normale Funktionieren eines bestimmten Systems und seinen Übergang von einem Zustand in einen anderen, der den Anforderungen besser entspricht, sicherzustellen.

Es gibt verschiedene Klassifizierungen von Führungsfunktionen, bei denen unterschiedliche Kriterien verwendet werden. Viele Forscher sprechen über Funktion und betrachten nacheinander die Phasen des Managementzyklus. Dieser Ansatz wurde vom Begründer der wissenschaftlichen Arbeitsorganisation im Westen, A. Fayol, ins Leben gerufen, der die folgenden Elemente sogenannter Verwaltungsoperationen identifizierte: Voraussicht; Organisation; Befehl; Koordinierung; Kontrolle.

Der Forscher Yu. Tikhomirov betrachtet die Funktionen eines Managers als: Organisation des Managementsystems; Auswahl der Ziele; Vorhersagen; Planung; Information; Entscheidungsfindung; Organisations- und Basisaktivitäten; Kontrolle; Beurteilung der Managementeffektivität.

V. Afanasyev nennt die folgenden Hauptmanagementfunktionen: Entwicklung und Annahme von Managemententscheidungen; Organisation; Regulierung und Anpassung; Buchhaltung und Kontrolle.

V. Afanasyev und Y. Tikhomirov konzentrieren sich auf die Relativität der Lösung der oben genannten Funktionen auf der Grundlage der Division durch Managementzyklen, da in echte Praxis Im Management sind alle diese Funktionen untrennbar miteinander verbunden oder stehen mit anderen Worten in enger Beziehung und gegenseitiger Abhängigkeit.

Psychologen und Soziologen legen (im Gegensatz zu Managementspezialisten) bei der Hervorhebung der Funktionen einer Führungskraft nicht nur den Führungszyklus, sondern die gesamte Struktur der Tätigkeit der Führungskraft im Arbeitsteam zugrunde. Der Manager wird nicht nur als Träger einer Verwaltungsaufgabe betrachtet, sondern berücksichtigt auch die Vielfalt der sozialen und pädagogischen Aufgaben, die er wahrnimmt.

Betrachtet man das allgemeine Strukturdiagramm der Funktionen eines Managers in Organisationssystemen, identifizieren V. Rubakhin und A. Filippov allgemeine und spezielle Funktionen.

Allgemeine Managementfunktionen:

Umsetzung von Entscheidungen staatlicher Stellen;

Festlegung der Ziele und Haupttätigkeitsrichtungen sowie Perspektiven für die Entwicklung der Organisation des Teams und der Produktion insgesamt;

Schaffung eines zusammenhängenden, effizienten Teams;

Bildung einer rationalen Organisationsstruktur;

Verteilung der funktionalen Verantwortlichkeiten, verfügbaren Ressourcen und Mittel innerhalb des Teams;

Entwicklung und Umsetzung einer effektiven Arbeitsorganisation und -verwaltung.

Besondere Funktionen sind Wirtschaftsplanung, Personal, Technologie und Management.

Die Wirtschaftsplanungsfunktion bezieht sich auf:

Ermittlung des Bedarfs an personellen und materiellen Ressourcen, Überwachung ihrer Verfügbarkeit und Nutzung;

Allgemeine Koordinierung der Aktivitäten der Untergebenen, um den effektiven Einsatz von Personal, materiellen Ressourcen und Ausrüstung sicherzustellen;

Prognose möglicher sogenannter Engpässe und Planung von Maßnahmen zu deren Beseitigung;

Selbstkontrolle Ihrer Arbeit;

Soziale Planung der Produktion im Allgemeinen.

Die Personalfunktion bezieht sich auf:

Besetzung und allgemeine Führung des Personals bei der Erfüllung seiner funktionalen Aufgaben;

Arbeitsorganisation, um das Personal zu studieren und die Aussichten für seinen weiteren Einsatz zu ermitteln;

Bereitstellung von Fortbildungen für das Personal, optimale Bedingungen Arbeit und Sicherheit;

Entwicklung eines Systems moralischer und materieller Anreize für Untergebene;

Beseitigung von Arbeitskonflikten;

Kümmert sich um persönliche Serviceprobleme der Mitarbeiter.

Die Technologie- und Managementfunktion umfasst:

Aufgaben definieren und Produktionssituation beurteilen;

Festlegung von Mitteln und Wegen zur Aufgabenerfüllung entsprechend den Fähigkeiten des Produktionsteams (Menge, Qualifikation, Zeit, Material, Ausrüstung);

Entscheidungen treffen, Aufgaben an Untergebene verteilen;

Umsetzung der Koordination in einem Team, in einer Organisation;

Leistungsüberwachung mit Aufgabendefinition;

Manövrieren bestehender Reserven;

Bewerten, zusammenfassen, zugewiesene Probleme lösen.

Wie wir sehen, ist das Thema der Managementtätigkeit die Prognose, Organisation, Verwaltung, Koordination und Kontrolle. Besondere Bedeutung bei der Umsetzung dieser Funktionen kommt den Entscheidungs-, Koordinations- und Kommunikationsprozessen aller Produktionsebenen zu.

Im Allgemeinen wird die Tätigkeit eines Managers nach V. Rubakhin und A. Filippov durch zwei Komponenten bestimmt: leitend, verbunden mit der allgemeinen Organisation der Aktivitäten des Produktionsteams, und organisatorisch, verbunden mit der Umsetzung von Produktionsaufgaben die sich zyklisch wiederholen.

Die Managementtätigkeit ist also mehrstufig und vielfältig und läuft auf die kontinuierliche Lösung einer bestimmten Problematik hinaus.

Was sind die gemeinsamen psychologische Merkmale Diese Tätigkeit?

1. Managementtätigkeiten sind soziotechnischer Natur und verbunden mit der Leitung und Leitung technischer und technologischer Systeme sowie sozialer und Produktionsorganisationen.

2. Mittelmäßigkeit und Distanz zur Kontrolle realer Objekte und Prozesse.

3. Großes Volumen und Vielfalt an operativen Aufgaben und Aktionen.

4. die nicht-algorithmische Natur vieler Operationen, die mit einem Mangel an Informationen und Aktivitäten unter sich häufig ändernden Bedingungen verbunden ist.

5. Starre Bestimmung von Betriebsteilen durch die Zeitparameter des gesamten Organisationssystems.

6. Hohe mentale Anspannung verbunden mit großer Verantwortung bei der Entscheidungsfindung. Beachten wir, dass die Aktivitäten einer Führungskraft weitgehend sozial bedingt sind. Es basiert auf der weit verbreiteten Nutzung sozialer Informationen sowie sozialpsychologischem Wissen über das Team, in dem die Führung ausgeübt wird.

Indem jede Führungskraft ihre Aufgaben im Einklang mit den unterschiedlichen Interessen der Mitarbeiter wahrnimmt, beeinflusst sie ihr Verhalten entsprechend den Anforderungen der Gesellschaft, bindet sie in den Prozess der gesellschaftlichen Entwicklung, in die Führung ein, formt das öffentliche Bewusstsein und sorgt für die hohe Leistungsfähigkeit jedes Mitarbeiters.

Einige Forscher weisen darauf hin, dass die Effektivität eines Managers von der Leistung und Stabilität des Teams aus untergeordneten Managern und der Qualität der Beziehungen im Team abhängt.

Andere Forscher, zum Beispiel L. Umansky, betrachten die organisatorische Aktivität als das letzte Glied im Personalmanagementsystem. Er weist darauf hin, dass im Primärteam Führungsaktivitäten mit organisatorischen Aktivitäten kombiniert werden.

Die erste Funktion der organisatorischen Tätigkeit ist die Integration von Einzelpersonen durch die Bekanntmachung der Arbeitnehmer mit gemeinsamen Aufgaben und Zielen, die Festlegung der Mittel und Bedingungen für deren Erreichung sowie durch Planung, Koordinierung der Teamarbeit, Buchhaltung und Kontrolle.

Die zweite Funktion ist die Kommunikation. Damit ist die Etablierung einer horizontalen Kommunikation innerhalb des Primärteams und einer externen vertikalen Kommunikation mit den oberen Führungsebenen gemeint.

Die dritte und vierte Funktion der Organisationstätigkeit sind Ausbildung und Bildung (im weitesten Sinne).

Wie L. Umansky feststellt, stehen in jeder spezifischen Organisationsaktivität alle oben genannten Funktionen in Einheit und gegenseitiger Abhängigkeit.

E. Kuzmin, I. Volkov, Y. Emelyanov identifizieren die folgenden Funktionen:

Verwaltung (Arbeitsaufträge, Koordination einzelner Maßnahmen und Kontrolle der Ausführung);

Strategisch (Ziele definieren und Methoden zur Erreichung dieser Ziele auswählen, planen und prognostizieren)

Sachverständiger und beratend;

Kommunikation und Regulierung;

Darstellungen der Gruppe in der externen Umgebung;

Disziplinar;

Lehrreich;

Psychotherapeutisch.

A. Kovalev betrachtet die folgenden Funktionen eines Managers:

Ziele setzen;

Planung und Prognose;

Koordinierung;

Stimulation;

Kontrolle;

Erziehung.

Laut L. Blyakhman manifestiert sich der Inhalt der Tätigkeit einer Führungskraft in folgenden Funktionen:

Ziele setzen;

Administrativ und organisatorisch (Bildung von Leitungsorganen, Aufgabenverteilung unter den Untergebenen, Koordinierung ihrer Handlungen und Kontrolle der Ausführung);

Experte (Beratung von Mitarbeitern und Spezialisten);

Disziplinarisch und anregend (Beurteilung der Arbeitsqualität der Untergebenen, Festlegung von Anreizen und Strafen)

Repräsentant (vor externen Organisationen);

Pädagogik und Propaganda (Schaffung eines günstigen sozialpsychologischen Klimas im Team, Entwicklung der Fähigkeiten und Initiativen der Untergebenen, Auswahl und Vermittlung von Personal, Teilnahme an der Ausbildung der Beförderungsreserve).

Der slowakische Psychologe I. Šipoša ist der Ansicht, dass der Inhalt der Managementtätigkeit darin besteht, das optimale Funktionieren des Organisationssystems vorherzusehen und umzusetzen. Die Psychologie im Management soll dabei helfen, das Verhalten von Menschen vorherzusagen und zu optimieren.

Der slowakische Psychologe F. Liptak klassifiziert alle menschlichen Handlungen in Systeme, einschließlich des Führers:

1. Eine Person agiert in gemischten Systemen und ist in den meisten Fällen ein Element vieler Systeme, deren Beziehungen sich jedoch zeitlich und räumlich unterscheiden.

2. Aus organisatorischer Sicht erscheint jede Person in drei Aspekten:

Autoorganisationen (eine Person organisiert sich selbst)

Unterorganisationen (als Organisator anderer Systeme und Subsysteme);

Metaorganisationen (eine Person selbst ist Gegenstand einer Organisation anderer Personen, die sie organisieren).

3. Bei der Lösung von Problemen der Arbeitsorganisation müssen die folgenden zwei Punkte berücksichtigt werden:

Die Fähigkeit einer Person, Teil eines Systems zu sein (persönliche Merkmale);

Bedingungen, unter denen eine Person als solches Element agieren kann.

Auf jeder Ebene des Systems werden Regulierungsmechanismen geschaffen. Psychologen sollten sich für genau die Systeme interessieren, die vom Menschen kontrolliert werden.

Von Menschen verwaltete Systeme werden in zwei Typen unterteilt:

Management technischer Mittel (Mensch-Maschine)

Management sozioökonomischer Systeme (Person - Person).

Die zweite Art des Managements ist komplex, da die Personen, die (als Einheiten) verwaltet werden, über bestimmte Managementfähigkeiten, eigene Ziele und das Treffen eigener Entscheidungen verfügen.

Entsprechend den beiden Managementtypen ergibt sich eine Doppelstrategie zur Regulierung des Systems (die sich auf die Funktion der Führung bezieht):

Biotechnologisch – das die materielle Umgebung des einzelnen Arbeitnehmers berücksichtigt und auf objektiven, messbaren Kriterien basiert;

Psychosoziologisch – auf Veränderung ausgerichtet kollektive Aktivität soziale und berufliche Gruppen, die als Ganzes das Kollektiv des Unternehmens bilden.

In der psychologischen Literatur gibt es weitere Auflistungen der Funktionen einer Führungskraft, die in gewissem Maße von den angegebenen abweichen.

Eine dringende Aufgabe besteht heute darin, die Funktionen einer Führungskraft auf der Grundlage empirischer Untersuchungen zu analysieren.

Einer der ersten Versuche dieses Ansatzes wurde von A. Zhuravlev, V. Rubakhin, V. Shorin unternommen, die nach Angaben der Manager selbst zwölf Funktionen eines Managers entdeckten und diese in zwei Gruppen einteilten:

Produktion;

Sozialpsychologisch.

Es wurde festgestellt, dass Manager auf verschiedenen Ebenen Produktionsfunktionen mehr Aufmerksamkeit schenken als sozialen und psychologischen. Allerdings legen Manager auf mittlerer Ebene (z. B. Filialleiter) im Vergleich zu niedrigeren Managementebenen größeren Wert auf sozialpsychologische Funktionen. Mit zunehmendem Alter und Berufserfahrung von Führungskräften nimmt auch ihre Aufmerksamkeit für sozialpsychologische Faktoren zu.

In einer von L. Pochebut durchgeführten Studie wurden die Funktionen eines Managers in einem Produktionsteam in zwei Typen unterteilt:

Produktion und Technologie (besonders professionell);

Sozialpsychologisch.

Bei der Wahrnehmung der Produktions- und Technologiefunktion fungiert der Manager als Spezialist für eine bestimmte Produktion und löst Probleme im Rahmen des Systems „Mensch-Technik“. Unter sozialpsychologischen Funktionen werden alle Funktionen verstanden, die im System „Mensch-Mensch“ umgesetzt werden. Um die Struktur der sozialpsychologischen Funktion zu verdeutlichen, wurde eine Fragebogenbefragung unter 232 Führungskräften verschiedener Ebenen (vom Vorarbeiter bis zum Betriebsleiter) des Svetlana-Vereins durchgeführt. Mithilfe von Korrelations- und Faktorenanalysen wurde die Struktur der sozialpsychologischen Funktionen der Tätigkeit von Führungskräften identifiziert, die folgende Komponenten enthält:

Informativ;

Organisatorisch;

Geselligkeit;

Entscheidungen treffen.

In jeder der Funktionen wurde ein zentrales Merkmal (der sogenannte Funktionskern) festgestellt, das eng mit allen Merkmalen einer bestimmten Funktion und den Verantwortlichkeiten der Führungskraft korrelierte.

Interessant ist die Arbeit von A. Kitov, in der die Frage nach den sogenannten Blöcken sozialer Aktivität einer Führungskraft (Besprechungen, Dokumentenstudium, Empfang von Besuchern usw.) gestellt wird, die als empirische Aktivitätseinheiten betrachtet werden. A. Kitov stellt fest, dass in jeder dieser Aktivitätseinheiten drei theoretische Aktivitätseinheiten unterschieden werden können:

Diagnostik und Prognose, also die Untersuchung des Sachverhalts und die Vorhersage ihres künftigen Verlaufs

Entwicklung eines Aktionsprogramms für Untergebene, das diese Aktivität in die richtige Richtung lenkt;

Untergebene dazu ermutigen, ein bestimmtes Programm auszuführen.

Der Anteil dieser Aktivitätseinheiten variiert je nach Situation.

Soziologen aus Charkow haben herausgefunden, dass Manager auf niedrigerer Ebene der Entwicklung und Umsetzung fortschrittlicher Arbeitsmethoden, Rationalisierungsmaßnahmen, der Fortbildung ihrer Untergebenen usw. nur sehr wenig Aufmerksamkeit schenken Allgemeinbildung sowie das eigene und die Anhebung des kulturellen und politischen Niveaus. Im Durchschnitt dauert dies sechs Minuten pro Tag. Die Arbeit eines solchen Plans bestimmt nämlich in erster Linie die Qualifikation der unteren Führungskräfte und führt zu einer Verringerung der Effizienz in den Aktivitäten des Primärteams.

Die Kenntnis der Funktionen und Verantwortlichkeiten muss mit der moralischen Bereitschaft der Führungskraft zu deren Wahrnehmung übereinstimmen. Dann werden die offiziellen Forderungen durch die eigenen Ansprüche an sich selbst verstärkt.

Bei der Analyse der Struktur der Tätigkeit einer Führungskraft müssen auch subjektive Elemente berücksichtigt werden, d Manager. Wie gezeigt spezielle Studien, der Indikator für die Aktivität von Managern in der Kommunikation und im Kontakt mit Untergebenen, bei der Information und Entscheidungsfindung hängt maßgeblich vom Arbeitsinhalt und der Erfahrung des Managers sowie dem Grad der Unabhängigkeit bei der Ausübung bestimmter Funktionen ab. Beispielsweise wurde im Rahmen des Werkstattmanagements eine höhere Befriedigung spezieller Bedürfnisse in der Führung (Entscheidungsfindung, Prognose, Kontrolle) festgestellt, jedoch eine geringere Befriedigung von Bedürfnissen bei unspezifischen Tätigkeiten – bei Kontakten und Kommunikation mit Untergebenen.

Mit einer Erhöhung des Führungsniveaus in der Struktur der Tätigkeit eines Managers kommt es also zu einer Neuverteilung seiner Komponenten und Funktionen, um die Unabhängigkeit bei der Entscheidungsfindung zu erweitern.

Der Manager, die Person, die offiziell mit der Leitung des Teams und der Organisation seiner Aktivitäten betraut ist, trägt die rechtliche Verantwortung für das Funktionieren der Gruppe (des Teams) gegenüber der Behörde, die ihn ernannt (gewählt, genehmigt) hat gewisse Möglichkeiten Sanktionierung – Bestrafung und Ermutigung von Untergebenen, Einfluss auf ihre (wissenschaftliche, kreative) Produktionstätigkeit zu nehmen

Funktionen eines Managers: Zielsetzung, Formulierung oder Auswahl des Ziels der Organisation sowie deren Spezifizierung in Unterziele und deren Koordination, Prognose, Vorausschau mögliche Änderungen externes und internes Umfeld der Organisation und ihre Berücksichtigung bei der Verwaltung; Planung ist eine der wichtigsten Managementfunktionen im Zusammenhang mit der Entwicklung und Umsetzung von Plänen für die Organisation; Organisation allgemeiner Prozess Schaffung einer spezifischen Organisationsstruktur, funktionale Aufteilung und anschließende Koordinierung der Hauptarbeitsarten zwischen Einzelpersonen im verwalteten System, Koordinierung der Prozesse, die für die Umsetzung anderer Verwaltungsfunktionen, Entscheidungsfindung und alle darin implementierten Auswahlprozesse erforderlich sind individuelle Aktivitäten Manager, bzw verschiedene Formen kollegiale Entscheidungen, Motivation, Anreize für Leistungsträger, die gemeinsamen Ziele der Organisation zu erreichen, kommunikative Koordination gemeinsamer Aktivitäten im Prozess der Aktivitäten der Organisation, basierend auf dem Informationsaustausch ihrer Mitglieder, Kontrolle und Korrektur, Sicherstellung, dass die Organisation ihre Ziele erreicht, Personalbildung und Umsetzung der Organisation Personalpolitikproduktion und Technologie im Zusammenhang mit der Verwaltung des operativen Subsystems der Organisationsderivate (komplexe) Integration, Strategie, Stabilisierung, Repräsentation

Grundlegende psychologische Eigenschaften einer Führungskraft: Fachliche Qualitäten a) Kompetenz in den relevanten und verwandten Berufen basierend auf einem hohen Bildungsniveau, Erfahrung, Kenntnissen der relevanten und verwandten Berufe, Aufgeschlossenheit, Gelehrsamkeit; b) ständiger Wunsch nach Selbstverbesserung und Erwerb neuen Wissens; c) Suche und Umsetzung neuer Formen und Methoden der Personalarbeit, Unterstützung anderer bei der Ausbildung; d) Fähigkeit, planmäßig zu handeln; persönliche Eigenschaften a) hohe ethische Standards; b) körperliche und psychische Ausdauer; die Fähigkeit, die Auswirkungen von Stress zu neutralisieren; c) hohe interne und externe Kultur; d) die Formel der drei Ds – Zugänglichkeit, Freundlichkeit, Integrität; e) Empathie, Reflexivität; f) visuelle Attraktivität; geschäftliche Qualitäten; a) Fähigkeit, Aktivitäten zu organisieren und grundlegende Managementfunktionen auszuführen; b) gesunder Ehrgeiz; der Wunsch nach Macht, Führung, Unabhängigkeit unter allen Umständen; überhöhtes Selbstwertgefühl; Aktivität; Durchsetzungsvermögen bei der Annäherung an ein Ziel; die Fähigkeit, seine Rechte zu verteidigen; c) Kommunikationsfähigkeiten; Charme; die Fähigkeit, Glaubwürdigkeit zu erlangen, Menschen zu überzeugen und zu führen; d) Kreativität, Initiative, Effizienz bei der Lösung von Problemen, die Fähigkeit, vorrangige Tätigkeitsbereiche zu bestimmen, sich auf diese zu konzentrieren oder sich leicht anzupassen; e) Selbstbeherrschung, Selbstbeherrschung, Arbeitszeitplanung, Umgang mit Beziehungen zu anderen; f) Innovationswille, Bereitschaft, angemessene Risiken einzugehen, Fähigkeit, Untergebene zu gewinnen

Zusätzliche psychologische Qualitäten einer Führungskraft: bürgerliche Weltanschauung einer Führungskraft: a) Anerkennung des Eigenwerts des menschlichen Lebens und der menschlichen Gesundheit, Einstellung gegenüber jedem Menschen als Individuum; b) sorgfältiger Umgang mit der Natur und ihrer Fauna, aktive Umweltaktivitäten; c) strikte Einhaltung universeller moralischer Normen, der Unverletzlichkeit demokratischer Rechte und Freiheiten; d) Respekt vor dem Gesetz und Gehorsam gegenüber dem Gesetz, Respekt vor der Rechtsstaatlichkeit e) ständiger Wunsch, wissenschaftliche Erkenntnisse zu beherrschen und die eigenen Fähigkeiten in ihrem vernünftigen Bereich zu stärken technische Anwendung; f) der Wunsch nach Selbstbestätigung, Vertrauen in sich selbst und die Menschen, unerschöpflicher Optimismus im Leben. beruflich a) die persönliche Würde eines jeden Menschen ist unantastbar; oe b) Ständiges Studium der Menschen – um ihre Bedürfnisse und Interessen zu kennen; Weltanschauung c) Bei der Kommunikation geht es vor allem darum, das Vertrauen der Menschen zu gewinnen. Führer d) Gerechtigkeit und Gewissen im Bündnis mit dem Willen sind die Garanten für menschlichen und geschäftlichen Anstand; e) die Fähigkeit, das intellektuelle Potenzial von Menschen zu offenbaren, ist der höchste Indikator für Führungsqualitäten; f) persönliches Beispiel für die Kontinuität der spirituellen und beruflichen Verbesserung – ein Beweis für Ressourcenaussichten

Führung - geistige und körperliche Aktivität mit dem Ziel, die ihnen vorgeschriebenen Handlungen durch die Untergebenen auszuführen und bestimmte Aufgaben zu lösen. Führung wird durch klar definierte formelle (offizielle) Beziehungen ausgeübt. Das Management basiert auf dem Einsatz wirtschaftlicher, organisatorischer sowie befehls- und verwaltungstechnischer Einflussmethoden Gemeinsamkeiten: 1) vollständige Unterordnung unter die in der Organisation akzeptierten Ziele; 2) ständige Kommunikation mit Menschen in Gruppen; 3) Beeinflussung von Gruppenmitgliedern, um Ziele zu erreichen; 4) positive Motivation des Personals; 5) Umsetzung des sozialen Einflusses auf Arbeitsgruppen. Führung ist der Prozess, durch den eine Person eine andere Person oder Gruppe beeinflusst. Führung entsteht durch ein System informeller Beziehungen im Prozess der Beeinflussung von Menschen. Führung entsteht spontan auf der Ebene intuitiver psychologischer Beziehungen. Als Phänomen beruht Führung auf sozialpsychologischen Mechanismen.

Anzeichen von Führung sind eine höhere Aktivität und Initiative des Einzelnen, wenn die Gruppe gemeinsame Probleme löst; – größeres Bewusstsein für das zu lösende Problem, die Gruppenmitglieder und die Situation als Ganzes; – größere Fähigkeit, andere Gruppenmitglieder zu beeinflussen; – größere Übereinstimmung des Verhaltens mit den in dieser Gruppe akzeptierten sozialen Einstellungen, Werten und Normen; – stärkerer Ausdruck persönlicher Qualitäten, die für diese Gruppe Standard sind

Unterschiede zwischen einem Manager und einem Leiter abhängig von ihrer offiziellen Position in der Organisation, dem Vorhandensein von Rechten und Pflichten. Manager Leiter Administrator Innovator Instruiert Inspiriert Arbeitet nach den Zielen anderer Arbeitet nach ihren eigenen Zielen Die Grundlage des Handelns ist ein Plan Die Basis Handeln ist eine Vision der Perspektive. Verlässt sich auf das System. Verlässt sich auf Menschen. Verwendet Argumente. Verwendet Emotionen. Kontrolliert Vertrauen. Unterstützt die Bewegung. Gibt der Bewegung Impulse. Professioneller Enthusiast. Trifft eine Entscheidung. Lässt die Bewegung Wirklichkeit werden. Tut das Richtige. Tut das Richtige. Respektiert. Bewundert. Offiziell ernannt Inoffiziell nominiert. Durch das Gesetz gewährte Rechte und Befugnisse. Verfügt über keine Rechte und Befugnisse. Führt mehrere soziale Rollen aus. Aktivitäten sind durch Grenzen begrenzt gruppeninterne Beziehungen Trägt vor dem Gesetz die Verantwortung für die Aktivitäten der Gruppe und ihre Ergebnisse. Trägt vor dem Gesetz keine Verantwortung für die Arbeit der Gruppe und alles, was in ihr geschieht. Das Management hat eine Organisationsstruktur. Führung hat psychologischen Charakter

Der Bedarf an unterschiedlichen Kenntnissen und Fähigkeiten von Führungskräften auf verschiedenen Führungsebenen teilt sich auf berufliche Verantwortung 100 konzeptionell, 50 menschlich, technisch, 0 Meister, mittleres Management, Top-Management

Zwei Gruppen von Managern, je nach bevorzugter Art des Handelns: Passiv Aktiv (eigene Interessen in den Vordergrund stellen) (streben danach, die Macht zu stärken und den eigenen Einfluss zu erhöhen) „Spezialisten“ – nur mit Arbeit beschäftigt, technische Probleme lösen; Hochkarätige Fachkräfte, respektieren ihre Untergebenen, streben nach Perfektion, Disziplin und Ordnung, lieben es, „Dschungelkämpfer“ zu gehorchen, anstatt sie zu führen – erlauben Sie nicht, die Macht mit irgendjemandem zu teilen, teilen Sie die Menschen um sie herum in Kameraden und Feinde, kämpfen und Zerstöre alle. Abhängig von der individuellen psychologischen Verfassung agieren sie durch Intrigen oder offen „Unternehmensleute“ – sie berühren nicht reale Prozesse, sondern erwecken den Eindruck energischer Aktivität und aktiver Lösung der Probleme der Organisation, geben eher allgemeine Ratschläge als spezifischer Plan „Spieler“ – zieht den Prozess an, bei jedem Wettbewerb eine Position zu erreichen, hat keine Autorität, zieht die „richtigen“ Leute auf seine Seite und bezieht sie in den Kampf ein, macht gerne Versprechungen, gewinnt jede Minute „Meister“ – Handeln Sie nach einem Schema, kontrollieren Sie die Darsteller streng, fordern Sie ungeteilten Gehorsam, lassen Sie keine Kritik an sich selbst zu, lehnen Sie alles ab, was ihre Autorität erschüttern und Inkompetenz zeigen kann. „Offen“ – Fachleute mit umfassender Erfahrung und Kompetenz, betrachten Macht als einen Weg der Transformation im Interesse einer klar vorstellbaren Zukunft, im Interesse der Lösung von Problemen von Menschen und Organisationen, nach einem klaren Plan handeln, wissen, wie man aus schwierigen Situationen einen Ausweg findet. „Integratoren“ – legen Wert auf ein ruhiges sozialpsychologisches Klima, legen Wert auf Ordnung und den Ausgleich von Widersprüchen

Führungsstil (K. Levin) Der autoritäre (direktive) Stil impliziert: harte, energische Managementmethoden; klare Planung; Organisation und Kontrolle von Gruppenaktivitäten; alleinige Entscheidungsfindung; Alle Macht und Verantwortung dem Anführer (Manager) übertragen. Hauptmerkmale des Stils: Es gibt keinen freien Informationsaustausch in der Gruppe; die getroffene Entscheidung hängt von der Vollständigkeit der Informationen ab; wirksam in Kritische Situationen eine schnelle Entscheidungsfindung erfordern. Demokratischer (kollegialer) Stil impliziert: Meinungspluralismus; kollektive Entscheidungsfindung; Delegation von Macht und Verantwortung. Die Hauptmerkmale des Stils: freier Informationsaustausch, wodurch Entscheidungen genauer und flexibler sind; der Entscheidungsprozess ist langsam, was mehr Ressourcen erfordert; Arbeitszufriedenheit der Gruppenmitglieder. Liberaler (passiver) Stil impliziert: freiwillige Ablehnung Führungskraft (Manager) aus Führungsfunktionen und deren Übergabe an die Gruppe. Hauptmerkmale des Stils: Verringerung der sozialen Distanz; Verlust des Interesses und Zusammenbruch der Gruppenaktivitäten; wirksam bei hoher persönlicher und beruflicher Entwicklung, sowie hohes Level Motivation.

PSYCHOLOGIE VON „MACHT – UNTERORDNUNG“ IN DER INTERAKTION VON FÜHRUNGSKRÄFTEN Macht ist die Fähigkeit, die Handlungen von Untergebenen zu kontrollieren und das Verhalten anderer für die eigenen Zwecke (oder die Interessen des Unternehmens) zu beeinflussen. Autorität – der Umfang der Rechte, die ein Manager hat, wenn er ohne Zustimmung der Geschäftsleitung Entscheidungen in finanziellen, personellen und logistischen Fragen trifft. Macht umfasst zwei Komponenten: a) persönliche Basis, b) organisatorische Basis.

Formen der Macht Macht, die auf Zwang basiert Der Darsteller (Untergebene) glaubt, dass der Manager die Möglichkeit hat, ihn für die Nichterfüllung zu bestrafen. Macht basierend auf der Belohnung. Der Künstler glaubt an die Fähigkeit des Managers, ihn für die geleistete Arbeit zu belohnen. Expertenmacht, an die der Künstler glaubt die Fähigkeiten, Erfahrungen und Kenntnisse des Managers, die es ermöglichen, ihn um Rat zu fragen; es basiert auf Spezialwissen, das andere nicht haben; Referenzkraft (Vorbildkraft), wenn der Darsteller den Leiter vollständig nachahmen möchte, um wie er zu sein; legitime (traditionelle) Macht; der Darsteller vertraut auf das Recht des Leiters zu geben Befehle und Befehle, und seine Pflicht und Verpflichtung besteht darin, zu gehorchen. Dies ist Macht, wenn einige aufgrund der Besetzung verschiedener Hierarchieebenen anderen untergeordnet sind. Daher erfolgt die Unterordnung auf der Grundlage der hierarchischen Bedeutung dieser Ebenen

Arten von organisatorischem Einfluss ANERKENNUNG DER ORDNUNG Zwang von oben, der Folgendes ausnutzt: Manipulation eines Machtsymbols; Disziplin usw. Durchsetzung von Macht von unten durch: Macht basierend auf Autorität; gesetzlich anerkannte Autorität; Autorität und freiwillige Unterwerfung

Führungsverhalten (Organisationsverhalten) ist das Verhalten der Führungskraft und der Mitarbeiter, die an bestimmten Führungsprozessen beteiligt sind, die ihre eigenen Zyklen, Rhythmen, Tempi, Beziehungsstrukturen, organisatorischen Rahmenbedingungen und Anforderungen an die Mitarbeiter haben. Arten des Führungsverhaltens einer Führungskraft Beitrittsgebiet Nutzungsbereich der Macht, Beratung, Prüfung, Unterweisung, Zone der Freiheit der Untergebenen, Ordnung

Arten des Führungsverhaltens eines Managers Auftrag ist die Entscheidung eines Managers, die Arbeit zu organisieren. Der Auftrag wird dem Mitarbeiter persönlich erteilt, um ihn zu zwingen, den Willen des Vorgesetzten auszuführen. Der anweisende Vorgesetzte entscheidet, wie er die Aufgabe organisiert, ordnet an und erklärt, wie die Aufgabe korrekt ausgeführt wird. Beim Testen wählt der Vorgesetzte die zu befolgende Linie. Vor der Ausführung der Arbeiten berücksichtigt der Manager die Meinung eines begrenzten Kreises von Spezialisten – Experten. Bei Bedarf kann der Manager seine Meinung ändern. Bei der Beratung identifiziert der Manager das Problem, schlägt alternative Pläne vor, berücksichtigt Vorschläge von Untergebenen zu möglichen Maßnahmen und trifft eine Entscheidung. Beitreten identifiziert der Manager das Problem und beteiligt sich am Prozess der Entwicklung möglicher Maßnahmen Lösungen, gemeinsames Handeln mit Untergebenen. Die vorgeschlagenen Alternativoptionen werden bewertet, woraufhin der Manager eine Entscheidung trifft

PSYCHOLOGIE DER MANAGEMENT-ENTSCHEIDUNGSFINDUNG Eine Entscheidung ist die Bildung mentaler Operationen, die die anfängliche Unsicherheit einer Problemsituation verringern (gleichzeitig ein mentaler, emotionaler und willentlicher Akt). Eine Managemententscheidung ist eine Entscheidung, die ein Manager treffen muss, um dies zu tun die mit seiner Position verbundenen Aufgaben erfüllen (sie haben die Eigenschaft des Polymorphismus – das ist die Vielfalt verschiedener Klassen, Typen, Arten und Formen der Umsetzung von Managemententscheidungsprozessen)

Typologie von Managemententscheidungen Das programmierte Ergebnis der Umsetzung einer bestimmten Abfolge von Schritten oder Aktionen. Bei dieser Entscheidung ist die Zahl der möglichen Alternativen begrenzt; die Hauptmerkmale sind: – in Situationen getroffen, die im Voraus vorhersehbar sind; – werden in Standardsituationen umgesetzt, die einen direkten Bezug zu den Hauptaufgaben und Tätigkeitsbereichen der Organisation haben; – ein bekannter, spezifischer Satz möglicher Alternativen, die es zu überwinden gilt, und die Entscheidungen selbst beschränken sich nur auf die Auswahl aus ihnen, erfordern jedoch nicht die Generierung neuer Optionen; – der Entscheidungsprozess selbst und vor allem die Phase der Alternativenbewertung erfolgt nach klaren und oft formalisierten (mathematischen) Regeln und ist algorithmischer Natur; – minimales Risiko und relative Klarheit der Möglichkeiten zur Implementierung der Lösung. Unprogrammierte haben die gleichen Funktionen, jedoch mit umgekehrtem Vorzeichen

Typologie von Managemententscheidungen Inhaltlich sind Managementfunktionen Ziel, Prognose, Planung, Motivation, Kontrolle, Organisation, Korrektur, Produktion und Technologie. Basierend auf der anfänglichen Unsicherheit der Situation sind strukturierte und unstrukturierte Managemententscheidungen deterministisch und probabilistisch. Basierend auf der Breite der Abdeckung, allgemein und spezifisch. Basierend auf der Innovationsfähigkeit der Formen, routinemäßig, selektiv, adaptiv, innovativ. Basierend auf dem Inhalt, verbietend, freizügige, konstruktive Entscheidungen. Basierend auf der funktionalen Basis, die auf die Verbesserung von Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle abzielt. Durch Orientierung politisch, technologisch, wirtschaftlich, sozial usw. Durch den Grad der Neuheit Routine, Standard, kreativ, einzigartig Durch den Grad der Gewissheit von Probleme, die unter Bedingungen der Gewissheit, unter Bedingungen des Risikos, unter Bedingungen der Unsicherheit akzeptiert werden. In Bezug auf das Individuum, intellektuell, willentlich, emotional

Typologie von Managemententscheidungen (psychologische Kriterien) Intuitive Entscheidungen werden auf der Grundlage des Gefühls ihrer Richtigkeit getroffen, ohne alle Vor- und Nachteile zu analysieren. Dieser wissenschaftlich schwer zu analysierende Typus ist typisch für die Managementpraxis und stellt die älteste Methode zur Problemlösung dar. Urteilsbasierte Entscheidungen sind Entscheidungen, die auf vorhandenem Wissen und Erfahrung basieren. Sein Vorteil sind die geringen Kosten und die Auswahl an Alternativen. Die Nachteile bestehen darin, dass der Ansatz in Situationen nicht funktioniert, für die es in der Vergangenheit keine Analogien gibt. rationale Entscheidungen werden auf der Grundlage einer Abfolge normativer Analyseverfahren übernommen, die bei der Charakterisierung der Hauptphasen des Managemententscheidungsprozesses berücksichtigt werden. Entscheidungen werden in diesem Fall analytisch begründet und in mehreren Schritten getroffen: Diagnose, Formulierung von Kriterien, Identifizierung von Alternativen, Bewertung von Alternativen, endgültige Entscheidung

Die Hauptmerkmale einer „guten Lösung“ sind Effizienz. Die akzeptierte Alternative muss im Hinblick auf das erwartete Kostenergebnis die beste unter allen potenziell möglichen sein; ü Gültigkeit. Die akzeptierte Alternative muss nicht nur die Besonderheiten der realen Situation angemessen widerspiegeln und konkrete Möglichkeiten ihrer Umsetzung aufzeigen, sondern auch für den Ausführenden verständlich sein; b Konsistenz, d. h. Übereinstimmung mit internen, externen Umständen, früheren und bevorstehenden Entscheidungen; ь Aktualität. Es gebe keine „absolut richtigen Entscheidungen“. Alle von ihnen sind nur im Kontext spezifischer Situationen, die in einem bestimmten Zeitraum auftreten und sich dynamisch ersetzen, richtig oder falsch. b Kompetenz, d.h. Berücksichtigung der Pflichten und Rechte des Vorgesetzten und Untergebenen; b Realisierbarkeit. In manchen Fällen ist diese Anforderung sogar wichtiger als die Effizienz. Jede Lösung ist nutzlos, wenn sie nicht umsetzbar ist; b eine Kombination aus Steifigkeit und Flexibilität. Der Prozess der Lösungsentwicklung selbst sollte flexibel sein, der Prozess ihrer Implementierung jedoch starr. b Spezifität und Regulierung. Zu einer guten Lösung gehört ein Plan – konkrete Umsetzungsmethoden und deren Reihenfolge, Beantwortung der Fragen: Was, an wen, wie, wann, wo und bis wann

Lösungstypen Unter Berücksichtigung der Identifizierung individueller typologischer Unterschiede wird eine Klassifizierung von Lösungstypen vorgeschlagen, die auf der Beziehung zwischen den Konstruktionsprozessen (A) und der Kontrolle der aufgestellten Hypothesen (K) basiert. A >> K – impulsive Entscheidungen (die Prozesse der Hypothesenbildung haben deutlich Vorrang vor Kontrollprozessen); A > K – Entscheidungen mit Risiko; A = K – ausgewogene Lösungen; A

Phasen der Entwicklung von Managemententscheidungen 1. Diagnose des Problems, Feststellung und Analyse des Inhalts der Problemsituation, d.h. Bewusstsein und Feststellung ihrer Symptome, zum Beispiel geringer Gewinn, sehr hohe Produktionskosten, Konflikte, Personalfluktuation 2. Feststellung von das Wesen der Einschränkungen hängt sowohl vom Manager als auch von der spezifischen Situation ab. Limitierende Faktoren können fehlende finanzielle Mittel und Ressourcen sein, niedriges Niveau Qualifikationen der Arbeitnehmer, Mangel an notwendiger Ausrüstung und fortschrittlichen Technologien, ethische Erwägungen 3. Nominierung Alternativlösungen Möglichkeit der Nutzung verschiedene Methoden(Tabellarische Methode, dichotomes Lösungsschema, Formulierung von Fragen nach einem bestimmten Algorithmus) 4. Bewertung von Alternativen nach einem System formulierter Kriterien entsprechend den Hauptzielen der Aktivität und Auswahl der optimalen Option. Die Wahl des Besten Die Lösung aus mehreren Alternativen erfolgt nach bestimmten, vorher festgelegten Kriterien. Die Qualität und Gültigkeit der ausgewählten Kriterien bestimmt die Qualität der Entscheidung. 5. Die Umsetzung der Entscheidung, die Überwachung der Ergebnisse und die Beurteilung ihrer Wirksamkeit sind Hauptinhalte der täglichen Tätigkeit der Führungskraft. Ohne die Umsetzung der getroffenen Entscheidungen zu überwachen, verurteilt sich der Manager zu einem ewigen Kampf mit der Fluktuation und das Team zu Stagnation und Rückschritt. 6. Korrektur der Entscheidung, falls erforderlich, wenn die Überwachung der Zwischenergebnisse zeigt, dass die falsche Entscheidung getroffen wurde oder Es muss geändert oder geklärt werden, der Manager nimmt die Korrektur vor

Allgemeine Muster Treffen und Organisieren von Gruppenentscheidungen 1) Der Zusammenhang zwischen den Ergebnissen gemeinsamer Entscheidungen und der Anzahl der an ihrem Entwicklungsprozess beteiligten Subjekte („Volumeneffekt“). 2) Abhängigkeit, genannt „Kompositionseffekt“ und Verknüpfung der Entscheidungsparameter mit den inhaltlichen Merkmalen der an der Entwicklung beteiligten Personen. 3) Das Problem der Bestimmung der Art und des Ausmaßes des Einflusses auf die Lösungsprozesse allgemeiner sozialpsychologischer Phänomene; Transformation von Entscheidungen unter dem Einfluss zwischenmenschlicher Typdeterminanten (sowohl ausdrucksstark als auch instrumentell). 4) Die mögliche Existenz spezifischer Phänomene und Muster, die durch die Einbeziehung von Entscheidungsprozessen in das allgemeine Funktionieren einer Gruppe von Menschen verursacht werden; zur Interaktion von Selektionsprozessen mit bekannten Gruppenphänomenen. 5) Das Problem des Zusammenhangs zwischen den Risikoniveaus von Einzel- und Gruppenentscheidungen. Zu diesem Problem wurden die meisten Hypothesen formuliert, doch ist es noch immer unzureichend untersucht. 6) Das Problem der vergleichenden Wirksamkeit der Qualität von Einzel- und Gruppenentscheidungen ist objektiv bedeutsamer als das Problem der Risikodynamik. Seine Bedeutung liegt darin begründet, dass es neben der theoretischen auch eine große praktische Bedeutung hat. 7) Das Problem der Kriterien für die Optimalität gemeinsamer Managemententscheidungsprozesse. Es wird hauptsächlich im Zusammenhang mit zwei grundlegenden Optimalitätskriterien diskutiert. Qualität gemeinsamer Entscheidungen; Anzahl der an der Entwicklung und Einführung beteiligten Personen.

Formen der Entscheidungsfindung in einer Gruppe Formen der Gruppendiskussion, die die Entscheidungsfindung anregen „Brainstorming“ Synektik zur Entwicklung kollektive Entscheidung Die Gruppe wird vom Leiter in zwei Teile geteilt: „Ideengeber“ und „Kritiker“. In der ersten Phase der Diskussion sollten „Ideengeber“ möglichst viele Optionen zur Lösung des Problems formulieren. Vorschläge mögen völlig unbegründet sein, aber zum jetzigen Zeitpunkt kritisiert niemand sie. In der zweiten Phase beginnen „Kritiker“ mit der Bewertung der eingegangenen Vorschläge. Bei der erneuten Analyse werden kontroverse Vorschläge besprochen und auch daraus das Maximum herausgehalten. Am Ende erhält die Gruppe ein recht reichhaltiges Set Verschiedene Optionen ein Problem im wahrsten Sinne des Wortes lösen - eine Methode, heterogene Dinge zu verbinden. Die Grundidee besteht darin, in der ersten Phase möglichst viele verschiedene zu entwickeln und dann in diesem Fall– und direkt entgegengesetzte, sich gegenseitig ausschließende Vorschläge. Zu diesem Zweck werden in der Gruppe „Synektoren“ identifiziert – originelle Diskussionsstarter. Ihre Aufgabe besteht darin, gegensätzliche Meinungen möglichst klar zu formulieren: Die Gruppe muss die beiden Extreme, die bei der Lösung des Problems entstanden sind, „sehen“, um sie umfassend bewerten zu können. In der Diskussion werden diese Extreme verworfen und eine Entscheidung getroffen, die alle zufriedenstellt.

Managerkommunikation ist eine Form der Geschäftskommunikation, die durch die Wahrnehmung von Rollenfunktionen gekennzeichnet ist. Hierbei handelt es sich um eine Kommunikation zwischen Gesprächspartnern, die soziale Positionen der Unterordnung oder relativen Abhängigkeit einnehmen, die darauf abzielt, den Managementprozess zu optimieren und Probleme gemeinsamer Aktivitäten in der Organisation zu lösen. Der Manager tritt in die Managementkommunikation mit Untergebenen ein, um: Befehle zu erteilen, Anweisungen zu geben, Empfehlungen zu geben , beraten; Feedback erhalten; Bewerten Sie die Erfüllung von Aufgaben durch Untergebene. Formen der Führungskommunikation: Unterordnung – Kommunikation zwischen Führungskräften und Untergebenen, die auf administrativen und rechtlichen Normen basiert. Eine solche Kommunikation entwickelt sich sowohl zwischen Managern und Leistungsträgern als auch zwischen Managern auf verschiedenen Ebenen; Dienstkameradschaft – Kommunikation zwischen Kollegen, basierend auf administrativen und moralischen Normen; freundlich - Kommunikation zwischen Managern sowie Managern und Untergebenen, die auf moralischen und psychologischen Interaktionsnormen basiert.

Grundprinzipien der Führungskommunikation 1. Das Prinzip, Bedingungen für die Entfaltung des persönlichen Potenzials der Mitarbeiter, ihrer beruflichen Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten zu schaffen. Eine Möglichkeit, dieses Prinzip umzusetzen, besteht darin, das interne Wachstum der Mitarbeiter durch die Delegation von Befugnissen zu fördern. Viele Manager verringern ihre Effektivität, indem sie Routineaufgaben erledigen, die ihre Untergebenen erledigen könnten. 2. Das Prinzip der Autorität und Verantwortung. Jeder Mitarbeiter muss seine beruflichen Kompetenzen, d. h. Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Rechte zu deren Umsetzung, genau kennen. Bei der Delegation von Befugnissen wird die Führungsverantwortung auf einen Untergebenen übertragen, während die Führungsverantwortung beim Manager verbleibt. Damit einhergehend werden auch bestimmte Befugnisse übertragen, nämlich das Recht, Entscheidungen zu treffen. 3. Das Prinzip von Belohnung und Bestrafung. Jeder Mensch strebt nach Selbstbestätigung, daher muss der Vorgesetzte nicht nur die aktivsten und gewissenhaftesten Mitarbeiter fördern, sondern auch die individuellen, wenn auch kleinen Erfolge jedes Untergebenen feiern. Eine vorzeitige und unzureichende Einschätzung einer Person durch einen Vorgesetzten führt zu Unzufriedenheit und Groll, was mit einem Rückgang der Produktivität verbunden ist. Es ist die Tat, die bestraft wird, nicht die Persönlichkeit des Täters als Ganzes. 4. Prinzip rationelle Nutzung Arbeitszeit. Untersuchungen zeigen, dass von hundert Managern nur einer über genügend Arbeitszeit verfügt, zehn weitere benötigen 10 % mehr Zeit, vierzig Manager benötigen zusätzliche 25 % der Zeit und dem Rest fehlen zusätzliche 50 %. Es gibt viele Tricks richtige Verwendung Arbeitszeit, die der Führungskraft vorab im Terminkalender so zu verteilen empfiehlt, dass 60 % der Arbeitszeit auf geplante Aufgaben entfallen, 20 % für ungeplante und weitere 20 % für spontane Aufgaben verbleiben. 5. Alle Methoden zur Planung der Arbeitszeit einer Führungskraft basieren auf dem Prinzip der Prioritäten. Das Wesentliche ist einfach: Probleme sollten in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit und der Bedeutung des Ergebnisses gelöst werden. Sie sollten nicht zuerst die einfachste, interessanteste oder am wenigsten zeitaufwändige Arbeit in Angriff nehmen, sondern mit dem Wesentlichsten beginnen

Methoden zur Organisation der Managementkommunikation Gruppendiskussionsmethode Meeting Ermöglicht: §durch den Vergleich gegensätzlicher Positionen, wodurch die Teilnehmer das Problem aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten und sein Wesen und seine Lösungen besser verstehen können; §in einer Atmosphäre der Zusammenarbeit gegenseitige Positionen klären, was den Widerstand gegen die Wahrnehmung neuer Informationen verringert; §versteckte Konflikte nivellieren, da es bei offenen Aussagen möglich ist, emotionale Voreingenommenheit bei der Beurteilung der Position von Partnern zu beseitigen; §eine Gruppenentscheidung entwickeln und ihr den Status einer Gruppennorm verleihen; Wenn die Entscheidung von allen Teilnehmern geteilt wird, kommt es zu einer Gruppennormalisierung. Wenn nicht, ist eine Gruppenpolarisierung möglich. §den Mechanismus der Zuweisung und Übernahme von Verantwortung nutzen und die Beteiligung der Teilnehmer an der späteren Umsetzung von Gruppenentscheidungen erhöhen (sie haben es selbst getroffen – sie führen es selbst aus); §Steigerung der Leistungseffizienz und des Interesses der Teilnehmer an der Lösung einer Gruppenaufgabe, indem sie die Möglichkeit bieten, Kompetenz zu demonstrieren und dadurch das Bedürfnis nach Anerkennung und Respekt zu befriedigen; §Ziele des Einzelnen, der Gruppe und der Organisation als Ganzes optimal verbinden §Um durch Diskussion die optimale Lösung des Problems zu finden, wird ein Problemtreffen abgehalten. Es sieht einen Bericht, Antworten auf Fragen, Debatten und die gemeinsame Entwicklung einer Entscheidung vor. §Wenn es für eine schnelle Ausführung erforderlich ist, Aufträge entlang eines vertikalen Managementschemas von oben nach unten zu übermitteln, kommt eine Anweisungsbesprechung zum Einsatz. Der Ablauf ist wie folgt: Konkretisierung und Klärung von Aufträgen, Beantwortung von Fragen, Festlegung von Fristen und Verantwortlichkeiten. § Betriebsbesprechung werden bei Bedarf durchgeführt, um Informationen über den aktuellen Stand der Dinge an Standorten, Abteilungen eines Unternehmens oder einer Organisation zu erhalten. Bei der Durchführung werden Berichte von Untergebenen über den Stand der Dinge vor Ort angehört und auftretende Probleme auf der Grundlage der erhaltenen Informationen gelöst. §Neben Besprechungen werden auch andere Formen verwendet, zum Beispiel „Brainstorming“ („Brainstorming“), „runder Tisch“, „635-Methode“, „Synectics-Methode“ usw.

Die Wirksamkeit der Führungskommunikation wird maßgeblich von der Kommunikationskompetenz der Führungskraft bestimmt. Unter kommunikativer Kompetenz versteht man die Fähigkeit, notwendige Kontakte zu anderen Menschen aufzubauen und aufrechtzuerhalten. Es wird als ein System interner Ressourcen betrachtet, die für den Aufbau einer effektiven Kommunikation in einer bestimmten Reihe von Situationen zwischenmenschlicher Interaktion erforderlich sind.

Der Manager, seine Persönlichkeit und Aktivitäten als Führungssubjekte. Management- gezielte Einflussnahme auf die geführten Menschen und ihre Gemeinschaften, die zu deren bewusstem und aktivem Verhalten und Handeln im Einklang mit den Absichten der Führungskraft führt. Daher kann Führung als Management bezeichnet werden, aber nicht alles Management ist Management. Führung ist ein Sonderfall des Managements. Die Hauptunterschiede bestehen darin, dass Führung: 1) sich auf die Beeinflussung von Menschen und ihren Gemeinschaften beschränkt; 2) beinhaltet die Interaktion zwischen dem Manager und den Untergebenen; 3) soll dazu führen, dass die Aktivität einer Person den Absichten des Leiters entspricht.

Führung ist im Hinblick auf die Verteilung der Führungs- und Unterordnungsrollen in größerem Maße ein soziales Merkmal der Beziehungen in einer Gruppe. Die Beratung basiert auf den Grundsätzen des Rechtsverhältnisses, der sozialen Kontrolle und der Disziplinarpraxis.

Aufsicht- eine Person, die offiziell mit der Leitung eines Teams und der Organisation seiner Aktivitäten betraut ist. Der Leiter trägt die rechtliche Verantwortung für das Funktionieren der Gruppe (des Teams) gegenüber der Behörde, die ihn ernannt (gewählt, genehmigt) hat, und verfügt über streng definierte Befugnisse – Bestrafung und Belohnung, Untergebene, um ihre produktive (wissenschaftliche, kreative) Tätigkeit zu beeinflussen.

Bei seiner Tätigkeit führt ein Manager ständig drei Arten der Kommunikation durch: Unterordnung oder Kommunikation während der Interaktion zwischen Manager und Untergebenen; Service-Kameradschaft ist die Kommunikation zwischen Manager-Kollegen; freundlich ist Kommunikation, die auf moralischen und psychologischen Beziehungsnormen basiert.

Funktionen des Managers:

Ziele setzen- Die Hauptaufgabe eines Managers besteht in der Formulierung oder Auswahl des Zwecks der Organisation sowie in seiner Konkretisierung in Teilziele und deren Koordination.

Prognose- eine Managementfunktion, die darauf abzielt, mögliche Veränderungen im externen und internen Umfeld der Organisation zu antizipieren und diese bei der Verwaltung zu berücksichtigen.

Planung - Entwicklung und Umsetzung von Organisationsplänen.

Funktion der Organisation hat drei Hauptbedeutungen: 1) es ist der allgemeine Prozess der Schaffung einer spezifischen Organisationsstruktur; 2) Dies ist die funktionale Aufteilung und anschließende Koordination der Hauptarbeitsarten zwischen Einzelpersonen in einem verwalteten System; 3) bestimmte Koordinierungsprozesse, die für die Umsetzung anderer Managementfunktionen erforderlich sind.

Entscheidungsfunktion- Dies ist jeder Wahlprozess, der entweder in den individuellen Aktivitäten des Leiters oder in verschiedenen Formen kollegialer Entscheidungen umgesetzt wird.

Motivationsfunktion- Anreize für Leistungsträger, die Gesamtziele der Organisation zu erreichen.

Kommunikationsfunktion gewährleistet die Koordinierung gemeinsamer Aktivitäten im Rahmen der Aktivitäten der Organisation auf der Grundlage des Informationsaustauschs ihrer Mitglieder.

Kontroll- und Korrekturfunktion stellt sicher, dass die Organisation ihre Ziele erreicht.

HR-Funktionen Die Verantwortung des Managers besteht darin, die Personalpolitik der Organisation zu formulieren und umzusetzen (Festlegung von Gehaltssystemen und Leistungen).

Produktions- und Technologiefunktionen- Hierbei handelt es sich um eine Reihe von Verwaltungsfunktionen im Zusammenhang mit der Verwaltung des operativen Subsystems der Organisation.

Abgeleitete (komplexe) Funktionen Management: Integration, strategisch, Stabilisierung, repräsentativ.

Das Kriterium für die Wirksamkeit von Führung ist der Grad der Autorität der Führungskraft. Behörde- Das ist der moralische und psychologische Einfluss, den ein Mensch auf die Menschen hat, das ist die Anerkennung, die er unter ihnen genießt.

Management und Führung, Führungsstile im Gruppenmanagement.Management - geistige und körperliche Aktivität mit dem Ziel, dass die Untergebenen die ihnen vorgeschriebenen Handlungen ausführen und bestimmte Aufgaben lösen. Führung wird durch klar definierte formelle (offizielle) Beziehungen ausgeübt. Führung - der Prozess, durch den eine Person eine andere Person oder Gruppe beeinflusst. Führung entsteht durch ein System informeller Beziehungen im Prozess der Beeinflussung von Menschen. Als Phänomen beruht Führung auf sozialpsychologischen Mechanismen.

Abhängig von der offiziellen Position in der Organisation, dem Vorhandensein von Rechten und Pflichten unterscheiden sich die Begriffe „Manager“ und „Führer“ wie folgt:

1. Der Leiter ist hauptsächlich dazu berufen, die zwischenmenschlichen Beziehungen in der Gruppe zu regeln, während der Leiter als eine offizielle Organisation die offiziellen Beziehungen der Gruppe regelt.

2. Führung kann in der Mikroumgebung ausgedrückt werden, da sie mit dem gesamten System sozialer Beziehungen verbunden ist.

3. Führung entsteht spontan; der Anführer einer realen sozialen Gruppe wird entweder ernannt oder gewählt. Dieser Prozess ist jedoch nicht spontan, sondern zielgerichtet und wird unter der Kontrolle verschiedener Elemente der sozialen Struktur durchgeführt.

4. Das Phänomen der Führung ist weniger stabil, die Beförderung einer Führungskraft hängt mehr von der Stimmung der Gruppe ab, während Führung ein stabileres Phänomen ist.

5. Die Führung von Untergebenen verfügt im Gegensatz zur Führung über ein spezifischeres System verschiedener Sanktionen, die nicht in der Hand des Führers liegen.

6. Der Entscheidungsprozess einer Führungskraft (und des Führungssystems im Allgemeinen) ist viel komplexer und wird durch viele verschiedene Umstände und Überlegungen beeinflusst, die nicht unbedingt in einer bestimmten Gruppe verwurzelt sind, während die Führungskraft direktere Entscheidungen in Bezug auf die Gruppe trifft Aktivitäten.

7. Der Wirkungsbereich des Leiters ist hauptsächlich eine kleine Gruppe, in der er der Anführer ist. Der Wirkungskreis des Führers ist breiter, da er eine kleine Gruppe in einem größeren gesellschaftlichen System vertritt.

Die Arbeit einer Führungskraft ist überwiegend geistiger Natur. Das Ergebnis dieser Arbeit sind Managemententscheidungen und Handlungen der Führungskraft. Der Zweck seiner Arbeit besteht darin, gemeinsame Anstrengungen des Teams zu organisieren, um wirksame Endergebnisse zu erzielen. Die Arbeit eines Managers umfasst zwei Hauptaspekte: 1) Sicherstellung des technologischen Prozesses, der durch das Konzept eines instrumentellen Regelkreises bezeichnet wird; 2) Organisation zwischenmenschlicher Interaktionen – das Konzept eines Ausdruckskreislaufs. Diese Konturen passen nicht immer harmonisch zusammen und erfordern darüber hinaus von der Führungskraft die Umsetzung qualitativ unterschiedlicher Methoden und Verhaltensweisen.

Das übliche Verhalten eines Leiters, der Untergebene beeinflusst und sie motiviert, die Ziele der Organisation zu erreichen, wird genannt Führungsstil. Führungsstil gilt als individuell typische Merkmale eines ganzheitlichen, relativ stabilen Prioritätensystems sowie Methoden, Methoden, Techniken der Managementinteraktion in der Struktur der Umsetzung von Managementfunktionen. Führungsstil- Hierbei handelt es sich um eine Reihe typischer und relativ stabiler Einflussmethoden eines Managers auf Untergebene, um Führungsfunktionen und zugewiesene Aufgaben effektiv auszuführen.

Am bekanntesten ist die Klassifikation der Führungsstile von K. Levin, der die autokratischen, demokratischen und liberalen Stile beschrieb.

Psychologie der Machtunterordnung in der Führungsinteraktion. Die psychologische Grundlage von Management und Führung sind Macht und Einfluss. Leistung Als psychologisches Phänomen wird die Fähigkeit einer Führungskraft, eines Managers, charakterisiert, einen Menschen zu etwas zu bewegen, was er sonst nicht tun würde, d.h. von einer Person verlangen, eine Aktion auszuführen oder nicht auszuführen, um die allgemeinen Ziele einer Aktivität, Organisation (Gruppe) zu erreichen. Psychischer Einfluss- Dies ist die Auswirkung auf den Geisteszustand, die Gefühle, Gedanken und Handlungen anderer Menschen mit psychologischen Mitteln: verbal, paralinguistisch und nonverbal. Die Verhaltensebene rückt in den Vordergrund; wenn wir über Einfluss sprechen, stellen wir fest, dass der Schwerpunkt dieses Phänomens auf der Veränderung der inneren psychologischen Einstellungen, Meinungen und Bedürfnisse einer Person liegt.

Wenn die Macht das Vorrecht des Managers und nicht des Anführers ist, dann kann sie als das legitime, gesetzliche Recht charakterisiert werden, Untergebenen Befehle zu erteilen, sowie das Recht, sie zu belohnen oder zu bestrafen. Arten von Macht:

1) Die Macht der Belohnung.

2) Die Macht des Zwanges oder der Bestrafung.

3) Normative (formelle) Befugnisse, die auf einem Vertrag basieren, setzen voraus, dass der Mitarbeiter über bestimmte Analysen verfügt und der Vorgesetzte das Recht hat, die Einhaltung seiner Pflichten zu überwachen und gegebenenfalls Sanktionen zu verhängen.

4) Referenzleistung. Der Anführer beeinflusst seine Untergebenen mit der Stärke seiner persönlichen Qualitäten und Fähigkeiten. Er ist ein Vorbild für seine Untergebenen.

5) Expertenmacht basiert auf dem begründeten Glauben des Untergebenen an die Richtigkeit der Aktivitäten des Leiters.

6) Informationskraft. Dem Manager stehen Informationen nur den „Auserwählten“ zur Verfügung, die es ihm ermöglichen, qualifizierte Entscheidungen zu treffen.

Psychologie der Managemententscheidung. Von zentraler Bedeutung für die Charakterisierung des gesamten Entscheidungssystems ist das Konzept einer Führungs-(Organisations-)Entscheidung, die kollektiver Natur ist und die Gesamtheit der normativ vorgegebenen Entscheidungen eines Managers bestimmt, die in direktem Zusammenhang mit seinem offiziellen und formalen Organisationsstatus stehen.

Managemententscheidung- Dies ist die Entscheidung, die ein Leiter treffen muss, um die Verantwortung seiner Position zu erfüllen. Die effektivste Managemententscheidung ist die Wahl, die umgesetzt wird und den größten Beitrag zum Erreichen des Endziels leistet.

Typologie von Managemententscheidungen:

1. Programmierte Managemententscheidungen sind das Ergebnis der Umsetzung einer bestimmten Abfolge von Aktionen. Unprogrammierte Lösungen haben die gleichen Merkmale, jedoch mit umgekehrtem Vorzeichen.

2. Je nachdem, welche Managementfunktionen umgesetzt werden, werden Entscheidungsarten wie Ziel-, Prognose-, Planungs-, Motivations-, Kontroll-, Organisations-, Korrektur-, Produktions- und Technologieentscheidungen unterschieden.

3. Basierend auf der anfänglichen Unsicherheit der Situation bei Managemententscheidungen und den darin enthaltenen Auswahlprozessen werden Managemententscheidungen in strukturierte und unstrukturierte unterteilt. Erstere unterscheiden sich von letzteren in folgenden Punkten: a) Der Proband verfügt über alle notwendigen und ausreichenden Informationen für eine Entscheidung; b) eine Reihe von Alternativen zum Ausstieg aus der Situation ist im Voraus bekannt; c) Für jede Alternative sind die Mengen an „Gewinnen“ und „Verlusten“ bekannt, zu denen die Übernahme dieser Alternative führen wird, d. h. das System der Konsequenzen.

4. Deterministische Prozesse zeichnen sich dadurch aus, dass bei ihrer Vorbereitung regulatorische Verfahren zum Einsatz kommen und der Schwerpunkt auf der Maximierung der Eliminierung von Risikoelementen aus ihrem Prozess liegt. Probabilistische Verfahren zeichnen sich durch die Verwendung sanfter, nicht standardmäßiger Entwicklungsverfahren und häufig intuitiver Mittel aus und lassen das Risiko als notwendigen Parameter der endgültigen Entscheidung zu.

5. Je nach Umfang der Berichterstattung werden Managemententscheidungen in allgemeine und private Entscheidungen unterteilt.

6. Basierend auf der Innovationskraft der Formen werden Managemententscheidungen unterschieden in:

a) Routine (reduziert sich auf das Erkennen eines Problems und dessen Bewältigung auf bekannte Weise);

b) selektiv (beinhaltet die Wahl einer von mehreren bekannten Methoden);

c) adaptiv (erfordern Änderungen bekannter Methoden unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Situation);

d) innovativ (tritt auf, wenn eine Situation nicht auf bekannte Weise bewältigt werden kann und die Schaffung eines grundlegend neuen Lösungswegs erforderlich ist).

7. Nach dem Inhalt werden verbietende, freizügige und konstruktive Entscheidungen unterschieden.

8. Aufgrund ihrer funktionalen Merkmale unterscheiden sie zwischen solchen, die auf die Verbesserung von Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle abzielen.

9. Je nach Schwerpunkt gibt es politische, technische, technologische, wirtschaftliche, soziale usw.

10. In Bezug auf die Persönlichkeit unterscheiden sie zwischen intellektueller, willentlicher und emotionaler Persönlichkeit.

11. Die allgemeinste Typologie ist die Unterteilung in: individuell und kollegial (Gruppe).

Die Zeichen einer „guten Lösung“ sind: Effizienz; Gültigkeit; Konsistenz; Aktualität; Berechtigung; Durchführbarkeit; Kombination aus Steifigkeit und Flexibilität; Spezifität und Regulierung.

Phasen der Entwicklung von Managemententscheidungen:

1. Das Problem verstehen (Informationen sammeln; ihre Relevanz bestimmen; die Bedingungen bestimmen, unter denen dieses Problem gelöst wird).

2. Erstellung eines Lösungsplans (Entwicklung alternativer Lösungsoptionen; Vergleich von Lösungsoptionen mit verfügbaren Ressourcen; Bewertung alternativer Optionen für soziale Konsequenzen; Bewertung alternativer Optionen für die Wirtschaftlichkeit; Erstellung von Lösungsprogrammen; Entwicklung und Vorbereitung einer detaillierten Lösung planen).

3. Umsetzung der Entscheidung (Mitteilung der Entscheidung an bestimmte Vollstrecker; Entwicklung von Maßstäben für Belohnungen und Strafen; Überwachung der Umsetzung der Entscheidung).

Managementkommunikation. Führungskommunikation sichert die Wirksamkeit und sogar die Möglichkeit von Führungshandlungen und ist zugleich Bestandteil dieser Tätigkeit, einer konkreten Führungshandlung.

Managementkommunikation- eine besondere Art der Kommunikation, deren Zweck und Ergebnis die Lösung spezifischer Managementprobleme ist. Kommunikation findet für Führungskräfte nur dann statt, wenn mindestens zwei Bedingungen erfüllt sind: Durch sie werden Führungsaufgaben gelöst und ihre Teilnehmer erhalten Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung, Selbstverbesserung und Erzielung von Erfolgen.

Es gibt verschiedene Klassifizierungen von Arten der Managementkommunikation: formelle und informelle Arten der Managementkommunikation; Einzelperson und Gruppe; individuell formell, individuell informell, Gruppe formell, Gruppe informell.

Unter Führungskommunikation versteht man in erster Linie die Kommunikation, Übermittlung und Annahme verschiedener Arten von Nachrichten. Im Kommunikationsprozess nutzt der Manager verschiedene Informationsflüsse. Informationsfluss- Dies sind Wege der Informationsübermittlung, die die Existenz des sozialen Systems (Unternehmensinstitution) sicherstellen, in dem sie sich bewegen. Hierbei handelt es sich um Informationsübertragungsprozesse, die die Vernetzung aller Glieder des sozialen Systems sicherstellen sollen. Es gibt zwei Arten von Informationsflüssen: 1) horizontal – zwischen Mitarbeitern oder Gruppen von Mitarbeitern, die in Position und Status gleich sind, beispielsweise zwischen Abteilungsleitern; 2) vertikal – zwischen Arbeitern oder Arbeitergruppen auf verschiedenen Ebenen der Hierarchie, zum Beispiel zwischen einem Chef und einem Untergebenen.

Vertikale Informationsflüsse werden wiederum in abwärts (vom Management zu einfachen Mitarbeitern in der Hierarchie) und aufwärts (von niedrigeren zu höheren Mitarbeitern) unterteilt. Jede Art von Informationsfluss hat ihre eigenen psychologischen Eigenschaften.

Daher ist die Managementkommunikation für jede Führungskraft äußerst wichtig und notwendig. Es hat seine eigene Spezifität und Struktur. Führungskommunikation wird dann voll ausgereift, wenn sie sich nicht nur auf die Lösung eines Führungsproblems, sondern auch auf den Menschen, auf die Verwirklichung seiner Fähigkeiten konzentriert.

Die Sozialmanagementpsychologie ist ein Zweig der psychologischen Wissenschaft, der Einzelpersonen und Gruppen im Sozialmanagementsystem untersucht. Die Sozialpsychologie des Managements optimiert die widersprüchliche Interaktion zwischen Einzel-, Gruppen- und Allgemeininteressen für deren gemeinsame Umsetzung. Die Sozialpsychologie des Managements sorgt für die Regulierung sozialer Beziehungen, die die Stellung und Rolle der Menschen in der Gesellschaft, die Richtung ihrer Interessen, den Inhalt und die Intensität der Tätigkeit bestimmen.

Gegenstand der Sozialpsychologie des Managements- gemeinsame Aktivitäten von Teams und Personengruppen zur Schaffung materieller und spiritueller Werte, die Organisation und Management erfordern.

Gegenstand der Sozialpsychologie des Managements- Führer und andere Träger bestimmter sozialpsychologischer Funktionen.

Struktur der Managementaktivitäten

Die Analyse der Tätigkeit eines Managers wird als berufliche Tätigkeit betrachtet – als Führungstätigkeit mit ihren inhärenten sozialpsychologischen, ethischen und pädagogischen Merkmalen. Unter der Tätigkeit eines Managers versteht man eine Art professioneller Führungs- und Verwaltungstätigkeit im Bereich der Führungsbeziehungen.

Führungsbeziehungen sind Beziehungen zwischen Menschen hinsichtlich der Organisation gemeinsamer Lebensaktivitäten, die im Zuge der Interaktion von am Sozialmanagement beteiligten Personen entstehen, d.h. bei der Erfüllung ihrer Aufgaben zur Rationalisierung und Entwicklung des Lebens der Gesellschaft und ihrer Subsysteme.

Arten von Managementbeziehungen sind stabile allgemeine Verbindungen, die zwischen Subjekten der Managementtätigkeit im Prozess der Verwirklichung der Ziele der Funktionsweise und Entwicklung des Managementobjekts entstehen.

Führen bedeutet, in der Lage zu sein, die Menschen, die wirtschaftlichen Ressourcen und die Zeit zu verwalten, die der Organisation zur Umsetzung des Plans zur Verfügung stehen. Der Teamleiter ist ein Arbeiter, er erhält für seine Arbeit ein Gehalt, er hat klar definierte Rechte und Pflichten sowie eigene berufliche Arbeitsgrundsätze. Bildungseinrichtungen bereiten professionelle Führungskräfte vor. Es werden wissenschaftliche Methoden zur Auswahl, Beurteilung und aktiven psychologischen Ausbildung von Führungskräften entwickelt.

Führungsarbeit ist eine Art professioneller geistiger Arbeit, die darauf abzielt, die Einheit, Konsistenz und Koordination der sinnvollen Aktivitäten der in Arbeitsverbänden zusammengeschlossenen Menschen sicherzustellen. Die Sozialpsychologie des Managements umfasst die Untersuchung der sozialpsychologischen Aspekte der Führungstätigkeit eines Managers in Bezug auf die durch diese Tätigkeit bestimmten Handlungen seiner Untergebenen. Der Schwerpunkt liegt auf der Führungstätigkeit der Führungskraft. Seine unmittelbare Grundlage ist die Macht des Führers, und die Methoden der Umsetzung sind Form, Methode und Stil des Managements.

Die sozialpsychologische Form des Managements ist eine Möglichkeit, die Interaktion von Managementsubjekten, die Beziehungen zwischen ihnen im Prozess ihrer gemeinsamen Aktivitäten zu organisieren.

Die sozialpsychologische Managementmethode ist eine Methode oder eine Reihe von Techniken, Operationen und Verfahren zur Vorbereitung und Durchführung, Organisation und Überwachung der Umsetzung von Managemententscheidungen.

Die Entwicklung demokratischer Grundsätze in der Verwaltung der modernen Produktion erfordert eine ständige Verbesserung der Organisation und eine Stärkung der bewussten Arbeitsdisziplin. Unter modernen Bedingungen kann dies nicht erreicht werden, ohne dass der Manager die Grundmuster des Gruppenverhaltens von Menschen und Beziehungen im Team kennt und seine Untergebenen erzieht und stimuliert. In diesem Zusammenhang kommt in der Tätigkeit von Arbeitskollektivleitern nicht nur Methoden der rechtlichen, sondern auch der sozialpsychologischen Beziehungsregulierung eine immer größere Rolle zu. Um solche Methoden effektiv einsetzen zu können, muss die Führungskraft eine psychologische Ausbildung in den Grundlagen der Führungsarbeit absolvieren und über ein gutes Verständnis von Phänomenen wie Führung, sozialpsychologischem Klima, Wahrnehmung und Einschätzung von Menschen, Gruppennormen und konformistischem Verhalten verfügen , psychologische Verträglichkeit und „Arbeitsfähigkeit“, zwischenmenschliche Konflikte.

Der moderne Leiter eines Arbeitsteams muss oft die Rolle eines Anführers, des Initiators dieses oder jenes Unterfangens spielen und Menschen durch persönliches Beispiel führen. Und hier können wir auf wissenschaftliche Erkenntnisse über Autorität und die gegenseitige Beeinflussung von Menschen nicht verzichten. Die Muster des Rollenverhaltens in bestimmten Führungssituationen sind Gegenstand spezieller Analysen und Schulungen von Führungskräften geworden.

Die wichtigsten Funktionen des professionellen Managements sind bekanntlich: Planung, Organisation, Kontrolle, Entscheidungsfindung, soziale Entwicklung, Stimulation und Motivation (verstanden als Ermutigung der Mitarbeiter, deren rechtzeitige Belohnung und Bestrafung). Die Ausübung jeder dieser Funktionen hat ihre eigenen psychologischen Besonderheiten und erfordert besondere Kenntnisse und Fähigkeiten. Die Umsetzung von Führungsfunktionen erfolgt im Rahmen organisatorischer Tätigkeiten, deren erfolgreiche Lösung der Aufgaben organisatorische Fähigkeiten erfordert. Der Kern dieser Fähigkeiten, beispielsweise eines Produktionsmeisters, ist die Fähigkeit, Zusammenhalt und Integrität des Arbeitsteams als System der Interaktion zwischen menschlichen und technischen und wirtschaftlichen Faktoren zu erreichen, um den Rhythmus und die Effizienz der Arbeit sicherzustellen. Als professioneller Manager ist der Meister verpflichtet, die Verhaltensmuster der Menschen zu kennen, um alle Interaktionsprozesse im Team effektiv in den richtigen Modus zu bringen.

Somit kann im Rahmen der Sozialpsychologie die Struktur der Tätigkeit einer Führungskraft als multifunktional betrachtet werden, die Führungsfunktionen mit organisatorischen Fähigkeiten verbindet. Sehr wichtig und manchmal führend in der Tätigkeit einer Führungskraft ist ihre pädagogische Ausrichtung, d.h. gezielte Wirkung auf Teammitglieder und deren pädagogische Ausbildung.

Das sozialpsychologische Prinzip der Führung von Menschen besteht darin, dass sie in ihrer Wirkung auf die Persönlichkeit der Untergebenen zeitnah und psychologisch wirksam sein muss, was durch eine klare Definition der Aufgaben und Ziele der Tätigkeit unter Berücksichtigung der Fähigkeiten der Untergebenen und objektiver Indikatoren erreicht wird ihr Verhalten und ihre Arbeit.

In diesem Zusammenhang ist die Bedeutung von Führungsethik und moralisch stimulierenden Faktoren besonders groß.

Führungsethik sind die moralischen Grundsätze der Tätigkeit von Führungskräften.

Moralische stimulierende Faktoren – Werbung für Ermutigung, positive Bewertung der Arbeit eines Untergebenen, einfache Kommunikation des Vorgesetzten und seine Zugänglichkeit gegenüber Untergebenen.

In der Praxis des Produktionsmanagements gibt es Fälle von Willkür. Angesichts solcher Tatsachen ist es notwendig, die vielen Formen im Auge zu behalten zwischenmenschliche Konflikte, Unhöflichkeit und Taktlosigkeit in Beziehungen werden oft durch schlechte Arbeitsorganisation hervorgerufen und offenbaren die negativen Seiten menschlicher Beziehungen. Für einen Manager ist es sinnvoller, die Arbeitsdisziplin durch organisatorische und pädagogische Maßnahmen statt durch administrative Maßnahmen zu etablieren und zu stärken. Doch auf diesem Weg erwarten ihn meist Konflikte.

Die Analyse sozialer Konflikte ist eine Art Managementtätigkeit zur Untersuchung einer Konfliktsituation. Die Ethik des Verhaltens einer Führungskraft in Konfliktsituationen mit Untergebenen besteht nicht darin, sie zu vermeiden, sondern sie nicht zu zerstören persönlicher Kontakt mit ihm, Schutz der persönlichen Würde der Person.

Erwerben Sie Fähigkeiten für ein solches professionelles Verhalten moderner Führer Soziale und psychologische Schulungen, geschäftliche und situative Rollenspiele, die Analyse spezifischer Situationen, Schulungen in der Kunst der geschäftlichen Konversation und der persönlichen Einflussnahme auf Menschen helfen dabei.

Es besteht kein Zweifel, dass es bei der Nominierung einer Person für eine Führungsposition oder der Rekrutierung einer Personalreserve sinnvoll ist, zu berücksichtigen, welche Eigenschaften oder Fähigkeiten ein bestimmter Kandidat mitbringen muss, damit er nicht nur Produktionsaufgaben, sondern auch erfolgreich bewältigen kann die Fragen der Bildung von Menschen und der Regulierung ihrer Beziehungen. Gleichzeitig müssen die Besonderheiten des Teams berücksichtigt werden, das der eine oder andere Kandidat leiten wird. Es ist eine Sache, ein Team von Mitarbeitern zu leiten, eine andere, leitender Ingenieur einer Kreativgruppe in einem Forschungsinstitut oder Designbüro zu sein oder ein Unternehmen oder einen Verein zu leiten.

Verschiedene Besonderheiten und Maßstäbe der Führungsarbeit sind maßgebend unterschiedliche Anforderungen auf die Qualitäten und das Niveau der beruflichen Ausbildung einer Führungskraft. Jede Art der gemeinsamen Arbeitstätigkeit hat ihre eigenen Merkmale und jedes Team hat seine eigene Gruppeneinheit. Die Kombination dieser sozialen Qualitäten erfordert von der Führungskraft entsprechende Qualitäten. Deshalb muss sich seine Tätigkeit durch Professionalität auszeichnen, und es ist eine besondere Auswahl der Führungskandidaten und deren Vorbereitung auf die Ausübung ihrer künftigen Aufgaben erforderlich. Um ein bestimmtes Team zu leiten, ist es wünschenswert, über eine Führungskraft zu verfügen, die über eine spezifische Struktur persönlicher und geschäftlicher Qualitäten verfügt, die für diese Arbeit erforderlich sind, gepaart mit einer hohen beruflichen Ausrichtung.

Unter modernen Bedingungen wird die Untersuchung und Bewertung der Fähigkeiten von Menschen für Führungstätigkeiten immer wichtiger, je umfangreicher, verantwortungsvoller und komplexer innenpolitische und wirtschaftliche Aufgaben werden, desto mehr hängen die Ergebnisse der kollektiven Arbeit vom Grad der Kohärenz ab Handeln, zwischenmenschliche Beziehungen, Vertrauen und gegenseitige Hilfe, Zusammenhalt, Überzeugung.

Die Struktur der Tätigkeit eines Managers umfasst als subjektive Elemente alle eigenen Bedürfnisse einer Person in dieser Tätigkeit und die auf ihrer Grundlage gebildeten Beziehungssysteme zu ihrer Arbeit, zu sich selbst, zu ihren Untergebenen und Vorgesetzten. Wie spezielle Studien zeigen, ist der Aktivitätsgrad der Bedürfnisse von Führungskräften nach Kommunikation und Kontakten mit Untergebenen, nach Informationen, Entscheidungsfindung usw. hängt maßgeblich vom Inhalt der Arbeit der Führungskräfte, dem Beruf, offizielle Position, Dauer der Betriebszugehörigkeit und Erfahrung, Grad der Unabhängigkeit bei der Wahrnehmung von Funktionen. Im Rahmen des Shopmanagements wird beispielsweise festgestellt, dass die Befriedigung spezieller Bedürfnisse im Management (Entscheidungsfindung, Planung, Kontrolle) umso höher, die Befriedigung jedoch umso geringer ist, je höher die Führungsebene (Shopleiter und deren Stellvertreter) ist der Bedürfnisse bei unspezifischen Tätigkeiten - bei Kontakten und Kommunikation mit Mitarbeitern. Folglich kommt es mit einer Erhöhung des Führungsniveaus in der Struktur der Tätigkeit einer Führungskraft zu einer Umverteilung ihrer Komponenten und Funktionen in Richtung einer Ausweitung der Entscheidungsfreiheit und einer Erhöhung der subjektiven Bedeutung sozialpsychologischer Faktoren.

Die Autorität eines Führers ist einer der wesentlichen Aspekte des Problems der individuellen Autorität in einer sozialen Organisation. Daher beginnen wir mit einer Beschreibung der persönlichen Autorität im Allgemeinen und betrachten dann die Merkmale, die der Autorität einer Führungskraft innewohnen.

Das Phänomen der persönlichen Autorität kann aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden, aber drei davon scheinen die wichtigsten zu sein – das ist ihr Wesen, die psychologischen Mechanismen, die ihren Einfluss auf andere Menschen bestimmen, und die endgültige Wirkung, zu der sie führt.

Das Wesen der Autorität einer Person wird durch die Bedeutung bestimmt, die eine bestimmte Person für andere Menschen als Mitglied eines Teams und als Teilnehmer an gesellschaftlich bedeutsamen Aktivitäten hat. Daraus folgt, dass der wichtigste Faktor für die Autorität eines Menschen der objektive Wert seines Eigentums ist, der sich im Rahmen gemeinsamer Aktivitäten mit anderen Menschen offenbart. In diesem Sinne sind alle gesellschaftlich bedeutsamen Eigenschaften einer bestimmten Person Autoritätsmerkmale. Der entscheidende Moment in jeder spezifischen Situation der Interaktion eines Individuums mit anderen Menschen ist jedoch der subjektive Wert seiner Eigenschaften für diese Menschen, der sich unter dem Einfluss ihrer Wahrnehmungsbilder, Werteinstellungen und Werturteile bildet. Dadurch können alle gesellschaftlich bedeutsamen Persönlichkeitsmerkmale als Grundlage der Autorität betrachtet werden.

Autorität ist das Ergebnis der Reflexion der sozialen Bedeutung, des Wertes und der Nützlichkeit jener Eigenschaften, die einer bestimmten Person als Mitglied einer sozialen Gemeinschaft und als Subjekt gesellschaftlich bedeutsamer Aktivitäten in den Köpfen von Menschen innewohnen.

Dieses Verständnis des Wesens persönlicher Autorität ermöglicht es, die Merkmale ihres motivierenden Einflusses auf Menschen zu erklären, der durch die psychologischen Mechanismen der Suggestion und Nachahmung ausgeübt wird. Dabei handelt es sich bei Autorität um eine besondere sozialpsychologische Eigenschaft einer Person, die eine ausgeprägte Anreizwirkung hat. Jedes Persönlichkeitsmerkmal hat eine mehr oder weniger anregende Wirkung, je nachdem, welche Bedeutung es für uns hat.

Autorität ist eine bestimmte integrative Eigenschaft, die auf der Grundlage beruflicher, moralischer und intellektueller Eigenschaften gebildet wird. Die starke motivierende Wirkung des Autoritätsphänomens erklärt sich aus der Summe der Bedeutungen dieser Persönlichkeitseigenschaften. Allerdings kann Autorität als sozialpsychologische Eigenschaft, die im gemeinsamen Handeln einer Person mit anderen Menschen entsteht, verloren gehen, wenn es zu einer Neubewertung der „grundlegenden“ Persönlichkeitseigenschaften kommt.

Charakteristische Erscheinungs- und Existenzformen der Anreizwirkung von Autorität sind Suggestion und Nachahmung. Laut A.G. Kovalev ist Suggestion eine Möglichkeit, Menschen aufeinander zu beeinflussen, und Nachahmung ist eine Möglichkeit, diesen Einfluss im Kommunikationsprozess widerzuspiegeln.

In diesem Fall handelt es sich in erster Linie um die sogenannte unbeabsichtigte oder unfreiwillige Suggestion, die laut V. M. Bekhterev von der Person, die sie wahrnimmt, unbemerkt ausgeführt werden kann. Und je höher diese „Unsichtbarkeit“ des Einflusses einer maßgeblichen Person ist, desto selbstverständlicher erscheint sie uns, desto größer ist die Autorität dieser Person, die wir haben.

Nachahmung ist eine Form der Widerspiegelung der Anreizwirkung individueller Autorität. Die typischste Form der Nachahmung einer maßgeblichen Person ist die sogenannte unfreiwillige Nachahmung. Eine solche Nachahmung wird fast nicht realisiert, obwohl dies die Kontrolle unsererseits über Veränderungen der persönlichen Eigenschaften einer maßgeblichen Person und ihres subjektiven Wertes für uns nicht ausschließt. Dies ist jedoch eine sekundäre Form der Nachahmung einer maßgeblichen Person, der die sogenannte freiwillige Nachahmung vorausgeht, wenn wir ganz bewusst sein Verhalten nachahmen, seinen Handlungen folgen, seine Ansichten und Geschmäcker teilen.

Es sollte kurz auf die wichtige Rolle der Überzeugung beim Problem der persönlichen Autorität eingegangen werden. Im Gegensatz zur Suggestion ist dieses psychologische Phänomen keine Form der Manifestation persönlicher Autorität.

Überzeugung ist ein Mittel zur Stärkung und Aufrechterhaltung der Autorität, das in der Sprachaktivität einer maßgeblichen Person umgesetzt wird.

Unter dem Einfluss der aufgeführten psychologischen Mechanismen verändern sich unsere Meinungen, Ansichten, Einstellungen und Verhaltensmuster reflexartig und erwerben Merkmale, die den Meinungen, Ansichten und Einstellungen einer maßgeblichen Person innewohnen.

Nach dem Konzept von X. Kellman kann die Änderung unserer Einstellungen in drei Formen erfolgen: Internalisierung, Identifikation und äußere Unterwerfung. Die tiefgreifendste Veränderung wird im ersten Fall erreicht.

Internalisierung ist eine Einstellungsänderung, wenn die Meinung einer maßgeblichen Person in unser Wertegefüge aufgenommen wird und zu unserer persönlichen Meinung wird.

Abhängig von der Art der Grundlagen der Autorität einer Person werden drei ihrer Formen unterschieden: moralische, funktionale und formale Autorität. Die Grundlagen des ersten sind die Weltanschauung eines Menschen und seine moralischen Eigenschaften. Diese Form ist der Kern der Autorität einer Person, da sie durch das System der sozialen Beziehungen und die gesellschaftspolitische Struktur der Gesellschaft bestimmt wird.

Die funktionale Autorität wird auf der Grundlage der beruflichen Kompetenz einer Person, ihrer verschiedenen geschäftlichen Qualitäten und ihrer Einstellung zu ihrer beruflichen Tätigkeit gebildet. Zusammen mit der moralischen Autorität bilden sie eine einzige persönliche Autorität einer Person, die gewissermaßen jener Art persönlicher Autorität entgegensteht, die man als „formelle“ Autorität bezeichnen kann. Letzteres basiert im Wesentlichen auf der sozialen Stellung, die eine Person im sozialen Gefüge einnimmt. Die bedeutendste Form formeller Autorität ist die offizielle Autorität eines Führers, deren charakteristische Grundlage die Macht ist. Jede soziale Organisation kann nicht effektiv funktionieren, wenn die Autorität des Einzelnen nicht im erforderlichen Umfang formalisiert wird. Wenn eine Organisation so strukturiert ist, dass alle ihre Mitglieder über moralische und funktionale Autorität verfügen und keines von ihnen über formelle Autorität, dann wird eine solche Organisation nicht in der Lage sein, normal zu funktionieren – die persönlichen Vorlieben ihrer Mitglieder werden dies verhindern.

Interessant ist die Rolle formaler Autorität als eine Form der Fixierung persönlicher Autorität auf einer bestimmten sozialen Ebene; Formelle und persönliche Autoritäten können einander ergänzen oder kontrastieren. Eine lange und erhebliche Divergenz dieser Autoritätsformen kann zum Verlust der formalen Autorität führen, d.h. wechseln sozialer Status von einer Person besetzt. Mit anderen Worten: Die formelle Autorität eines Führers muss ständig durch seine persönliche Autorität gestützt werden.

Die Integration aller drei Formen persönlicher Autorität erfolgt im Rahmen spezifischer sozialer Rollen einer Person, was zur Bildung der Gesamtautorität des Einzelnen als Subjekt einer sozialen Rolle führt. Dies ist die real existierende Autorität des Einzelnen, die jedem Menschen als Mitglied einer sozialen Organisation innewohnt. Dieses reale Phänomen entsteht nicht auf der Grundlage einzelner, wenn auch sehr wichtiger Eigenschaften, sondern auf der Grundlage ihrer Aggregate – „Bewertungsstandards“, zu denen sie unter dem Einfluss besonderer sozialpsychologischer Faktoren zusammengefasst werden. Diese Standards werden für jeden von uns bei der Beurteilung einer anderen Person aktualisiert und spielen laut A. A. Bodalev die Rolle einzigartiger Standards. Auf dieser Grundlage führen wir diese Person einem psychologischen Menschentyp zu, dessen Vorstellung wir uns zuvor gebildet haben.

In Teams, die sich in der Art ihrer Aktivitäten, Kommunikationsformen und Struktur der Wertorientierungen unterscheiden, gelten „Bewertungsstandards“ unterschiedlicher Inhalte und Faktoren. So ergab die Studie in Studentengruppen vier Standards für autoritäre und drei Standards für nicht autoritäre Personen. Einige von ihnen eint die Faktoren „allgemeine Persönlichkeitsentwicklung“ (Informativität = 25,8 %) und „Wirksamkeit der überzeugenden Kommunikation“ (inf. = 20,1 %). Sie dienen als bestimmte Auswahlkriterien, anhand derer eine Person als „einer von uns“ anerkannt und über die Frage nach dem Grad ihrer Autorität im Team entschieden wird. Andere Bewertungsstandards sind spezifischer und an bestimmte Merkmale der Persönlichkeit und beruflichen Tätigkeit der zu beurteilenden Person gebunden.

Im Hauptproduktionsteam gibt es unterschiedliche Bewertungsstandards für maßgebliche und nicht maßgebliche Personen. Insbesondere die Faktorenanalyse ergab, dass die Persönlichkeitsmerkmale des Leiters des primären Produktionsteams, die am engsten mit seiner Autorität unter den Arbeitnehmern zusammenhängen, durch den Faktor „Effektivität der organisatorischen Tätigkeit“ (inf. = 30,2 %) zusammengefasst werden. Dies sind die Grundlagen der moralischen und funktionalen Autorität einer Führungskraft.

Unter den Grundlagen moralischer Autorität sind die Eigenschaften am wichtigsten, die Einstellungen gegenüber Menschen ausdrücken: Selbstbeherrschung, Verständnis für die Bedürfnisse von Untergebenen, Wohlwollen usw. Diese Eigenschaften sind von besonderer Bedeutung in Frauengruppen, in denen es an Autorität mangelt Der Anführer steht in direktem Zusammenhang mit seinen negativen charakterologischen Eigenschaften: Reizbarkeit, Einbildung, Härte im Umgang mit Menschen. Solche Qualitäten vereint der Faktor „Negativismus“ (inf. = 10,1 %).

Alle Grundlagen der moralischen Autorität eines Führers werden nicht einfach als Persönlichkeitsmerkmale beurteilt, sondern als Merkmale seiner organisatorischen Aktivitäten. L.I. Umansky zeigte, dass die sogenannte „psychologische Selektivität“ das wichtigste spezifische Merkmal talentierter Organisatoren ist.

Psychologische Selektivität ist eine Eigenschaft, die darin besteht, bestimmte Personen von einer Reihe anderer zu unterscheiden und selektiv auf ihre psychologischen Merkmale zu reagieren. Psychologische Selektivität zeichnet sich durch die Stabilität zwischenmenschlicher Beziehungen aus. Es wird durch eine Gruppe von Eigenschaften ergänzt, die das psychologische Taktgefühl einer Führungskraft charakterisieren.

Psychologisches Fingerspitzengefühl – die Fähigkeit, den richtigen Ton zu finden, das erforderliche Formular Kommunikation mit einer Person. Psychologisches Taktgefühl ist die wichtigste Voraussetzung die Autorität des Leiters, die eine effektive Kommunikation mit Untergebenen ermöglicht.

Die konkrete Grundlage der Funktionsbefugnis des Managers wird auch durch die Besonderheiten seiner organisatorischen Tätigkeit bestimmt, da seine wichtigste Funktion bekanntlich organisatorischer Natur ist. Alle funktionalen und psychologischen Eigenschaften einer Führungskraft, einschließlich der Geschäftskompetenz und der besonderen Einstellung zu beruflichen Aktivitäten, scheinen in einem einzigen Zentrum zusammengefasst zu sein und letztendlich die effektive Organisation des Produktionsprozesses und die koordinierte Arbeit der Teammitglieder sicherzustellen. Außerhalb dieser „Anziehungskraft“ verlieren sie die Eigenschaft, die Grundlage der unternehmerischen Autorität eines Managers zu sein, und werden zur Grundlage der Autorität eines mehr oder weniger kompetenten Spezialisten. Es ist kein Zufall, deshalb professionelle Kompetenz Der Vorgesetzte wird als selbstverständlich angesehen und verhält sich wie im Hintergrund, oft unbemerkt von den Untergebenen, deren Aufmerksamkeit auf die Besonderheiten der Haltung des Vorgesetzten ihnen gegenüber gerichtet ist. Wenn die berufliche Vorbereitung des Managers nicht ausreicht, wird dies zum Gegenstand der Aufmerksamkeit seiner Untergebenen, weil sie sich fragen: ob der Manager für die Position, die er innehat, geeignet ist.

Daher würde der Leiter des Hauptproduktionsteams einen Fehler begehen, wenn er, um Autorität bei seinen Untergebenen zu erlangen, seine ganze Aufmerksamkeit auf die Verbesserung der Beziehungen zu ihnen richten und dabei die Verbesserung der Geschäfts-, Organisations- und Geschäftskompetenz vernachlässigen würde. Die Wahrheit besteht darin, beide Gruppen dieser Merkmale der Persönlichkeit und der Aktivitäten einer Führungskraft zu verbessern. Nur in diesem Fall genießt er bei seinen Untergebenen echte persönliche Autorität.

Die Autorität eines Führers beschränkt sich jedoch nicht auf seine persönliche Autorität. Ein wesentlicher Aspekt davon ist auch die Amtsgewalt, deren Grundlage die dem Oberhaupt von der Staatsgewalt übertragenen Befugnisse sind.

Es gibt mehrere Gründe, die die offizielle Autorität eines Managers erforderlich machen. Der häufigste davon ist der kollektive Charakter der Arbeit in einem modernen Unternehmen. Die psychologische Vielfalt individueller Eigenschaften von Teammitgliedern führt dazu, dass ihre persönlichen Interessen, Bedürfnisse, Aktivitäts- und Handlungsmotive möglicherweise nicht mit öffentlichen Interessen und Bedürfnissen übereinstimmen. Infolgedessen besteht möglicherweise die Gefahr einer Desorganisation der kollektiven Arbeit, einer Unterbrechung der Produktionsprogramme und der Möglichkeit, dass einige Teammitglieder die Anforderungen des Managers ignorieren. In solchen Fällen erweist sich die offizielle Autorität des Managers als erforderlich. Die Autorität eines Führers sollte jedoch als persönliche Autorität anerkannt werden, da der Kern der Tätigkeit eines Führers in der Organisation der gemeinsamen Aktivitäten von Menschen liegt und nicht in der Ausübung von Macht als solcher.

Die Dialektik des Verhältnisses zwischen offizieller und persönlicher Autorität eines Führers kommt deutlich zum Ausdruck Führungsstile, repräsentiert Kombinationen verschiedener Formen von Führungseinflüssen. Dabei kann es sich um Weisungsformen (Anordnung, Bemerkung, Verweis und andere Arten von Nötigung) handeln, wenn der Anführer es vorzieht, auf Untergebene einzuwirken und sich dabei auf offizielle Autorität zu verlassen, oder es kann sich um eine Aufforderung, Überredung, Beratung, Zustimmung handeln, wenn er seine eigenen nutzen möchte persönliche Autorität.

Die Analyse dieser Formen als Grundlage der Autorität hat gezeigt, dass ein Führer keine persönliche Autorität von seinen Untergebenen gewinnen kann, indem er sich nur auf richtungsweisende Formen des Führungseinflusses verlässt. Der sogenannte „willensstarke“ Führungsstil ermöglicht in manchen Fällen die Erzielung hoher Produktionsergebnisse, bringt der Führungskraft jedoch in der Regel nicht die gewünschte persönliche Autorität. Der optimale Führungsstil, der der Führungskraft Autorität verleiht, vereint beide Gruppen dieser Formen des Führungseinflusses. Beliebte Mittel zur Beeinflussung von Untergebenen sind in diesem Fall meist Rat und Überzeugung, Aufforderung und Zustimmung. Das Maß der Tadel ist meist eine Bemerkung, sehr selten ein Verweis. Gleichzeitig ist die Fähigkeit der Führungskraft, die Meinungen der Untergebenen zu berücksichtigen, zwingend erforderlich. Dieser Führungsstil erzeugt Arbeitszufriedenheit und wirkt sich positiv auf das sozialpsychologische Klima im Team aus.

Arten des Managements und ihre Wirksamkeit

Die Art bzw. der Führungsstil ist eines der wichtigsten sozialpsychologischen Merkmale der Führungskraft als Führungssubjekt des Arbeitskollektivs, und es ist kein Zufall, dass das Interesse der Forscher an der Erforschung dieser Problematik nicht abnimmt. Trotz zahlreicher im In- und Ausland durchgeführter Studien bleiben jedoch eine Reihe von Fragen in der Theorie der Führungsstile ungelöst, angefangen bei der verwendeten Terminologie bis hin zum Verständnis des Wesens des betrachteten Phänomens.

In den Werken verschiedener Autoren findet man die Begriffe „Typ“, „Stil“ oder „typischer Stil“ der Führung, und die meisten in- und ausländischen Forscher verwenden diese Begriffe als allgemein bekannt und halten es daher nicht für notwendig, den Begriff zu definieren sie bezeichnen. Nur wenige Psychologen versuchen zu Recht, die Terminologie zu klären.

Der Führungsstil umfasst eine Reihe typischer Arten, wie ein Manager mit Untergebenen und Kollegen interagiert. Die wichtigsten Führungsstile sind: autoritär, liberal und demokratisch. Der Führungsstil ist ein individuelles Merkmal der Führungstätigkeit einer Führungskraft und hängt von den Merkmalen des Denkens ab.

Der Stil des Führungsdenkens ist eine Reihe typischer Ansichten, Werte und Normen einer Führungskraft in Bezug auf den Charakter, die Prinzipien und die Aufgaben der Interaktion mit Mitarbeitern.

Die Art der Führung (typischer Führungsstil) ist eine Reihe von Merkmalen der Führungstätigkeit, die einer bestimmten Gruppe von Führungskräften gemeinsam sind. Die Art der Führung unterscheidet diese Gruppe von Managern von anderen, die durch andere Aktivitätsmerkmale verbunden sind.

Historisch gesehen war es in der Sozialpsychologie die Entwicklung einer Typologie von Führungskräften, die von Beginn der Formulierung des Stilproblems an die Hauptsuchaufgabe der Forscher war, daher wird hier tatsächlich Führungsstil genau so verstanden ein typischer Stil oder Typ, im Gegensatz zur Managementpsychologie, die den Führungsstil als rein individuelles Merkmal der Tätigkeit einer Führungskraft betrachtet. Die sozialpsychologische Herangehensweise an das Problem hat ein weiteres wesentliches Merkmal identifiziert: Die Klassifizierung von Führungstypen (-stilen) basiert nur auf den Merkmalen der Tätigkeit des Führers, die sich in seiner Kommunikation, Interaktion und Beziehung zu Untergebenen, vor allem in der Natur, manifestieren der Machtverteilung und der Einbindung von Untergebenen in die Gruppenführung. Die Managementpsychologie bezieht in den Führungsstil auch die geschäftlichen Eigenschaften des Managers ein, die die Besonderheiten seiner Beteiligung an reinen Managementprozessen widerspiegeln: Beschaffung und Verarbeitung der notwendigen Informationen, Entscheidungsfindung und in der persönlichen Organisation der Arbeit des Managers.

Die Frage nach dem Wesen des Phänomens Führungstyp (Führungsstil) ist nicht nur von rein kognitivem Interesse, sondern erweist sich auch als grundsätzlich wichtig für die Bestimmung der diesen oder jenen Typ bestimmenden Faktoren und praktisch – für die Gestaltung zielgerichteter Arbeit die Wirksamkeit verschiedener Führungstypen zu verbessern und den Prozess ihrer Bildung und Entwicklung zu steuern.

Eine Reihe von Forschern betrachten die Art der Führung, ähnlich dem allgemeinen Tätigkeitsstil, als einen Komplex individueller psychologischer Merkmale der Persönlichkeit des Führers, die sich in seinen Aktivitäten, insbesondere in den Methoden und Methoden der Führung, manifestieren.

Managementmethoden sind Methoden der unmittelbaren (direkten), operativen Einflussnahme auf ein verwaltetes Objekt, um ein eindeutiges Verhalten und Handeln der Ausführenden in einer bestimmten Situation sicherzustellen und das entsprechende Ergebnis zu erzielen.

So definieren D. P. Kaidalov und E. I. Suimenko den Führungsstil als einen stabilen „Satz persönlicher, subjektiver und psychologischer Merkmale einer Führungskraft, durch den die eine oder andere Führungsmethode umgesetzt wird“. N. M. Klunichenko beschreibt Führer des autoritären und demokratischen Typs als Menschen, deren Techniken, Methoden und Methoden der Führungstätigkeit von den Merkmalen eines bestimmten Persönlichkeitstyps dominiert werden, der entweder auf sich selbst oder auf das Kollektiv ausgerichtet ist. Grundlage für diesen Ansatz ist das Vorhandensein statistisch belastbarer Zusammenhänge, die in einer Reihe von Studien zwischen der einen oder anderen Art von Führung und einem bestimmten „Symptomkomplex“ individueller psychologischer Merkmale der Persönlichkeit der Führungskraft festgestellt wurden.

Das Vorhandensein solcher Beziehungen bedeutet jedoch nicht, dass die Art der Führung ausschließlich von den individuellen psychologischen Merkmalen der Führungspersönlichkeit bestimmt wird. Derselbe Leiter kann in seinen Tätigkeiten unterschiedliche Führungsstile (-typen) einsetzen, beispielsweise bei der Führung von Gruppen unterschiedlicher Zusammensetzung, und gleichzeitig kann derselbe Führungstyp mit unterschiedlichen persönlichen Eigenschaften verschiedener Führungskräfte kombiniert werden.

Nicht weniger legitim erscheint daher der zweite Ansatz, der die Art der Führung als allgemeines Verhaltensmerkmal der Tätigkeit eines Führers betrachtet, das natürlich mit seinen persönlichen Eigenschaften zusammenhängt, aber nicht nur von diesen, sondern auch von einer Zahl bestimmt wird objektiver Faktoren, die für die Gruppenaktivität spezifisch sind, und der allgemeinen Bedingungen ihres Auftretens. So versteht A.L. Zhuravlev unter dem Begriff „Art der Führung“ die individuell typischen Merkmale eines integralen, relativ stabilen Systems von Wegen, Methoden und Techniken der Einflussnahme einer Führungskraft auf das Team, um Führungsfunktionen effektiv wahrzunehmen. V. V. Liukin definiert den Führungsstil als „ein individuelles Stereotyp des Verhaltens einer Führungskraft, einen typischen Komplex stabiler Merkmale bei der Wahl der Mittel und Methoden der Einflussnahme und darüber hinaus nur solche, mit deren Hilfe ein bestimmtes Ergebnis erreicht wird.“ Am Rande sei darauf hingewiesen, dass diese Definition das Zeichen der zwingenden Wirksamkeit eines Stils nicht ganz zu Recht einschließt, da in der Praxis häufig ineffektive Stile zu beobachten sind.

Die Betrachtung der Art (des Führungsstils) als ein bestimmtes Verhaltensstereotyp der Interaktion zwischen einer Führungskraft und Untergebenen kann auch durch das Phänomen des Einflusses des Führungsstils eines Vorgesetzten auf den Führungsstil (die Art) der Untergebenen gestützt werden. Ranking der ihm unterstellten Manager, beschrieben von ausländischen Forschern.

Soziale Interaktion ist der Prozess der gegenseitigen Einflussnahme von Einzelpersonen, sozialen Gruppen oder Gemeinschaften im Zuge der Verwirklichung ihrer Interessen. Die Aneignung von Interaktionsmustern mit Untergebenen, die einem Vorgesetzten innewohnen, ist gerade deshalb möglich, weil sie sich in erster Linie auf den Verhaltensbereich auswirkt und nicht immer mit einer Veränderung der tiefen Eigenschaften des Einzelnen einhergeht, obwohl sich im Laufe der Zeit bestimmte Muster festigen, z Es kommt zwangsläufig zu Veränderungen.

Die Berücksichtigung der Merkmale des Führungstyps (des Führungsstils) als Verhaltensmerkmal einer Führungskraft ermöglicht es uns, die Frage der gezielten Steuerung des Prozesses der optimalen Typenbildung durch spezielle Schulung und praktische Ausbildung junger, unerfahrener Personen aus einer aktiveren Position anzugehen Manager und Umschulung von Managern mit nachgewiesener Erfahrung in der suboptimalen Interaktion mit Untergebenen. Manchmal gibt bereits ein kritischer Vergleich des eigenen Führungsstils durch den Leiter mit den Merkmalen optimaler Typen den Anstoß, mit der Arbeit an der Umstrukturierung des üblichen Stereotyps zu beginnen.

Angesichts der Legitimität und Gültigkeit der Interpretation des Führungstyps (des Führungsstils) als intern ganzheitliches allgemeines Verhaltensmerkmal der spezifischen Interaktion einer Führungskraft mit Untergebenen sollte auf Fälle einer zu engen Herangehensweise an das Problem geachtet werden. Daher definieren einige Autoren, die den Arbeitsstil eines Managers und den Führungsstil identifizieren, letzteren nur als „eine Reihe spezifischer Techniken und Methoden im Prozess der Lösung von Managementproblemen“ und leiten daraus die Art der Führung ab häufige Wiederholung bestimmter Methoden der Arbeit mit Menschen.

Die Art der Führung nur auf eine Reihe von Methoden und Techniken für die Arbeit mit Menschen zu reduzieren, die für eine bestimmte Führungskraft spezifisch sind, erscheint falsch, vor allem weil wann verschiedene Typen Führung sind nicht nur die Formen, sondern auch die Inhalte der Kommunikation und Interaktion zwischen dem Führer und seinen Untergebenen unterschiedlich. Daher kontaktiert ein autoritärer Führer seine Untergebenen normalerweise nur im geschäftlichen Kommunikationsbereich, und der Inhalt dieser Kontakte beschränkt sich auf die einseitige Bereitstellung von Informationen an Untergebene oder die operative Kontrolle über deren Aktivitäten. Der Inhalt der Kommunikation und Interaktion zwischen einem Führer demokratischen Typs und seinen Untergebenen ist qualitativ unterschiedlich: Er umfasst eine gemeinsame Definition und Diskussion der Aufgaben des Teams (sowohl produktiv als auch sozial), eine gemeinsame Suche nach Lösungswegen, a gegenseitiger Informationsaustausch, auch informeller, ausgehender Informationen. Über das produktionstechnisch erforderliche Minimum hinaus, Herstellung psychologischer Kontakte. Bereits auf der Grundlage der aufgeführten Unterschiede ist es unmöglich, den Führungsstil nur auf die Besonderheiten der Techniken und Methoden der Einflussnahme der Führungskraft auf Untergebene zurückzuführen.

Darüber hinaus führt eine solche instrumentalistische Herangehensweise an die Interpretation des Führungsstils zu falschen Vorstellungen über mögliche Arbeitsbereiche zur Verbesserung des Führungsstils und lässt die Illusion entstehen, dass der Manager zur Optimierung des Führungsstils lediglich die Methoden und Techniken ändern muss Früher habe ich mit Menschen gearbeitet. Diese Annahme widerspricht der Realität. Ein Autokrat, der anfängt, Befehle in Form einer Aufforderung zu erteilen oder Anreizmaßnahmen umfassender einzusetzen, wird dadurch nicht zum Demokraten. Hier kommen wir zu der Idee, dass eine Änderung des Führungstyps nicht nur eine mechanische Änderung der Techniken und Methoden der Interaktion des Führers mit Menschen erfordert, sondern auch eine Überarbeitung des internen Inhalts seiner Kontakte mit ihnen, eine gewisse psychologische Umstrukturierung seine Persönlichkeit. Ebenso kann das Verhalten eines Menschen nicht unabhängig von seiner Persönlichkeit sein, genauso wie die Persönlichkeit eines Menschen nicht anders kann, als sich im Verhalten eines Menschen zu manifestieren. Mit dem Stil bzw. der Art der Führung als Verhaltensmerkmal einer Führungskraft hängen jedoch aller Wahrscheinlichkeit nach nicht so sehr die individuellen psychologischen Eigenschaften des Einzelnen am engsten zusammen, sondern vielmehr seine sozialpsychologischen Eigenschaften, insbesondere das System der sozialen Einstellungen und insbesondere die Art der allgemeinen Einstellung des Leiters in Bezug auf Gruppenaktivitäten, gegenüber sich selbst und seinen Mitmenschen.

Das Vorhandensein eines Zusammenhangs zwischen verschiedenen Führungstypen einerseits und Arten der allgemeinen Ausrichtung von Führungskräften in ihren Aktivitäten andererseits wurde von den englischen Sozialpsychologen M. Ergile und seinen Kollegen in verschiedenen Produktionssituationen aufgedeckt Universität Oxford. Produktionsmeister, die sich hauptsächlich an Untergebenen orientierten, waren demokratisch und übten eher eine allgemeine als eine strenge Führung aus. Es wurde festgestellt, dass Manager, die hauptsächlich produktorientiert waren, autoritärer waren und zu strenger Führung neigten.

Daten, die den Zusammenhang zwischen der Art der Führungsorientierung in der Tätigkeit und dem Führungsstil unter Produktionsbedingungen bestätigen, wurden in einer Studie von T. S. Troitskaya an einer Stichprobe von Vorarbeitern (32 Personen) gewonnen. Der Führungsstil wurde anhand einer entwickelten und getesteten Methodik zur fachkundigen Beurteilung des Verhaltens der Führungskraft in den zehn typischsten und bedeutsamsten Interaktionssituationen zwischen Führungskraft und Untergebenen ermittelt. Die Korrelationsanalyse der erhaltenen Daten ergab das Vorhandensein eines starken positiven Zusammenhangs zwischen der Orientierung des Führers gegenüber Untergebenen und der Schwere des demokratischen Führungsstils (r = 0,50 bei a = 0,01), einen schwächeren Zusammenhang der gleichen Art der Orientierung mit dem Liberalen Art der Führung (r = 0,38 bei a = 0,05) und ihr starker negativer Zusammenhang mit dem autoritären Stil (r = -0,61 bei a = 0,01). Es kann davon ausgegangen werden, dass die Art der allgemeinen Ausrichtung der Führungskraft in ihrem Handeln genau die Brücke darstellt, die die Verhaltensmerkmale der Führungskraft mit seinen persönlichen, vor allem sozialpsychologischen Merkmalen verbindet und auf die bei der optimalen Gestaltung besonderes Augenmerk gelegt werden muss Führungsstile.

Zu den wesentlichen Merkmalen des Phänomens Führungsstil bzw. Führungstyp gehört die Spezifität seiner Tätigkeitsausprägung. In der Interaktion einer Führungskraft mit Untergebenen ist es in der Regel möglich, das gleichzeitige Vorhandensein von Elementen oder Komponenten aller drei Haupttypen zu erfassen verschiedene Kombinationen, und die Neigung des Managers zu einem von ihnen ist nur als eine vorherrschende Tendenz sichtbar.

Managementprinzipien können bewusst in die Praxis von Führungskräften eingeführt werden und ihnen gleichzeitig die Methoden und Mittel zur Umsetzung dieser Prinzipien vermittelt werden.

Die dreigliedrige Klassifizierung von Führungstypen ist seit ihrer Entwicklung durch K. Lewin, R. Lippitt und R. White in der Sozialpsychologie traditionell, obwohl die Namen der Typen von Forscher zu Forscher unterschiedlich sind. Allerdings z letzten Jahren Zunehmend besteht die Tendenz, die klassische Trichotomie zu überwinden. So klassifiziert N.V. Revenko Führungsstile nach dem Ausprägungsgrad des Faktors „Autoritarismus – Liberalität“. E. S. Kuzmin, I. P. Volkov und Yu. N. Emelyanov identifizieren fünf Stile, die die Persönlichkeit eines Führers und die Organisationsprinzipien seiner Arbeit mit Menschen charakterisieren: Distanz, Kontakt, Zielsetzung, Delegieren, Problemlösung.

Generell zeigt eine Analyse der in- und ausländischen wissenschaftlichen Literatur, dass einerseits die von K. Levin und seinen Kollegen vorgeschlagene Klassifikation nach wie vor die fundierteste und „funktionsfähigste“ ist. Andererseits stellt die dreigliedrige Klassifikation zum jetzigen Zeitpunkt die Forscher nicht mehr zufrieden; sie erweist sich als zu allgemein und deckt nicht die gesamte Vielfalt realer Führungstypen ab, was manchmal zur Entstehung neuer Klassifikationen führt rein spekulativ entwickelt und nicht durch empirische Forschungsdaten gestützt.

Die Notwendigkeit, eine detailliertere Klassifizierung zu entwickeln, ist besonders dringend, wenn man die Wirksamkeit verschiedener Führungsstile (-typen) betrachtet, da hier die widersprüchlichsten Daten vorliegen. Zunächst muss auf die Unähnlichkeit der von den Forschern erhobenen Daten zu den beiden hingewiesen werden verschiedene Arten Wirksamkeit von Führungsstilen – industriell und sozialpsychologisch.

Die Wirksamkeit von Managementaktivitäten ist das Verhältnis ihres nützlichen Ergebnisses und der dafür aufgewendeten Ressourcen (Arbeit, Produktion usw.). Die Grundvoraussetzung für eine effektive organisatorische Tätigkeit einer Führungskraft ist die konfliktfreie Gestaltung der Beziehungen im Team, die bestmögliche Nutzung der Fähigkeiten und Qualifikationen der Mitarbeiter, die bestmögliche Platzierung der Arbeitskräfte und die Arbeitsverteilung entsprechend den tatsächlichen Fähigkeiten jeder Person.

Die Produktionseffizienz des Führungsstils ist ein Merkmal der Wirksamkeit von Gruppenaktivitäten.

Die sozialpsychologische Wirksamkeit des Führungsstils ist ein Merkmal der Optimalität von Gruppenprozessen und -zuständen. Bezüglich des positiven Einflusses des demokratischen Führungsstils auf die sozialpsychologischen Eigenschaften von Gruppen und Teams (erhöhter Zusammenhalt, Entwicklung freundschaftlicher Beziehungen, höhere Motivation für die Arbeitstätigkeit der Gruppenmitglieder) sind die Schlussfolgerungen aller Forscher recht eindeutig. seine Vorteile sind erwiesen. Wenn wir gleichzeitig einzelne Aspekte des Führungsstils isolieren, die sich in den typischsten und bedeutsamsten Interaktionssituationen zwischen Führungskraft und Untergebenen manifestieren, stehen die Orientierungsfaktoren der Führungskraft hinsichtlich der Stärke der Beziehung zwischen ihnen an erster Stelle Relevante Indikatoren:

a) nur Produktionsprobleme zu lösen;

b) zur Lösung produktionstechnischer und sozialpsychologischer Probleme.

Basierend auf den experimentellen Daten können folgende Schlussfolgerungen gezogen werden:

1. Merkmale der Art der Führung und Ausrichtung von Führungskräften haben einen gewissen Einfluss nicht nur auf vertikale Beziehungen, sondern auch auf die Beziehungen zwischen Gruppenmitgliedern und vor allem auf den Entwicklungsstand des Zusammenhalts und unternehmerischer kollektivistischer Beziehungen wie gegenseitige Verantwortung, gegenseitige Ansprüche , Zusammenarbeit und gegenseitige Hilfe .

2. Den stärksten positiven Einfluss auf die sozialpsychologischen Merkmale von Primärgruppen hat die Ausrichtung des Führers auf die Lösung nicht nur reiner Produktionsprobleme, sondern auch sozialpsychologischer Probleme.

3. Den stärksten negativen Einfluss auf die Gruppe hat die Ausrichtung des Leiters auf rein geschäftliche Beziehungen zu Untergebenen, d.h. sogenannte Fernbedienung.

Die Ergebnisse können aufgrund der geringen Stichprobengröße als vorläufig betrachtet werden, es ist jedoch sinnvoll, die sich abzeichnenden Trends an einem breiteren Spektrum von Objekten und in verschiedenen Arten von Teams zu überprüfen. Gleichzeitig bestätigen die vorgelegten Daten die allgemeinen Schlussfolgerungen anderer Forscher über den positiven Einfluss demokratischer Tendenzen und Führungsorientierungen auf die sozialpsychologischen Eigenschaften des Teams.

Bei der Frage nach dem Einfluss von Führungstypen auf die Gruppenleistung ist die Lage deutlich komplizierter. S. Sales stellt in einer Literaturübersicht zum Problem der Wirksamkeit von Führungsstilen die Diskrepanz zwischen den Daten aus der Forschung in realen Produktionsgruppen und den Ergebnissen von Experimenten unter Laborbedingungen fest: Wenn in realen Gruppen der Vorteil von Der demokratische Stil wird durchweg gefunden, so dass in vielen Laborstudien statistisch gesehen keine signifikanten Unterschiede in der Produktivität von Gruppen mit unterschiedlichen Führungsstilen festgestellt wurden. S. Sales erklärt dieses Paradoxon damit, dass in einem Laborexperiment die Steigerung der Produktivität von den Gruppenmitgliedern nicht als Faktor der Selbstverwirklichung betrachtet wird und daher nicht zum Motiv für ihre aktive Arbeit wird. Der Autor liefert jedoch keine empirischen Daten, die die Gültigkeit solcher Schlussfolgerungen bestätigen.

Einige Voraussetzungen für ein umfassenderes Verständnis des Problems liefern die Ergebnisse einer Studie, die in 18 primären Arbeitsteams (235 Personen) durchgeführt wurde, die Teil zweier Produktionshallen waren – einer, die in jeder Hinsicht fortgeschritten war (nennen wir sie Werkstatt A). und eines, das den Plan regelmäßig nicht erfüllte (Geschäft B). Alle Hauptindikatoren, die das sozialpsychologische Klima im Team charakterisieren, waren im ersten Workshop höher. Es wurden die Führungsstile der Vorarbeiter dieser Werkstätten untersucht. Ihr Verhalten in den 10 typischsten und bedeutsamsten Situationen der Interaktion mit Untergebenen wurde einer Expertenbewertung unterzogen. Die Analyse der erhaltenen Daten ergab, dass neben der allgemeinen Dominanz der demokratischen Komponente im Arbeitsstil der Vorarbeiter beider Werkstätten in Werkstatt A die durchschnittliche Bewertung des Ausdrucksgrades im Allgemeinen höher war, jedoch nicht so sehr Erklären Sie vollständig das viel günstigere psychologische Klima und die höhere Arbeitsproduktivität in der gesamten Werkstatt.

Ein Vergleich durchschnittlicher Einschätzungen der Schwere von Führungsstilen in einzelnen Situationen ergab ein sehr eigenartiges Bild. In Geschäft A fielen die durchschnittlichen Bewertungen der Ausprägung autoritärer Verhaltensweisen von Führungskräften mit ihrem insgesamt relativ geringen Niveau höher aus als in Geschäft B, und zwar in Situationen der Aufgabenauswahl (2,4 gegenüber 1,7), der Entscheidungsfindung ( 1,4 vs. 0,9), Ermutigung der Untergebenen zum Handeln (1,6 und 1,1), Auswahl von Methoden zur zusätzlichen Anregung der Arbeitstätigkeit der Arbeitnehmer (2,9 im Verhältnis zu 1,4), d. h. vor allem in Situationen der Steuerung organisatorischer und technischer Prozesse. Allerdings kommen im selben Workshop A die demokratischen Verhaltenstendenzen der Leiter von Primärteams in Situationen des Aufbaus von Beziehungen zu Untergebenen (Durchschnittspunktzahl 3,9 gegenüber 2,4) und die Wahrnehmung von Kritik von ihnen deutlich stärker zum Ausdruck als im zweiten Werkstatt. . Festlegung Rückmeldung mit Untergebenen (3,4 gegenüber 2,8), Regulierung des Informationsflusses (2,9 bzw. 2,4), d.h. hauptsächlich in Führungssituationen Soziale Prozesse Lebensaktivität des Teams.

Es stellte sich heraus, dass der optimale Typ (Stil) der Führung sowohl durch einen höheren Autoritarismus der Leiter der Primärteams bei der Steuerung des Prozesses der Gruppenaktivität als auch durch eine höhere Demokratie derselben Führer bei der ganzheitlichen Verwaltung des Gruppenlebens gekennzeichnet war sozialer Organismus.

Bei der Bildung dieser spezifischen Art von Führung spielte der Leiter der Werkstatt A eine aktive Rolle, indem er das Team der mittleren Führungskräfte bewusst auf die Lösung sozialpsychologischer Probleme des Managements ausrichtete (der Leiter der Werkstatt schulte die Vorarbeiter persönlich nach dem von ihm erstellten Programm). entwickelt mit der Methode der Analyse spezifischer Situationen). Es ist kein Zufall, dass dieser Chef in puncto Autorität den dritten Platz unter allen Leitern der Werkstätten des Vereins einnahm, die sich einer fachlichen Beurteilung ihrer geschäftlichen und persönlichen Qualitäten unterzogen hatten.

Interessant ist auch, dass die Meister der Werkstatt A selbst den Grad der Ausprägung des demokratischen Führungsstils in ihrer Arbeit höher bewerteten als die Meister der zweiten Werkstatt (5,7 von 8,0 im Vergleich zu 4,6). Diese Tatsache kann auch als ein eigentümliches Phänomen der Gruppenorientierung von Managern auf eine bestimmte Art von Führung angesehen werden, die von einem Manager mit höherem Rang vorgegeben wird.

Diese Daten lassen uns zu dem Schluss kommen, dass es bei der Tätigkeit eines jeden Managers bei der Führung eines Teams (vor allem des primären) immer notwendig ist, klar zwischen zwei miteinander verbundenen, aber unabhängigen Aspekten zu unterscheiden und bei der Entscheidung über die Wirksamkeit von Führungsstilen zu berücksichtigen unter Berücksichtigung ihrer Besonderheiten.

Bestehende Klassifizierungen von Führungsstilen (-typen) basieren auf einer Analyse des Führungsverhaltens im Prozess allgemeine Geschäftsführung Organisation des Gruppenlebens als sozialer Organismus. Dies gilt vor allem für jene Studien, die auf der Grundlage realer Produktionsgruppen durchgeführt werden, die jeweils nicht nur als situativ-funktionaler Personenverband, sondern auch als stabile sozialpsychologische Gemeinschaft agieren, die sich nach ihren eigenen besonderen Gesetzmäßigkeiten entwickelt , und der Prozess seiner Lebenstätigkeit in dieser Qualität erfordert auch bestimmte gezielte Einflussnahmen seitens des offiziellen Führers. Gleichzeitig sind die funktionalen und sozialpsychologischen Aspekte des Lebens eines echten Teams in der Praxis untrennbar miteinander verbunden.

Wenn es darum geht, den Prozess der Gruppenaktivität direkt zu steuern, ist es hier aller Wahrscheinlichkeit nach unangemessen, die Frage nach der Suche nach allgemeinen und universellen Führungsstilen zu stellen, da manchmal die Spezifität, der Inhalt, die Art und die Struktur der Aktivität den Inhalt vorgeben und Methoden der Interaktion zwischen dem Vorgesetzten und seinen Untergebenen, die keine Möglichkeit zur freien Wahl bieten. In solchen Fällen einer strengen Regulierung der Interaktion eines Leiters mit Untergebenen, die durch die Besonderheiten der Gruppenaktivität bestimmt wird, kann sich der Führungsstil herausstellen, der sich in der Organisation des Nicht-Produktionslebens einer Gruppe oder eines Teams manifestiert entweder ein neutraler Faktor sein, der die Gruppenproduktivität nicht beeinflusst (da hier kein organischer Zusammenhang mit der Gruppenaktivität besteht), oder ein Faktor zufälliger Wirkung. Und nur in den Fällen, in denen die Gruppenaktivität selbst miteinander verbunden ist, kann ihr Ergebnis vom Führungsstil abhängen, der als einbezogen wird erforderliche Komponente in die Struktur Produktionsaktivitäten Gruppen. Dann kann auch ein direkter Einfluss von Führungstypen auf die Gruppenproduktivität festgestellt werden.

Das Vorliegen widersprüchlicher Ergebnisse in Studien zur Wirksamkeit von Führungsstilen in realen Teams erklärt sich somit gerade durch das Vorhandensein oder Fehlen von Ähnlichkeiten in den Prinzipien der Organisation von Gruppenaktivitäten und des sozialen Lebens der Gruppe.

Gehen wir von dem vorgeschlagenen Konzept aus, nach dem unterschiedliche Arten (Stile) der Führung nur die Besonderheiten der Interaktion zwischen Führungskräften und Untergebenen bei der Verwaltung des Lebens einer Gruppe als sozialer Organismus charakterisieren und nicht direkt auf die Steuerung des Gruppenprozesses übertragen werden können Aktivität selbst, Misserfolge bei der Untersuchung der Effektivität werden anhand eines Laborexperimentes zu klaren Führungsstilen. Der Grund für diese Fehler liegt darin, dass unter Laborbedingungen nur Gruppenaktivitäten simuliert werden, und selbst dann in verfeinerter Form. Dies schneidet einerseits den gesamten Bereich der nicht-produktiven sozialen Interaktion zwischen Führungskraft und Untergebenen ab, der in realen Teams immer so breit und vielfältig ist.

Darüber hinaus werden in einer experimentellen Umgebung die Aktivitäten der Menschen befreit, bereinigt große Menge echte Störungen und Lärm, die normalerweise mit der Arbeitstätigkeit in der Produktion einhergehen. Ihre Beseitigung ist jedoch Teil der Struktur der realen Aktivitäten des Managers und erfordert häufig auch die Interaktion mit Untergebenen. Andererseits treten unter Laborbedingungen eine Reihe neuer, unerklärter Faktoren auf, die die Aktivität der Gruppe und die Motivation der Aktivität und damit auch ihre Ergebnisse beeinflussen. Dazu gehören kognitives Interesse in Bezug auf eine neue Situation, emotionale Erregung durch die Anwesenheit einer neuen oder bedeutenden Gruppe und der Einfluss von Spielelementen auf die Situation usw. All diese Merkmale führen dazu, dass die Untersuchung der Wirksamkeit von Führungsstilen mithilfe von Laborsimulationen oft eine unzureichende Methode ist.

Es ist das Fehlen des notwendigen methodischen Apparats, der derzeit eine detailliertere Untersuchung der Wirksamkeit von Führungsstilen verhindert. In der Praxis der Auslandsforschung sind neben Laborexperimenten auch die feste Beobachtung der Verhaltensweisen von Führungskräften gegenüber Untergebenen und die Befragung von Führungskräften weit verbreitet. Beim Vergleich von Daten aus der Experteneinschätzung und der Selbsteinschätzung des Führungsstils wurden ebenfalls Diskrepanzen festgestellt, die auf eine teilweise Überschätzung des Niveaus der eigenen Demokratie durch Führungskräfte hinweisen, was verständlich ist, da diese besondere Art der Führung gesellschaftlich notwendig und gesellschaftlich anerkannt ist.

Die derzeit aussagekräftigste Methode zur Untersuchung von Führungsstilen scheint die Methode der Expertenbewertung zu sein, die auf einer Strukturelementanalyse der Aktivitäten des Managers bei der Führung der Belegschaft und der Identifizierung der wichtigsten und typischsten Situationen seiner Interaktion mit Untergebenen basiert. Bei der Durchführung eines Assessments besteht die Aufgabe der Experten darin, die typischen Verhaltensmerkmale einer Führungskraft in der jeweiligen Situation zu ermitteln. Da diese besonderen Merkmale, wie bereits erwähnt, nicht in einer streng definierten Weise in zwei oder drei klar abgegrenzte Stile integriert sind und weder in eine dichotome noch in eine dreigliedrige Klassifizierung passen, ergeben sich daraus die endgültigen Merkmale des Stils Die Element-für-Element-Analyse erweist sich als mehrdimensional, was neue Perspektiven für die Untersuchung des Problems der Wirksamkeit von Führungsstilen eröffnet.

Merkmale von Führungsstilen

Stil Management	Autoritär	Demokratisch	Liberale
Die Natur Stil	Konzentration aller Macht und Verantwortung in den Händen des Führers. Persönliche Zielsetzung und Wahl der Mittel, um diese zu erreichen. Kommunikationsflüsse kommen hauptsächlich von oben.	Delegation von Befugnissen unter Beibehaltung von Schlüsselpositionen durch den Leiter. Partizipative Entscheidungsfindung auf verschiedenen Ebenen. Die Kommunikation erfolgt aktiv in zwei Richtungen.	Entfernung durch den Anführer Verantwortung, Verzicht zugunsten einer Gruppe oder Organisation. Der Gruppe die Möglichkeit geben, sich in der von der Gruppe gewünschten Weise selbst zu regieren. Die Kommunikation wird hauptsächlich horizontal aufgebaut.
Stark Seiten	Aufmerksamkeit für Dringlichkeit und Ordnung, vorhersehbare Ergebnisse.	Stärkung des persönlichen Einsatzes für die Erledigung der Arbeit durch Mitarbeit im Management.	Ermöglicht Ihnen, ein Unternehmen nach Ihren Vorstellungen zu gründen, ohne dass eine Führungskraft eingreifen muss.
Schwach Seiten	Eigeninitiative wird gehemmt.	Es nimmt viel Zeit in Anspruch, Entscheidungen zu treffen.	Ohne das Eingreifen des Leiters kann die Gruppe die Richtung verlieren und langsamer werden.

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