Sozialer Inhalt des Managementprozesses. Verwaltungs Prozess

Der Managementprozess ist eine Abfolge von Maßnahmen von Führungskräften, die darauf abzielen, die Ziele der Organisation zu erreichen.
Der Managementprozess kann aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden: aus einer inhaltlichen Perspektive, Analyse des Wesens (Inhalts) und der Abfolge der Aktivitäten in jeder Phase des Managementprozesses; mit Informationen, Analyse der im Steuerungssystem ablaufenden Prozesse der Verarbeitung, Übertragung und Speicherung von Informationen; aus dem Modell, Verwendung mathematischer Modelle zur Beschreibung des Steuerungsprozesses; mit Kriterien, Analyse der Kontinuität und Interdependenz der Ziele und Kriterien zur Beurteilung der Leistung des Managementsystems in verschiedenen Phasen des Managementprozesses.
Bei der Analyse des Managementprozesses aus jeglicher Sicht sollte berücksichtigt werden, dass er zyklischer, spiralförmiger Natur ist. Der Managementprozess beginnt mit der Herstellung von Beziehungen zwischen Subjekt und Kontrollobjekt und endet erst mit dem Verschwinden dieser Beziehungen.
Aus inhaltlicher Sicht lassen sich im Managementprozess folgende Phasen unterscheiden (Abb. 3.2.1): Prognose, Planung, Organisation, Koordination, Stimulation (Motivation) und Kontrolle.
Prognose ist ein Forschungsprozess, der darauf abzielt, Trends in der Entwicklung eines Unternehmens und seiner Unternehmen zu identifizieren Außenumgebung.
Planung ist der Prozess der Entwicklung von Plänen für die Aktivitäten und Entwicklung eines Unternehmens, der die Ziele des Unternehmens und seiner Abteilungen festlegt.
Unter Organisation versteht man den Prozess, die zur Erreichung von Zielen benötigten Ressourcen räumlich und zeitlich zu ordnen und zu bestimmen, wie sie integriert und interagiert werden können.
Unter Koordination versteht man die Regulierung des Zusammenwirkens von Ressourcen im Prozess der Zielerreichung.
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Stimulation
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Koordinierung

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Kontrolle
Reis. 3.2.1 – Phasen des Managementprozesses
Anreize sind eine Reihe von Maßnahmen des Subjekts Management, die Menschen dazu ermutigen, das zu tun, was das Subjekt für notwendig hält.
Kontrolle ist ein Prozess, der es ermöglicht, den Grad der Zielerreichung, den Zustand des Kontrollsubjekts und -objekts sowie den Zustand der äußeren Umgebung zu beurteilen.
Informationsseite des Managementprozesses. Aus Informationssicht besteht der Managementprozess aus einer Abfolge der folgenden Phasen (Abb. 3.2.2): Sammlung primärer (anfänglicher) Informationen; seine Registrierung, Übertragung und Speicherung auf einem Informationsträger; logische und mathematische Verarbeitung von Primärinformationen, was zu synthetischen Informationen führt, die in Form eines Dokuments ausgegeben werden können; Bereitstellung synthetischer Informationen für das Kontrollsubjekt; Wenn der Verwaltungssubjekt der Ansicht ist, dass die bereitgestellten Informationen ausreichen, um eine Verwaltungsentscheidung zu treffen, erfolgt der Übergang zu Punkt (6), andernfalls werden zusätzliche Primärinformationen gesammelt, registriert, verarbeitet und die neu erhaltenen synthetischen Informationen werden dem Verwaltungssubjekt zur Verfügung gestellt ; Treffen einer Managemententscheidung durch das Subjekt; Dokumentation der Entscheidung; Archivierung von Dokumenten;

Die Entscheidung den Testamentsvollstreckern vorlegen. Danach führen die Ausführenden bestimmte Aktionen aus, die zu einer Änderung des Status der verwalteten und (oder) verwalteten Objekte führen und die Primärinformationen aktualisieren.
Managementprozesstechnik. Die Technologie des Managementprozesses stellt die Reihenfolge der Interaktion zwischen Mitarbeitern des Managementapparats, Informationen und dar technische Mittel Management bei der Durchführung jeglicher Managementtätigkeiten. Wenn die Technologie des Managementprozesses dokumentiert ist, gibt das Dokument Folgendes an: Was ist zu tun? Frist; Testamentsvollstrecker; notwendige Ressourcen; Ausführungstechnik; Erfüllungsort; wie das Ergebnis dargestellt werden soll. Mit Hilfe der Technologie kann jede Phase des Managementprozesses in verschiedene Vorgänge und Verfahren unterteilt werden.
Eine Operation ist das primäre (oder minimale) Element des Managementprozesses. Unter einer Operation versteht man eine abgeschlossene Handlung, die manuell oder mit technischen Mitteln durchgeführt wird und auf die Erreichung eines gesetzten Ziels abzielt.
Eine Menge (oder Gruppe) logisch miteinander verbundener Operationen, die zur Lösung eines Problems führen, ist eine Prozedur. Die Verfahren können entweder formal sein, d. h. in jedem behoben Vorschriften, und informell. Ein Beispiel für ein formelles Verfahren wäre die Einstellung eines neuen Mitarbeiters, ein Beispiel für ein informelles Verfahren wären Verhandlungen mit Geschäftspartnern.
Operationen und Verfahren können nach unterschiedlichen Kriterien klassifiziert werden.
Erstens sind sie in sich wiederholende Verfahren unterteilt, die ständig von Mitarbeitern des Verwaltungsapparats durchgeführt werden, und diese Verfahren eignen sich zur Messung, Analyse, Standardisierung und Gestaltung; nicht repetitiv, charakteristisch für kreative Prozesse im Management. Zweitens werden je nach Automatisierungsgrad manuelle, automatisierte und automatische Vorgänge und Verfahren unterschieden. Drittens sind die Verwaltungsvorgänge und -verfahren inhaltlich unterteilt in: Informationen im Zusammenhang mit der Verarbeitung, Übermittlung und Speicherung jeglicher Informationen; logisch und mental, bezogen auf die Entwicklung und Annahme von Managemententscheidungen; organisatorisch bedingt Personalarbeit, Festlegen von Aufgaben für Darsteller und Verwaltung.

Der Managementprozess ist die Tätigkeit von Leitungsorganen und Personal, mit ausgewählten Methoden Einfluss auf den Führungsgegenstand zu nehmen, um die angestrebten Ziele zu erreichen. Der Managementprozess weist Gemeinsamkeiten mit den darin ablaufenden Prozessen auf Soziales System. Sie wird durch die objektiven Gesetze der Funktionsweise und Entwicklung dieses Systems bestimmt und hängt gleichzeitig in gewissem Maße von subjektiven Faktoren ab.

Es gibt:

methodischer Inhalt Managementprozess, der die Zuweisung der folgenden Phasen beinhaltet und widerspiegelt, wie Gemeinsamkeiten Arbeitstätigkeit Person und Besonderheiten der Führungstätigkeit. Darauf aufbauend lässt sich der Managementprozess als eine Abfolge von vier Hauptphasen darstellen: Zielsetzung, Situationsbewertung, Problemdefinition, Managemententscheidung;

Der methodische Inhalt des Managements besteht darin, den Managementprozess als Abfolge seiner vier Phasen darzustellen: Zielbestimmung, Lagebeurteilung, Problemdefinition und Lösungsfindung der Managemententscheidung (Abb. 13).

^ Ein Ziel ist die Vorstellung eines Managers davon, wie das von ihm verwaltete System aussehen soll, also ein Idealbild eines gewünschten, möglichen und notwendigen Zustands. Der Managementprozess beginnt mit dem Verstehen, Definieren und Festlegen des Wirkungsziels. Unter der Kategorie „Ziel“ versteht man das geplante Ergebnis als Einheit von Gewünschtem und Möglichem.

^ Die Situation ist der Zustand des Regelsystems, bewertet relativ zum Ziel. Die Situation wird durch eine Reihe berücksichtigter Faktoren, gemessener Indikatoren (Variablen) und deren Bewertung charakterisiert. Der Zustand des Systems kann niemals mit dem Ziel identisch sein. Daher gibt es immer Situationen, die beurteilt werden müssen.

^ Ein Problem ist ein Widerspruch zwischen dem Gewünschten (Ziel) und der Realität (Situation). Um es zu lösen, um das System dem Ziel näher zu bringen, ist eine Einflussnahme erforderlich. Der Widerspruch, dessen Lösung angestrebt werden muss, ist das Problem. Ohne Definition des Problems ist keine Managemententscheidung möglich.

^ Eine Managemententscheidung als letzte Phase des Managementprozesses stellt die Suche nach Wegen zur Lösung eines Problems und die organisatorische Arbeit dar, um es in einem verwalteten System praktisch zu lösen. Die Entscheidung ist die letzte Stufe des Managementprozesses, seine Verbindung mit dem Produktionsprozess, der Impuls des Einflusses des Kontrollsystems auf den kontrollierten.

· funktionaler Inhalt des Prozesses Management, manifestiert sich in weitgehender Konsistenz und Präferenz für die Umsetzung grundlegender Managementfunktionen. Dabei werden folgende Phasen unterschieden: Planung, Organisation, Kontrolle und Regulierung. Die Funktionen Stimulation und Training werden entsprechend den Managementstufen ausgeführt;

· Der funktionale Inhalt des Managementprozesses manifestiert sich in der groß angelegten Reihenfolge und Präferenz für die Umsetzung grundlegender Managementfunktionen. Dabei lassen sich folgende Erscheinungsformen gezielter Einflussnahme auf Personengruppen hervorheben (Abb. 16):

· Planung, Prognose – Entwicklung und Festlegung von Zielen und Vorgaben im Bereich des Produktionsmanagements sowie Festlegung von Mitteln und Wegen zur Umsetzung von Plänen zur Erreichung gesetzter Ziele;

· ^ Organisation – Schaffung neuer und Straffung funktionierender Oals Elemente des Prozesses der Umsetzung von Plänen;

· ^ Koordination, Regulierung – Gewährleistung der notwendigen Kohärenz des Handelns der Menschen als Element des Prozesses der Umsetzung geplanter Pläne;

· ^ Anregung, Aktivierung und Ermutigung von Menschen zum Handeln, wodurch eine höhere Effizienz des Managementsystems als Element des Prozesses der Umsetzung von Plänen gewährleistet wird;

· ^ Kontrolle, Analyse, Buchhaltung – systematische Beobachtung der Aktivitäten von Menschen, um Abweichungen von festgelegten Normen, Regeln und Anforderungen bei der Umsetzung von Plänen zu erkennen.

wirtschaftlicher Inhalt des Prozesses Management, verkörpert in den folgenden Phasen: Gründung wirtschaftliche Bedürfnisse Einschätzung der Ressourcenverfügbarkeit, Ressourcenallokation, Ressourcennutzung;

Der Managementprozess hat auch wirtschaftliche Inhalte. Es

Dies liegt daran, dass im Managementprozess der Einsatz von Produktionsressourcen zum Ausdruck kommt – von der Bewertung ihrer Verfügbarkeit bis hin zur Umwandlung in ein Produkt. Darauf aufbauend lässt sich der wirtschaftliche Inhalt des Managementprozesses als Stufen der Ressourcennutzung, des Geldflusses darstellen, die von der Arbeit in einem verwalteten System durchgeführt werden.

Der wirtschaftliche Inhalt des Managementprozesses manifestiert sich in der Durchführung der folgenden Phasen (Abb. 14):

^ Ermittlung des wirtschaftlichen Bedarfs;

^ Einschätzung der Ressourcenverfügbarkeit;

Ressourcenzuteilung;

Ressourcennutzung.

soziale Inhalte Verfahren Management, offenbart durch die Rolle einer Person bei seiner Umsetzung, da Subjekt und Objekt des Sozialmanagements immer eine Person ist;

Jede Phase dieses Prozesses (Zielsetzung, Beurteilung der Situation, Identifizierung eines Problems, Treffen einer Managemententscheidung) erfordert die unverzichtbare Beteiligung einer Person.

organisatorischer Inhalt des Managementprozesses, die sich in der Reihenfolge der Nutzung organisatorischer Einflusshebel manifestiert: Stufen der Regulierung, Standardisierung, Weisung, Verantwortung;

Der organisatorische Inhalt des Führungsprozesses manifestiert sich in der Abfolge der Nutzung organisatorischer Einflusshebel – Stufen (Abb. 15):

^ Regulierung (Vorschriften sind eine Reihe von Regeln und Vorschriften, die die Arbeitsreihenfolge festlegen);

Die Rationierung ist ein Indikator, der den relativen Umfang (Grad) des Einsatzes von Werkzeugen und Arbeitsgegenständen, lebender Arbeit, Geld usw., ihre Ausgaben pro Produktionseinheit, Fläche, Gewicht usw.;

^ Unterweisung – der Prozess der Erläuterung der Reihenfolge und Methode der Ausführung einer Arbeit oder Aktion;

^ Hinweise auf den Umfang der Verantwortung für die Nichterfüllung oder fehlerhafte Ausführung der übertragenen Arbeiten.

Informationsgehalt des Managementprozesses, bestehend aus der Abfolge der Informationsarbeit: der Phase der Informationssuche, Informationsbeschaffung, Informationsverarbeitung, Informationsvermittlung (91).

Der Informationsgehalt des Managementprozesses manifestiert sich in der Abfolge der im Managementprozess durchgeführten Arbeiten in den folgenden Phasen (Abb. 17):

Suche nach Informationen;

Zusammenstellung von Informationen;

Datenverarbeitung;

Informationsübermittlung.

Eigenschaften des Steuerungsprozesses. Der Managementprozess weist spezifische Eigenschaften auf, die seine Charakteristika widerspiegeln (Abb. 18).

Eigenschaft der Variabilität (Dynamismus)) manifestiert sich in einer ständigen Veränderung des Managementprozesses in seinen Schwerpunkten, Themen, der Art der Umsetzung sowie in der dynamischen Interaktion seiner verschiedenen Phasen und Abläufe. Der Steuerungsprozess bewegt sich von einer Stufe des Steuerungssystems zur nächsten und wird in verschiedenen Interaktionen von Steuergeräten durchgeführt.

Stabilitätseigenschaftäußert sich in der Entstehung im Managementprozess und der entsprechenden Konsolidierung bestimmter Kanäle zu seiner Umsetzung. Sie bilden die natürliche Strukturbasis des Managementsystems, die in Organisationsakten seiner Stabilisierung verankert wird und als systembildender Faktor im Managementprozess dient. Dank dieser Eigenschaft wird das Steuerungssystem selbst gebildet, das aus einer Reihe von Elementen besteht stabile Verbindungen Managementprozess zwischen den Verbindungen, die ihn ausführen.

^ Kontinuitätseigenschaft Der Managementprozess kann sich je nach Managementebene und den Merkmalen des Produktionsprozesses selbst (einzeln, seriell, massenhaft usw.) unterschiedlich manifestieren. Aber das eigentliche Wesen der genannten Eigenschaft ändert sich nicht.

^ Diskretes Eigentum ergänzt die Eigenschaft der Kontinuität und ist ihr in gewissem Sinne entgegengesetzt. Es äußert sich darin, dass der Managementprozess ungleichmäßig verläuft, sich zunächst Einflusspotenziale bei der Zielsetzung, Lagebeurteilung, Problemerkennung akkumulieren und dann in der Lösungsphase zu einem Impuls für aktive Organisationsarbeit werden. Diese Eigenschaft spiegelt die Besonderheiten der Führungstätigkeit wider und verleugnet nicht die Notwendigkeit eines einheitlichen Arbeitsrhythmus.

^ Sequenzeigenschaft. Wie oben erwähnt, kann der Managementprozess nur in der Reihenfolge Ziel, Situation, Problem, Lösung entsprechend seinen Phasen aufgebaut werden, und jede dieser Phasen ist obligatorisch. Wenn beispielsweise eine Entscheidung nur auf der Grundlage von Managementzielen getroffen wird, ohne dass der aktuelle Stand der Dinge, die tatsächlichen Arbeitsbedingungen und die vorherrschenden Umstände ausreichend sorgfältig berücksichtigt werden, kann ein solcher Managementprozess nicht effektiv sein, da in diesem Fall die Entscheidungen sich ändern sich entweder als fehlerhaft, als verfrüht oder einfach als freiwillig herausgestellt. Ein weiteres Extrem ist auch möglich, wenn der Zielsetzung im Managementprozess nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt wird. Dabei werden Entscheidungen überwiegend situativ ohne ausreichendes Verständnis der damit verfolgten Ziele getroffen und sind daher ungenügend wirksam, oft widersprüchlich, es mangelt an Perspektive und Langfristorientierung. Das Ziel systematisiert Entscheidungen, gibt ihnen eine allgemeine Richtung und Perspektive; die Situation bestimmt die Realität und praktische Bedeutung der Entscheidung; Eine klare Darstellung des Problems gewährleistet dessen Spezifität und Wirksamkeit. Jede der Phasen des Managementprozesses ist verbindlich, ebenso wie die Reihenfolge ihrer Umsetzung.

^ Zyklische Eigenschaft. Jede Einflussnahme endet mit dem Übergang des kontrollierten Systems in einen neuen Zustand. Dies erfordert (je nachdem, um welche Bedingung es sich handelt) entweder die Festlegung eines neuen Führungsziels oder die Anpassung, Ergänzung und Klärung des Ziels, zu dessen Erreichung eine neue Einflussnahme erforderlich ist. Der Kontrollvorgang wird erneut wiederholt, ein neuer Zyklus wird durchgeführt.

Das Verständnis der Eigenschaften des Steuerungsprozesses hat sehr wichtig bei der erfolgreichen Lösung aller Probleme seiner Verbesserung und der Steigerung der Effizienz der Unternehmensführung.

ü prospektive (vorhersagende, vorläufige) Analyse,

ü Betriebsanalyse,

ü aktuell (Rückblick)

ü Analyse basierend auf den Ergebnissen der Aktivitäten für einen bestimmten Zeitraum.

Abbildung 1.2 Klassifizierung der Arten der Finanzanalyse

Die aktuelle (retrospektive) Analyse basiert auf Buchhaltung und statischem Reporting und ermöglicht eine periodengerechte Auswertung der Arbeit von Verbänden, Unternehmen und deren Abteilungen für Monat, Quartal und Jahr.

Die Hauptaufgabe der aktuellen Analyse besteht in einer objektiven Bewertung der Ergebnisse kommerzieller Aktivitäten, einer umfassenden Identifizierung vorhandener Reserven, deren Mobilisierung und der vollständigen Einhaltung materieller und moralischer Anreize auf der Grundlage von Arbeitsergebnissen und Arbeitsqualität.

Bei der Zusammenfassung wirtschaftlicher Aktivitäten erfolgt eine aktuelle Analyse, die Ergebnisse werden zur Lösung von Managementproblemen genutzt.

Die Besonderheit der aktuellen Analysemethodik besteht darin, dass die tatsächlichen Leistungsergebnisse im Vergleich zum Plan und den Daten des vorherigen Analysezeitraums bewertet werden. Diese Art der Analyse hat einen erheblichen Nachteil: Die identifizierten Reserven sind für immer verlorene Möglichkeiten zur Steigerung der Produktionseffizienz, da sie sich auf die Vorperiode beziehen.

Aktuelle Analyse – die umfassendste Analyse finanzielle Aktivitäten, das die Ergebnisse der Betriebsanalyse aufnimmt und als Grundlage für die Langzeitanalyse dient.

Die Betriebsanalyse erfolgt zeitnah zum Zeitpunkt der Geschäftstransaktionen. Es basiert auf primären (buchhalterischen und statischen) Buchhaltungsdaten.

Die Betriebsanalyse ist ein System zur täglichen Untersuchung der Umsetzung geplanter Aufgaben, um schnell in den Produktionsprozess einzugreifen und die Effizienz des Unternehmens sicherzustellen.

Die Betriebsanalyse erfolgt in der Regel anhand folgender Indikatorengruppen:

ü Versand und Verkauf von Produkten;

ü verwenden Belegschaft,

ü Nutzung von Produktionsanlagen und materiellen Ressourcen;

ü Kosten;

ü Gewinn und Rentabilität;

ü Zahlungsfähigkeit.

Bei der Betriebsanalyse wird eine Untersuchung natürlicher Indikatoren durchgeführt; relative Ungenauigkeiten bei den Berechnungen sind zulässig, da kein abgeschlossener Prozess vorliegt.

Bei der prospektiven Analyse handelt es sich um die Analyse von Geschäftsergebnissen, um deren möglichen Wert in der Zukunft zu ermitteln.

Indem sie das Bild der Zukunft aufzeigt, liefert die Langzeitanalyse dem Manager Lösungen für strategische Managementprobleme.

In praktischen Methoden und Forschung werden die Aufgaben der prospektiven Analyse konkretisiert durch: Analyseobjekte; Leistungskennzahl; die beste Begründung für langfristige Pläne.

Die prospektive Analyse als Erkundung der Zukunft und die wissenschaftliche und analytische Grundlage eines langfristigen Plans steht in engem Zusammenhang mit der Prognose und wird als prädiktive Analyse bezeichnet.

1.3. Klassifizierung von Methoden und Techniken der Finanzanalyse

Die Grundlage jeder Wissenschaft sind ihr Gegenstand und ihre Methode.

Unter der Methode der Finanzanalyse wird eine dialektische Herangehensweise an die Untersuchung der Finanzlage und der Finanzprozesse in ihrer Entstehung und Entwicklung verstanden.

ZU Charakteristische Eigenschaften Zu den Methoden gehören: Verwendung eines Systems von Indikatoren, Identifizierung und Änderung der Beziehung zwischen ihnen.

Im Prozess der Finanzanalyse kommen eine Reihe spezieller Methoden und Techniken zum Einsatz sowie bestimmte Werkzeuge.

Methoden zur Anwendung von Finanzanalysemethoden können in zwei Gruppen unterteilt werden: traditionelle und mathematische (quantitative).

Die wichtigsten Methoden der Finanz- und Wirtschaftsanalyse sind die Verwendung quantitativer Methoden. Ihre Klassifizierung kann dargestellt werden auf die folgende Weise:

· statistische Methoden, einschließlich:

ü Methode der statistischen Beobachtung – Erfassung von Informationen nach bestimmten Grundsätzen und für bestimmte Zwecke,

ü Methode der absoluten und relativen Indikatoren (Koeffizienten),

ü Methode zur Berechnung von Durchschnittswerten – arithmetische einfache, gewichtete, geometrische Durchschnittswerte,

ü Zeitreihenmethode – Bestimmung des absoluten Wachstums, des relativen Wachstums, der Wachstumsrate, der Wachstumsrate,

ü eine Methode zur Zusammenfassung und Gruppierung von Wirtschaftsindikatoren nach bestimmten Merkmalen,

ü Vergleichsmethode - mit Wettbewerbern, mit Standards, in der Dynamik,

ü Indexmethode – der Einfluss von Faktoren auf die verglichenen Indikatoren,

ü Detaillierungsmethode,

ü grafische Methoden.

Die einfachste Methode ist der Vergleich, bei dem die Finanzkennzahlen der Berichtsperiode entweder mit Plankennzahlen oder mit Kennzahlen der Vorperiode (Baseline) verglichen werden. Beim Vergleich von Indikatoren für verschiedene Zeiträume ist auf deren Vergleichbarkeit zu achten, d.h. Indikatoren sollten unter Berücksichtigung der Homogenität neu berechnet werden Bestandteile, Inflationsprozesse in der Wirtschaft, Bewertungsmethoden usw.

Die nächste Methode ist die Gruppierung, bei der Indikatoren gruppiert und tabellarisch dargestellt werden. Dadurch ist es möglich, analytische Berechnungen durchzuführen, Trends in der Entwicklung einzelner Phänomene und ihrer Zusammenhänge sowie Einflussfaktoren auf die Veränderung von Indikatoren zu erkennen.

Bei der Kettensubstitutions- oder Eliminierungsmethode wird ein separater Meldeindikator durch einen Basisindikator ersetzt. Gleichzeitig bleiben alle anderen Indikatoren unverändert. Mit dieser Methode können Sie den Einfluss einzelner Faktoren auf den gesamten Finanzindikator ermitteln.

· Buchhaltungsmethoden, einschließlich:

ü Doppeleingabemethode,

ü Bilanzmethode,

ü andere Methoden.

· Ökonomische und mathematische Methoden, darunter:

ü Methoden Elementare Mathematik,

ü klassische Methoden mathematische Analysis – Differentiation, Integration, Variationsrechnung,

ü Methoden der mathematischen Statistik – das Studium eindimensionaler und mehrdimensionaler statistischer Populationen,

ü ökonometrische Methoden – statistische Bewertung der Parameter wirtschaftlicher Abhängigkeiten,

ü Methoden der mathematischen Programmierung – Optimierung, lineare, quadratische und nichtlineare Programmierung, Block- und dynamische Programmierung,

ü Methoden des Operations Research – Spieltheorie, Scheduling-Theorie, Methoden der Wirtschaftskybernetik,

ü heuristische Methoden,

ü Methoden der wirtschaftsmathematischen Modellierung und Faktorenanalyse.

Bei der Durchführung von Finanzanalysen werden am häufigsten statistische und buchhalterische Methoden verwendet. IN In letzter Zeit Die Faktorenanalyse der finanziellen und wirtschaftlichen Kennzahlen eines Unternehmens auf der Grundlage wirtschaftlicher und mathematischer Methoden hat sich durchgesetzt.

Viele mathematische Methoden: Korrelationsanalyse, Regressionsanalyse und andere traten erst viel später in den Kreis der analytischen Entwicklungen ein.

Methoden der ökonomischen Kybernetik und optimalen Programmierung, Ökonomische Methoden Im Rahmen der Finanzanalyse können Methoden des Operations Research und der Entscheidungstheorie durchaus direkte Anwendung finden (siehe Abbildung 1.3.).

Das Wesen des Managements offenbart auch den Inhalt der Tätigkeit der am Management Beteiligten. Die Arbeit in diesem Bereich wird als Führungsarbeit bezeichnet. Im Vergleich zu anderen Arten der Arbeit weist sie eine Reihe von Merkmalen auf, die sich in der Art der Arbeit selbst, ihrem Gegenstand, ihren Ergebnissen und den verwendeten Mitteln ausdrücken. Sie haben ein besonderes Arbeitsthema – Informationen, deren Umwandlung sie in die Entscheidungsfindung einbezieht, die zur Änderung des Zustands des Verwaltungsobjekts erforderlich ist. Somit sind die Arbeitsmittel für Führungskräfte die Mittel zur Arbeit mit Informationen. Das Ergebnis ihrer Tätigkeit wird anhand der Zielerreichung beurteilt.

Obwohl das Management eine ganz bestimmte Rolle in der Organisation spielt, durchdringt es dennoch die gesamte Organisation und berührt und beeinflusst fast alle Bereiche ihrer Tätigkeit. Bei aller Vielfalt der Interaktion zwischen Management und Organisation ist es jedoch möglich, die Handlungsgrenzen, die den Inhalt des Managements ausmachen, recht klar zu definieren und auch die Themen der Führungstätigkeit von Führungskräften ganz klar zu identifizieren.

Das Management einer Organisation erscheint als ein Prozess der Umsetzung einer bestimmten Art miteinander verbundener Maßnahmen, um die Ressourcen der Organisation zu formen und zu nutzen, um ihre Ziele zu erreichen. Management ist nicht gleichbedeutend mit allen Aktivitäten der Organisation zur Erreichung endgültiger Ziele, sondern umfasst nur diejenigen Funktionen und Aktionen, die mit der Koordination und dem Aufbau von Interaktionen innerhalb der Organisation mit der Motivation zur Durchführung von Produktions- und anderen Arten von Aktivitäten verbunden sind, mit a Zielorientierung verschiedene Arten Aktivitäten usw.

Der Inhalt und der Umfang der im Managementprozess durchgeführten Aktionen und Funktionen hängen von der Art der Organisation (Wirtschaft, Verwaltung, öffentliche Organisation, Bildung, Armee usw.), von der Größe der Organisation, vom Umfang ihrer Aktivitäten (Produktion von Waren, Erbringung von Dienstleistungen), auf der Ebene der Führungshierarchie (obere, mittlere und untere Führungsebene), aus Funktionen innerhalb der Organisation (Produktion, Marketing, Personal, Finanzen) und aus vielen anderen Faktoren.

Um komplexe und verantwortungsvolle Aufgaben wahrnehmen zu können, müssen Führungskräfte über Fachwissen verfügen und dieses im Unternehmensalltag anwenden können. Anforderungen an sie professionelle Kompetenz bedingt in zwei Gruppen eingeteilt.

Zur ersten Gruppe gehören:

• A) die Fähigkeit zur Rechtfertigung und Entscheidungsfindung in Situationen, die von hoher Dynamik und Unsicherheit geprägt sind;
• B) hohes Bewusstsein (Information ist Wissen) für die Entwicklung der Branche, in der das Unternehmen tätig ist: Stand der Forschung, Technologie, Wettbewerb, Dynamik der Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen usw.;
• C) Kennenlernen von Managementerfahrungen bei anderen Unternehmen in verschiedenen Branchen;
• D) die Fähigkeit, Ressourcen zu verwalten, den Betrieb eines Unternehmens zu planen und vorherzusagen, Kenntnisse über Möglichkeiten zur Verbesserung der Managementeffizienz;
• D) die Fähigkeit, modern zu nutzen Informationstechnologie, Kommunikationsmittel und Kommunikation.

Die zweite Gruppe von Anforderungen an die Fachkompetenz einer Führungskraft bezieht sich auf ihre Fähigkeit, mit Menschen zusammenzuarbeiten und sich selbst zu führen. Diese beinhalten:

• A) Beherrschung der Kunst des Personalmanagements;
• B) Beherrschung der Kunst, Außenbeziehungen aufzubauen;
• C) die Fähigkeit zur Selbsteinschätzung, die Fähigkeit, richtige Schlussfolgerungen zu ziehen und Qualifikationen – Kenntnisse und Fähigkeiten – kontinuierlich zu verbessern.

Ein wichtiger Faktor zur Steigerung der Effektivität des Managements ist zugleich die Arbeitsteilung der Führungskräfte, also die Spezialisierung der Führungskräfte auf die Ausübung bestimmter Tätigkeiten (Funktionen), die Abgrenzung ihrer Befugnisse, Rechte und Bereiche Verantwortung.

In der Praxis werden folgende Arten der Arbeitsteilung für Führungskräfte unterschieden:

• A) funktionsfähig;
• B) strukturell;
• B) technologisch;
• D) Berufsqualifikation.

Die funktionale Arbeitsteilung basiert auf der Bildung von Gruppen von Führungskräften, die die gleichen Führungsfunktionen wahrnehmen: Planung, Organisation, Kontrolle usw. So sind einige Führungskräfte auf die Planungsarbeit spezialisiert, andere konzentrieren sich auf die Organisation der Arbeit zur Umsetzung von Plänen, wieder andere sind Spezialisten für die Überwachung des Fortschritts, die Messung von Ergebnissen und die Bewertung der Arbeit usw.

Die strukturelle Arbeitsteilung von Führungskräften basiert auf Merkmalen des verwalteten Objekts wie Organisationsstruktur, Umfang, Tätigkeitsbereichen, Branche oder territorialen Besonderheiten. Aufgrund der Vielzahl von Faktoren, die die strukturelle Arbeitsteilung beeinflussen, ist sie für jede Organisation spezifisch. Gleichzeitig lassen sich einige Gemeinsamkeiten der Spezialisierung identifizieren, die sich vor allem auf die vertikale und horizontale Arbeitsteilung von Führungskräften beziehen.

Die vertikale Arbeitsteilung basiert auf der Identifizierung von drei Führungsebenen: untere, mittlere, höhere.

Die unterste Ebene umfasst Manager, die Arbeitnehmer hauptsächlich bei der Ausführung von Arbeiten unterordnen. Sie verwalten primäre Einheiten wie Brigaden, Schichten und Abschnitte.

Die mittlere Ebene ist am zahlreichsten. Es besteht aus etwa 50 - 60 % des gesamten Führungspersonals der Organisation und umfasst Manager, die für den Fortschritt der Organisation verantwortlich sind Fertigungsprozess in Abteilungen, die aus mehreren bestehen Primärformationen. Dazu gehören auch Leiter der Zentrale und funktionale Dienste des Unternehmensverwaltungsapparats. Seine Niederlassungen und Abteilungen sowie die Verwaltung der Hilfs- und Dienstleistungsproduktion, gezielte Programme und Projekte.

Die höchste Ebene ist die Verwaltung des Unternehmens, die die allgemeine strategische Leitung der gesamten Organisation, ihrer Funktions-, Produktions- und Wirtschaftskomplexe ausübt. Es umfasst nur 3 - 7 % des gesamten Führungspersonals.

Die tatsächliche Anzahl der Ebenen in Unternehmen zeichnet sich durch eine große Vielfalt aus und reicht von eins bis zwei in kleinen Unternehmen bis zu acht bis zehn in großen Verbänden und Konzernen. Dementsprechend ist der Inhalt der Aufgaben, die bei der gelöst werden verschiedene Level Management. Gemeinsam ist, dass jeder von ihnen einen gewissen Arbeitsaufwand für Managementfunktionen vorsieht. Dies ist die horizontale Arbeitsteilung von Funktionsmanagern.

Die funktionale Arbeitsstruktur ist auf jeder Ebene nicht gleich. Beim Umzug von niedrigeres Level Im höchsten Maße nimmt die Anzahl und Komplexität der Aufgaben zur Erstellung von Plänen und zur Organisation der gesamten Arbeit des Unternehmens zu und die Bedeutung der Kontrollfunktion nimmt zu. Auf der unteren und mittleren Ebene sind Führungskräfte damit beschäftigt, die gemeinsamen Aktivitäten der Menschen zu koordinieren. Daher wird diese Funktion neben der Motivation zur wichtigsten. Eine tiefere horizontale Arbeitsteilung zwischen Führungskräften setzt ihre Spezialisierung auf Schlüsseltätigkeitsbereiche voraus, die die Subsysteme des Unternehmens bilden. Experten unterscheiden fünf Teilsysteme: Personal, Forschung und Entwicklung, Marketing, Produktion und Finanzen.

Die fachliche und fachliche Arbeitsteilung von Führungskräften berücksichtigt die Art und Komplexität der geleisteten Arbeit. Nach diesen Kriterien werden im Führungsapparat der Organisation drei Kategorien von Arbeitnehmern unterschieden: Manager, Spezialisten und Angestellte. Aus technologischer Sicht des Managementprozesses reduzieren sich die Aufgaben von Führungskräften darauf, Entscheidungen zu treffen und zu organisieren praktische Anwendung, Spezialisten übernehmen die Konzeption und Entwicklung von Lösungsmöglichkeiten und Mitarbeiter sind hauptsächlich in die Informationsunterstützung des gesamten Prozesses eingebunden.

Für die Entwicklung und das Treffen von Managemententscheidungen gibt es viele unterschiedliche Modelle.

Sie basieren dementsprechend auf folgenden Annahmen:

• * alle notwendigen Informationen können gesammelt werden und sind unverfälscht;
• * das Problem kann genau und eindeutig identifiziert werden;
• * Ziele sind unabhängig und nicht widersprüchlich;
• * Es kann ein vollständiger Satz an Alternativen erstellt werden.
• * zwischen jeder Alternative und den Zielen besteht ein präziser quantitativer Zusammenhang;
• * Im Hinblick auf alle gesetzten Ziele kann die beste der verfügbaren Optionen ausgewählt werden.

Rationale Entscheidungsmodelle werden je nach Formalisierungsgrad dieses Prozesses in Entscheidungen mit schwacher (unscharfer) und starker (klarer) Struktur unterteilt

Um Lösungen mit einer schwachen Struktur zu bilden, werden Ziele und Einschränkungen nicht formalisiert. Darüber hinaus werden die Auswirkungen der einzelnen Entscheidungsoptionen auf sie nicht beschrieben.

Bei ernsten, d.h. Teure, wichtige Entscheidungen mit langfristigen Folgen können in der Regel nicht ohne detaillierte Formalisierung getroffen werden. Daher ist für diese Art von Entscheidungen der Block „Bewertung und Auswahl“ sehr detailliert.

Erweiterter Algorithmus zur Auswahl einer Lösung mit klar definierter Struktur:

• 1. Bildung vieler Variablen und Parameter in der Zusammensetzung
• * Aktivierungsvariablen, deren Werte vom Entscheidungsträger frei gewählt werden (der Satz, aus dem die Auswahl getroffen wird);
• * viele externe oder exogene Variablen, die nicht vom Entscheidungsträger kontrolliert werden;
• * viele Parameter, deren Werte als ziemlich eindeutig gelten und auch nicht vom Entscheidungsträger abhängen;
• 2. Entwicklung eines Zielsystems (Kriterien), das bei Entscheidungen berücksichtigt wird;
• 3. Beschreibung der Zusammenhänge zwischen Zielen, Variablen und Parametern, d.h. Bildung des Modells;
• 4. Generell ist es notwendig, Methoden zur Bewertung der Ergebnisse von Lösungsoptionen zu entwickeln, um die beste Lösung auswählen zu können.

Dieser Ansatz wurde durch begrenzte Rationalität ersetzt. So entstehen nach M. Weber die Probleme der Gesellschaft dadurch, dass Entscheidungen irrational und von Emotionen diktiert werden. Die Lösung ist eine ideale Bürokratie. Um SD zu entwickeln, müssen spezielle Regeln und Verfahren entwickelt werden. Die Macht hängt von der Hierarchieebene ab. Die Informationen werden ohne Verzögerung oder Verzerrung, aber korrekt gefiltert, nach oben weitergeleitet. Als Ergebnis, basierend auf streng definierten Zielen und unter Berücksichtigung von Restriktionen, optimale Lösungen, allerdings basierend auf unvollständigen Informationen. Dementsprechend ist es notwendig, die Abhängigkeit des Zielwerts von der gewählten Option zu kennen.

Beschreiben organisatorische Struktur Management

Die Organisationsstruktur des Managements besteht aus einer Reihe spezialisierter Funktionseinheiten, die im Prozess der Begründung, Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen miteinander verbunden sind. Grafisch wird es meist in Form eines hierarchischen Diagramms dargestellt, das die Zusammensetzung, Unterordnung und Verbindungen der Struktureinheiten der Organisation zeigt.

Ein Organisationsmodell besteht aus den Prinzipien der Abteilungsbildung, der Delegation von Befugnissen und der Zuweisung von Verantwortung. Im Wesentlichen zeigt ein Organisationsmodell, wie eine Einheit gebildet wird.

In der Praxis verwenden sie die folgenden Grundsätze Bildung von Einheiten:

• * Funktionsmodell: „eine Division = eine Funktion“;
• * Prozessmodell: „eine Einheit = ein Prozess“;
• * Matrixmodell: „ein Prozess oder ein Projekt = eine Gruppe von Mitarbeitern aus verschiedenen Funktionsabteilungen“;
• * Gegenparteiorientiertes Modell: „Eine Abteilung = eine Gegenpartei (Kunde oder Kundengruppe, Lieferant, Auftragnehmer usw.);“

Letzteres Modell kommt zum Einsatz, wenn der Markt der Gegenpartei begrenzt ist. Wenn beispielsweise die Anzahl der Verbraucher sehr begrenzt ist, empfiehlt sich der Einsatz eines kundenorientierten Modells bzw Kundengruppe: „Eine Abteilung = ein Kunde.“

In den meisten Fällen haben Funktions- und Prozessmodelle sowie deren verschiedene Modifikationen weite Verbreitung gefunden.

Der Managementprozess von der Inhaltsseite könnte wie folgt aussehen (Abb. 8.3.1.):

Methodische Inhalte,

Funktionale Inhalte,

Ökonomischer Inhalt,

Organisatorischer Inhalt,

Sozialer Inhalt

Methodischer Inhalt des Managementprozesses beinhaltet die Identifizierung bestimmter Phasen, die sowohl die allgemeinen Merkmale der Arbeitstätigkeit einer Person als auch die spezifischen Merkmale der Managementaktivitäten widerspiegeln. Die Phasen charakterisieren die Abfolge qualitativer Veränderungen in der Arbeit im Managementprozess und sind Phasen der internen Entwicklung Auswirkungen in jedem Akt seiner Umsetzung

Bühne - Hierbei handelt es sich um eine Reihe von Operationen (Aktionen), die sich durch qualitative Sicherheit und Homogenität auszeichnen und die notwendige Abfolge ihrer Existenz widerspiegeln.

Der Managementprozess kann als Abfolge der folgenden Phasen dargestellt werden

Zielsetzung (Zielsetzung),

Lagebeurteilungen,

Definitionen des Problems

Entwicklung von Managemententscheidungen.

Lassen Sie uns den schrittweisen Ablauf des Steuerungsprozesses visuell darstellen (Abb. 8.3.2).

Reis. 8.3.2.

Ziel ist die Vorstellung des Managers davon, wie das von ihm verwaltete System aussehen sollte. In einer wissenschaftlichen Definition lässt es sich als Idealbild des gewünschten, möglichen und notwendigen Zustands des Systems formulieren. Der Managementprozess beginnt mit der Festlegung eines Wirkungsziels. Handelt es sich um einen bewusst durchgeführten, zielgerichteten und zweckdienlichen Prozess, kann er nur damit beginnen, das Ziel der Einflussnahme zu verstehen, zu definieren und festzulegen.

Situation– Dies ist der Zustand der Regelstrecke, bewertet relativ zum Ziel. Unter Situation wäre es falsch, nur Abweichungen vom Programm oder widersprüchliche Arbeitsfälle zu verstehen. Das Management erfolgt unabhängig davon, ob eine Abweichung vorliegt oder nicht, ob es sich um eine Konfliktsituation handelt oder nicht. Der Zustand des Systems kann niemals mit dem Ziel identisch sein, daher existiert immer eine Situation.

Der Unterschied zwischen einer Situation und einem Ziel beinhaltet normalerweise viele Widersprüche. Der Akt der Beeinflussung ist notwendig, um diese Widersprüche aufzulösen und den Zustand des Systems dem Ziel näher zu bringen. Dies ist jedoch nur möglich, wenn wir einen Hauptwiderspruch finden, dessen Lösung zur Lösung aller anderen führt.

Problem– das ist der Hauptwiderspruch der Situation und des Ziels, dessen Lösung angestrebt werden sollte. Ohne Definition des Problems ist eine Managemententscheidung nicht möglich.

Managemententscheidung- Wege finden, ein Problem zu lösen und organisatorische Arbeit die Lösung in einem verwalteten System zu implementieren. Es ist die letzte Stufe des Managementprozesses, seine Verbindung mit dem Produktionsprozess, der Einflussimpuls des Kontrollsystems auf das Kontrollsystem.

Funktionaler Inhalt des Managementprozesses. Es äußert sich in der weitgehenden Konstanz und Bevorzugung der Umsetzung grundlegender Managementfunktionen. Dabei lassen sich folgende Phasen unterscheiden:

Planung;

Organisation;

Motivation;

Kontrolle.

In diesen Phasen wird die Führungsfunktion wahrgenommen.

Ökonomischer Inhalt des Managementprozesses. Dies liegt daran, dass im Managementprozess der Einsatz von Produktionsressourcen seinen Ausdruck findet – von der Beurteilung ihrer Verfügbarkeit bis hin zur Umwandlung in ein Produkt. Darauf aufbauend lässt sich der wirtschaftliche Inhalt des Managementprozesses als Stufen des Ressourceneinsatzes, der Geldbewegung darstellen, die im verwalteten System durch Arbeitskräfte durchgeführt, aber durch die Aktivitäten des Managementsystems bestimmt wird. Der wirtschaftliche Inhalt des Managementprozesses lässt sich in folgenden Phasen ausdrücken:

Ermittlung des wirtschaftlichen Bedarfs;

Bewertung der Ressourcenverfügbarkeit;

Ressourcenzuteilung;

Ressourcennutzung.

Organisatorischer Inhalt des Managementprozesses. Es manifestiert sich in der stufenweisen Abfolge der Nutzung organisatorischer Einflusshebel:

Verordnung;

Rationierung;

Unterweisen;

Verantwortung.

Jede Einflussnahme erfordert, dass die Führungskraft die Aufgabe (was getan werden muss) klar formulieren muss. Hierbei handelt es sich um eine Regelung, deren Dauer variieren kann. Als nächstes müssen Sie deren zulässige Abweichungen festlegen. Das sind die Standards. Anschließend wird festgelegt, wie die Aufgabe am besten ausgeführt werden kann, was verwendet werden soll, was zu befolgen ist usw. Dies ist eine Anleitung. Zu jeder Aufgabe muss ein Hinweis auf das Ausmaß der Verantwortung für die Nichterfüllung oder fehlerhafte Ausführung gehören.

In einem mehrstufigen Managementsystem manifestiert sich der organisatorische Inhalt des Managementprozesses auch in der Reihenfolge des Zusammenspiels verschiedener Glieder und Ebenen dieses Managementsystems. Die Reihenfolge der Interaktion wird durch die Art des spezifischen Ziels und die Besonderheiten der Situation bestimmt, was es nicht erlaubt, ein allgemeines Schema der organisatorischen Interaktion zwischen den Gliedern und Stufen des Systems zu konstruieren. Das ist bei jedem konkreten Einflussakt unterschiedlich.

Sozialer Inhalt des Managementprozesses wird durch die Rolle des Menschen bei seiner Umsetzung deutlich. Jede Phase des Managementprozesses erfordert die unverzichtbare Beteiligung einer Person. Gleichzeitig erfordert der Managementprozess eine Mechanisierung und Automatisierung seiner Abläufe. Am besten geeignet für den Einsatz Moderne Technologie sind die Phasen der Lagebeurteilung, Problemsuche und Erarbeitung von Lösungsmöglichkeiten, d. h. jene Phasen, deren Umsetzung weitgehend von der Informationsverarbeitung abhängt.

Folglich kann der soziale Inhalt des Managementprozesses als eine Abfolge rein menschlicher und menschlich-maschineller Operationen dargestellt werden. Bei jedem Grad der Mechanisierung der Führungsarbeit beginnt und endet der Führungsprozess mit rein menschlicher Tätigkeit.