Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Вступ

Висновок

Список літератури

Вступ

Практично будь-яке підприємство (компанія, організація) під впливом зміни із боку зовнішнього господарського оточення стикається з необхідністю зміни своїх структур та функцій. Таку зміну називають реструктуризацією. Від того, наскільки вправно проведе цей процес, залежить її комерційний успіх. Отже, реструктуризація є ефективним ринковим інструментом підвищення конкурентоспроможності підприємств (компаній, організацій).

Сучасна ситуація у російській економіці характеризується крайнім динамізмом. Постійно і важко передбачувано змінюються правила, за якими ведеться бізнес, політична нестабільність вносить істотну «лепту» у загальну сум'яття, суб'єкти господарювання і кінцеві споживачі змінюють стратегії своєї поведінки надзвичайно швидко, різко і постійно, посилюється конкуренція з боку потужних західних виробників, російський ринок звужується . На всі ці зміни підприємство має реагувати негайно та адекватно. Інакше наслідки неприйняття необхідних рішень чи прийняття невідповідних рішень дадуть себе знати дуже скоро. У такій ситуації мало оптимізувати одну чи кілька сторін діяльності компанії. У живому організмі господарського підприємства діє системний принцип – все пов'язано з усім. І сьогодні це проявляється надзвичайно яскраво. Мають успіх тільки ті організації, які швидко і правильно змінюють всю свою виробничу систему. Реструктуризація на таких підприємствах торкається буквально всіх аспектів діяльності: і маркетинг, і фінанси, і кадри, і організаційну структуру, і бізнес-процеси, і виробничі потужності, і інформаційні технологіїі багато багато іншого. Звичайно, пріоритети існують і в основному диктуються зовнішніми умовами - ринком. Але при цьому зміни в одній функціональній підсистемі супроводжуються відповідною зміною до інших.

Таким чином, тільки комплексна, системна реструктуризація підприємства може дати відчутний позитивний результат. Односторонні, приватні рішення у самому найкращому випадкуможуть на короткий часприкрасити симптоми, але при цьому аж ніяк не усунуть самі хворобливі явища і лише створять небезпечні ілюзії у керівництва компанії.

Основні поняття категорії реструктуризації

У перекладі з англійської "реструктуризація" (restructuring) - це перебудова структури чогось. Латинське слово структура (structura) означає порядок, розташування, будову. Якщо розглядати компанію як складну систему, схильну до впливу факторів зовнішнього оточення та внутрішнього середовища, то терміну "реструктуризація компанії" можна дати таке визначення:

Реструктуризація компанії - це зміна структури компанії (іншими словами порядку, розташування її елементів), а також елементів, що формують її бізнес, під впливом факторів зовнішнього або внутрішнього середовища (Малюнок 1). Реструктуризація включає: вдосконалення системи управління, фінансово-економічної політики компанії, її операційної діяльності, системи маркетингу та збуту, управління персоналом.

Основною причиною, чому компанії прагнуть реструктуризації, зазвичай є низька ефективність своєї діяльності, що виявляється у незадовільних фінансових показниках, у браку оборотних засобів, високому рівні дебіторської і кредиторської заборгованості.

Втім, успішні компанії часто проводять структурні перетворення. Адже будь-яка модифікація масштабів бізнесу чи ринкових умов потребує адекватної зміни системи управління та проведення реструктуризаційних програм.

З якими цілями проводиться реструктуризація? Традиційно власники та менеджмент компанії мають дві мети: це підвищення конкурентоспроможності компанії з подальшим збільшенням її вартості. Залежно від цільових установок та стратегії компанії визначається одна з форм реструктуризації: оперативна чи стратегічна.

Оперативна реструктуризація передбачає зміну структури компанії з її фінансового оздоровлення (якщо компанія перебуває у кризовому стані), чи з метою поліпшення платоспроможності. Вона проводиться за рахунок внутрішніх джерел компанії за допомогою інструментарію скорочення та "випрямлення" (переходу від непрямих до прямих витрат) витрат, виділення та продажу непрофільних та допоміжних бізнесів. Результатом оперативної реструктуризації є отримання прозорої та більш керованої компанії, в якій власники та менеджери вже можуть зрозуміти, які бізнеси слід розвивати, а яких позбуватися. Оперативна реструктуризація сприяє покращенню результатів діяльності підприємства у короткостроковому періоді та створює передумови для проведення подальшої, стратегічної реструктуризації.

Стратегічна реструктуризація – це процес структурних змін, спрямований на підвищення інвестиційної привабливостікомпанії, на розширення її можливостей із залучення зовнішнього фінансування та зростання вартості. Реалізація такого типу реструктуризації спрямовано досягнення довгострокових цілей. Результатом її успішного проведення стає зростання потоку чистої поточної вартості майбутніх доходів, зростання конкурентоспроможності компанії та ринкової вартості її власного капіталу. Проведення як оперативної, і стратегічної реструктуризації може охоплювати або всі елементи бізнес-системи, або її складові. Тому існує класифікація форм реструктуризації за масштабом охоплення структурних змін. За цим критерієм виділяють комплексну та часткову реструктуризацію.

Комплексна реструктуризація - це довгостроковий і дорогий процес, якого вдаються лише одиниці підприємств. Вона проводиться поетапно, перетворення торкаються всіх елементів компанії. У результаті такої реструктуризації використовуються різні механізми. При цьому залежно від впливу точкових перетворень на окремі напрямки діяльності компанії відбувається коригування загальної програми реструктуризації та продовжується подальша робота.

На відміну від комплексної, часткова реструктуризація (ще одна її назва "клаптева") зачіпає один або кілька елементів бізнес-системи. У її реалізації змінами у функціональних галузях розрізнено займаються залучені консультанти, і часто перетворення носять хаотичний характер, які впливом геть інші напрями діяльності компанії не аналізується. Тому не дивно, що часткова реструктуризація призводить лише до локальних результатів і може бути неефективною в рамках усієї бізнес-системи.

На сьогоднішній день міжнародна практика та досвід проведення реструктуризації в Росії свідчать про те, що реструктуризація – це одне із найскладніших управлінських завдань. Вона є одноразовим зміною у структурі капіталу чи виробництві. Це процес, який має враховувати безліч обмежень та специфіку тієї компанії, в якій він проводиться. Отже, проводити його необхідно, маючи вже чіткі цілі, концепцію реструктуризації, розуміння кожного з її етапів і методів, за допомогою яких необхідно діяти.

Якщо слідувати основним принципам методу управління проектами, можна виділити кілька етапів реалізації проекту реструктуризації

Перший етап – визначення цілей реструктуризації. Власники та менеджмент повинні визначити, що саме їх не влаштовує у поточній діяльності компанії, і чого вони хочуть досягти внаслідок структурних змін. Від того, наскільки грамотно вони визначать цілі та коло завдань, залежить подальший розвитоккомпанії та відповідно доля реструктуризаційної програми.

Другий етап – діагностика компанії. Її проводять для того, щоб виявити проблеми компанії, визначити її слабкі та сильні сторони, зрозуміти перспективи розвитку та рентабельність подальшого інвестування у цей бізнес. При проведенні діагностики, як правило, здійснюється правовий, податковий аналіз, аналіз операційної діяльності, ринку та інвестиційної привабливості компанії. Також вивчається її фінансовий стан, стратегія та діяльність керівництва.

Третій етап – розробка стратегії та програми реструктуризації. На цьому етапі за даними, отриманими в результаті діагностики, складається декілька альтернативних варіантіврозвитку підприємства. Для кожного варіанта визначаються методи реструктуризації, розраховуються прогнозні показники, оцінюються можливі ризики, обсяги задіяних ресурсів На основі різних критеріїввласниками компанії та менеджментом проводиться оцінка ефективності тієї чи іншої альтернативи та здійснюється вибір, відповідно до якого розробляється програма реструктуризації. При цьому формалізуються та уточнюються стратегічні цілі підприємства, деталізуються якісні та кількісні цільові параметри, яких має досягти система з урахуванням ресурсних обмежень.

Четвертий етап – здійснення реструктуризації відповідно до розробленої програми. Формується команда спеціалістів, задіяних у роботі. Потім опрацьовуються та послідовно реалізуються всі етапи програми. У ході проведення четвертого етапу реструктуризації уточнюються цільові показники та, якщо відбувається їх відхилення від запланованих значень, компанія здійснює коригування програми.

І, нарешті, п'ятий етап – супровід програми реструктуризації та оцінка її результатів. На останньому етапі команда, відповідальна за реалізацію програми, здійснює контроль за виконанням цільових показників, аналізує отримані результати та готує підсумковий звіт про виконану роботу.

Стратегії та програми реструктуризації

Розробка стратегії та програми дій щодо її здійснення означає перехід від реактивної форми управління (прийняття управлінських рішень як реакція на поточні проблеми, на отримані негативні результати - «плестись у хвості подій») до управління на основі аналізу та прогнозів.

Вироблення стратегії здійснюється на основі проведених прогнозів розвитку ринків продукції, що випускається, оцінки потенційних ризиків, проведеного аналізу фінансово-господарського стану та ефективності управління, аналізу сильних і слабких сторін підприємства.

Стратегія підприємства включає:

Стратегію поведінки над ринком (вибір районів впливу, займана частка ринку, групи споживачів, вибір стратегії діяльності - конкуренції, розширення ринку, необхідність кооперації та її форм: об'єднання, вузькоспеціалізоване виробництво; цінова стратегія: лідерство з витрат, диференціація, ніша тощо. д.).

Відповідно до стратегії ринкової поведінки визначається взаємопов'язана система:

постачальницько-збутової політики;

Виробничо-технологічної та інноваційної політики;

цінової політики;

фінансової політики;

інвестиційної політики;

кадрової політики та управління персоналом,

Розробляється програма заходів, які забезпечують її здійснення.

Відповідно до основних напрямів діяльності та обраної стратегії визначається, як має бути змінена організаційно-управлінська структура. При розробці стратегії та програми дій уточнюються цілі та шляхи їх досягнення, робиться глибший аналіз та ретельніша оцінка ефективності та ступеня ризику заходів.

Процес вибору стратегії (Таблиця 1) відбувається після з'ясування поточної стратегії підприємства та проведення ретельного аналізу портфеля продукції. Остання дія є одним з найважливіших інструментів стратегічного управління. Адже аналіз портфеля дозволяє збалансувати ризики бізнесу, його надходження, що призводить до підвищення загальної фінансової віддачі. В умовах російської економіки грамотний аналіз бізнес-портфеля з подальшою розробкою програми реструктуризації може суттєво покращити становище компанії та у кілька разів підвищити її вартість. Такий ефект пояснюється тим, що бізнес-портфелі російських компанійНині не впорядковані і надмірно диверсифіковані, породжують в інвесторів дуже багато питань, і, як наслідок, недооцінені.

Таблиця 1 Еталонні стратегії розвитку компанії

Останні зарубіжні дослідження в галузі стратегічного управління свідчать про те, що спеціалізовані компанії ефективніше диверсифікованих. Якість їхньої продукції набагато краща, продуктивність праці в таких компаніях вища, а розвиток динамічніший.

Основні ризики, пов'язані з проведенням реструктуризації:

У ході реалізації проекту реструктуризації ніхто не застрахований від негативних результатів. Існує декілька найважливіших для компаній ризиків, які можуть негативно вплинути на проведення реструктуризаційних програм.

Ризик 1. Ризик неправильного виборуметоду реструктуризації

Як зазначалося вище, вибір методів реструктуризації визначається залежно від стратегії, цілей і стану підприємства. Якщо компанія ухвалила рішення про проведення оперативної реструктуризації, то нею можуть бути використані такі методи. По-перше, методи реструктуризації майнового комплексу, такі як оренда, консервація, ліквідація, списання активів, їх реалізація. По-друге, методи реструктуризації кредиторської заборгованості, зокрема, визнання недійсної заборгованості, відстрочка або розстрочка боргу з подальшим погашенням, погашення заборгованості з мінімальними витратами, викуп прав вимог до кредитора з подальшим пред'явленням вимог та багато інших. По-третє, організація може використовувати методи реструктуризації дебіторської заборгованості, серед них погашення заборгованості з отриманням максимального економічного ефекту, визнання недійсної заборгованості, а також різні формизвільнення чи скорочення чисельності співробітників.

Втім, якщо компанія вже досягла високого рівня операційної ефективності, вона починає використовувати інструментарій стратегічної реструктуризації, зокрема вдосконалює структуру бізнес-портфеля компанії, створює управлінський та фінансовий потенціал для нового зростання. Цього можна досягти за рахунок видалення з бізнес-портфеля тих напрямків, які не є ключовими для майбутнього компанії, або за рахунок зміцнення стратегічно важливих для компанії напрямів шляхом придбання нових видів бізнесу. Згодом це допоможе їй завоювати довіру інвестиційного співтовариства та позитивно позначиться на результатах її фінансово-господарської діяльності.

Ризик 2. Ризик передчасної оцінки результатів реструктуризації. Насправді визначити, де починаються реальні результати структурних змін дуже складно. Часто негативні короткострокові наслідки реструктуризації менеджмент компанії сприймає її результати. У цьому випадку вся програма може бути згорнута, а стратегічних цілей так і не досягнуто. Для мінімізації цього ризику необхідне грамотне складання програми реструктуризації з докладним описомвсіх короткострокових результатів та цільових показників, а також з чітким визначенням довгострокових цілей.

Ризик 3. Ризик недостатньої кваліфікації представників органів управління підприємства. Цей ризик можна мінімізувати двома способами. Або шляхом звільнення менеджменту компанії та залучення нової команди управлінців. Або, другий варіант, за рахунок проведення спеціалізованих семінарів та тренінгів для роз'яснення керівництву цілей та основних напрямів реструктуризації. У будь-якому випадку, щоб виявити та керувати цим ризиком необхідно залучення професійних фахівцівз боку.

Ризик 4. Ризик неправильної оцінки необхідних реструктуризації ресурсів. Традиційно компанії недооцінюють складність реструктуризації. Тому для її реалізації даються обмежені часові терміни, виявляється задіяна незначна кількість фахівців, виділяється мізерне фінансування.

Ризик 5. Ризик низької мотивації осіб, які у процесі реструктуризації. Цей ризик має на увазі не лише різний ступінь зацікавленості співробітників компанії у структурних змінах. Він включає і конфлікт інтересів, який може виникнути між менеджментом та власниками компанії в ході реструктуризації та негативно вплинути на їхню мотивацію протягом проекту. Для управління цим ризиком необхідно, щоб програма реструктуризації виходила "згори донизу", а не "знизу догори". При цьому вкрай важливою є виняткова енергія власників компанії. Їхнє прагнення до досягнення цілей реструктуризації має передаватися як команді топ-менеджерів, так і управлінцям середньої ланки, виконавцям низового рівня.

Ризик 6. Ризик появи негативних соціальних наслідків. Виникнення негативних соціальних наслідків у ході проведення реструктуризації – нормальна практика, яка діє у країнах з ринковою економікою. Вона проявляється в масових скороченнях персоналу з діючих виробництв, у звільненнях на компаніях, що ліквідуються, в закритті компаній соціальної сфери. Так, у січні цього року така велика компаніяяк Eastman Kodak оголосила про свої плани скорочення до кінця 2006 року штату співробітників на 21% (це означає звільнення від 12000 до 15000 осіб). За твердженням керівництва компанії, подібне скорочення працівників, зайнятих у виробництві традиційної фотопродукції, дозволить компанії більше інвестувати у своє цифрове майбутнє. У російській практиціскорочення персоналу та виведення з компанії активів соціальної сфери особливо були поширені в середині 90-х років минулого століття. Зараз компанії під впливом державної політики інакше стали ставитися до проблематики корпоративної соціальної відповідальності, у межах якої вони, навпаки, декларують створення нових робочих місць.

Ризик 7. Ризик неякісного юридичного супроводу проекту. Найчастіше під час реструктуризації виникає необхідність здійснити юридичні перетворення. У Росії її найпоширеніші їх - створення з урахуванням підприємства однієї чи кількох дочірніх товариств, створення нового господарського товариства разом із підприємством - потенційним банкрутом та її власниками, банкрутство підприємства, реорганізація у вигляді поділу й у вигляді виділення. Достовірної статистики про те, скільки всього реструктуризації було проведено за такими схемами Останніми роками, у Росії немає. І очевидно, що проведення юридичної реструктуризації, яка не підкріплена реальними організаційними змінами, змінами фінансових, виробничих систем на практиці є лише півзаходом. З іншого боку, помилки юридичного супроводу можуть звести до нуля перетворення, які вже здійснено у компанії.

Технологія реформування та реструктуризації підприємств

Реформування підприємств забезпечується з використанням таких основних технологій реформування:

Технологія №1. На підприємстві проводиться діагностика стану та проблем підприємства, розробляється стратегія його конкурентоспроможного розвитку, програма та календарний планробіт з реформування та фінансового оздоровлення; організаційні заходи, необхідні для запуску процесу реформування. Реформування доцільно проводити спільно з консультантами та практиками, які мають досвід успішного реформування підприємств. Технологія рекомендується для великих та середніх підприємств із річним обсягом реалізації продукції у сумі понад 100 млн. руб.

Технологія №2. На базі "пілотних" підприємств протягом 2-х місяців спільно з консультантами проводиться передача технологій розробки та реалізації планів реформування та фінансового оздоровлення спеціалістам інших підприємств. Оптимальна кількість – 8 підприємств. Форма очно-заочна (раз на три тижні дводенний семінар по 10 годин, із завданням на три наступні тижні). Супровід реалізації планів реформування та фінансового оздоровлення триває 2 роки. Технологія використовується реформування середніх підприємств.

Технологія №3. Здійснюється цільова підготовка та перепідготовка керівних кадрів та фахівців підприємств (маркетинг, фінанси, управління виробництвом, персоналом, стратегічне управління) з подальшою передачею досвіду реформування. Технологія реформування підприємств із річним обсягом реалізації продукції сумі понад 8 млн. рублів.

Технологія №4. Проводиться консультування підприємств та семінари з окремих питань. Технологія може використовуватись усіма підприємствами.

Досвід реструктуризації підприємств

У грудні 2007 року на ВолгаТелеком було переведено реструктуризацію стільникових активів. ВолгаТелеком приєднало п'яти стільникових 100% дочок до оператора Нижегородська стільниковий зв'язок. Наразі ключові стільникові активи компанії повністю виведені в окрему структуру. Число абонентів об'єднаного оператора - близько 2.3 млн. Крім того, у ВолгаТелеком також «залишилися» стільникові активи у вигляді двох «дочок» з часткою участі 60% (Ульяновськ-GSM) та 51% (Оренбург-GSM), а також мережа філії в республіці Марій Ел. Загальна кількість абонентів з урахуванням неконсолідованих компаній – близько 3.5 млн.

Ця реструктуризація була здійснена відповідно до стратегії ВолгаТелеком щодо стільникових активів, прийнятої ще на початку 2006 р.. Оператор неодноразово заявляв, що планує завершити процес об'єднання стільникових «дочок» на базі НСС до кінця 2007 р., тобто дана новинацілком очікувана.

Перед сотового сегмента припадає близько 15% консолідованої виручки ВолгаТелекома. Реструктуризація стільникового бізнесу, зокрема створення єдиного оператора, підвищить його керованість, додасть «плюс» до маркетингової складової, що особливо важливо у ситуації насичення ринку мобільного зв'язкуу РФ. У перспективі ВолгаТелеком планує надавати своїм абонентам конвергентні послуги на базі стільникової та фіксованої мереж.

Висновок

В даний час на багатьох російських промислових підприємствах, що знаходяться в економічно складному становищі, проводиться реструктуризація, спрямована на їхнє економічне та фінансове оздоровлення. Вже накопичений певний досвід, як позитивний, і негативний, проте однозначно визначити результати проведення реструктуризації досить складно. Її ефективність пов'язана не тільки з макроекономічною ситуацією в країні в цілому, але і з тим, в якому стані знаходяться ті чи інші промислові підприємства. Багато з них, оснащені не функціонуючим і зношеним обладнанням, увійшли в ринкову економіку не підготовлені до умов, що змінилися, і повинні були встояти, не знаючи законів ринку, не вміючи управляти фінансовими ризиками. Для них успішна реструктуризація, спрямована на економічне та фінансове оздоровлення підприємств, на підвищення інвестиційної привабливості має особливе значення. Попри очікування, реструктуризація на промислових підприємствах у більшості російських регіонів проводиться не надто успішно. Почасти така “пробуксування” пояснюється серйозними фінансовими, економічними, юридичними проблемами, які потребують якнайшвидшого вирішення. Багато що залежить від особливостей розвитку регіону, від місця та ролі підприємства у його розвитку, від взаємовідносин між власником підприємства з регіональною адміністрацією та інвестиційною привабливістю підприємства.

Список літератури

2. Коментар до Федерального закону «Про неспроможність (банкрутство)» Под.ред. В.Ф. Попондопуло. - М: Омега - Л, 2003р.

3. Антикризове управління: Навчальний посібнику 2-х томах / Відп.ред. Г.К. Таль. - М: ІНФРА-М, 2004р.

4. Антикризове управління підприємством та банками. / - Справа, 2001.

5. Валдайцев С.В. Антикризове управління з урахуванням інновацій: Навчальний посібник. - СПб.: Вид. З-Петербурзького університету, 2001р.

6. Теорія та практика антикризового управління: Підручник для ВНЗ / Г.З. Базаров, С.Г. Бєляєв та ін. За ред. С.Г. Бєляєва та В.І. Кошкіна. -М.: Закон право, ЮНИТИ, 1996. з. 4-30.

7. Грущенко В.І., Фомченкова Л.В. Кризовий стан підприємства: пошук причин та способів його подолання. //Менеджмент, 1998 №1.

8. Коноков А., Рожков К. Як вийти із кризи великим підприємствам. //Проблеми теорії та практики управління, 1998 №4.

Подібні документи

Поняття та призначення реструктуризації підприємства, основні етапи її реалізації та значення у діяльності. Основні ризики при проведенні реструктуризації та методика їх застереження. Критерії та фактори вибору варіанта юридичної реструктуризації.

контрольна робота , доданий 11.04.2010


Поняття процесу реструктуризації, його об'єкти та техніка проведення. Методи реструктуризації активів та зобов'язань підприємства. Оцінка довгострокових фінансових вкладеньяк об'єктів реструктуризації. Специфіка оцінки непрофільного бізнесу у процесі.

контрольна робота , доданий 02.03.2012


Сутність та базові принципи реструктуризації підприємства, її функції, види та вимоги. Характеристика принципів та критеріїв ефективності реструктуризації. Роль реструктуризації в антикризовому управлінні, необхідність та напрямки її проведення.

реферат, доданий 09.03.2011


Теоретичні аспектиреструктуризації. Сутність, види та форми реструктуризації. Аналіз системи управління підприємством ТОВ "Улан-Уденське пиво", стратегія посилення позицій на ринку за допомогою реструктуризації підприємства шляхом впровадження відділу маркетингу.

курсова робота , доданий 31.05.2009


Розгляд основних проблем сучасного ринку. Загальна характеристиканапрямів реструктуризації підприємств та підприємств. Опис основ комплексної програми санації. Вивчення процедури банкрутства підприємства, як форми реструктуризації.

реферат, доданий 12.08.2015


Основні положення концепції реструктуризації. Законодавчі процедури реорганізації підприємств. Основні форми та методи державного регулюванняреструктуризації підприємств. Сутність нормативно-правової бази, прийнятої Російської Федерації.

контрольна робота , доданий 23.02.2011


Цементна промисловість Росії. Вплив реструктуризації бізнесу на ефективність функціонування підприємства через участь у створенні його додаткової вартості. Програма реструктуризації ВАТ "Білгородський цемент", опис необхідних заходів.

курсова робота , доданий 06.06.2009


Проблеми реструктуризації підприємства. Виокремлення невеликих одиниць з великих підприємств. Нормативно-правова базаздійснення процедури реструктуризації у межах конкурсного виробництва. Порядок укладання угод, вкладених у передачу имущества.

контрольна робота , доданий 03.05.2009


Сутність реструктуризації підприємств, методи та основні засоби її практичної реалізації. Проблеми та фактори успіху реструктуризації на сучасному етапі. Особливості реструктуризації підприємств Республіки Білорусь у, її нормативно-правова база.

курсова робота , доданий 23.09.2010


Концепція вартісного підходу як основа реструктуризації підприємства. Придбання чи поглинання компаній. Визначення вартості компанії під час реструктуризації. Аналіз та оцінка основних економічних вигод та витрат передбачуваної реструктуризації.

Реструктуризація підприємства -- це цілеспрямоване зміна структури підприємства міста і елементів, що формують її бізнес, у зв'язку з впливами, що надаються факторами зовнішнього або внутрішнього середовища.

У процесі реструктуризації може відбуватися вдосконалення системи управління підприємством, зміна фінансово-економічної політики, операційної діяльності, систем маркетингу, збуту та управління персоналом

Існує кілька видів реструктуризації. Реструктуризація, що залежить від цільових установок та стратегії підприємства, може бути оперативною чи стратегічною. Залежно від кількості структурних змін існує комплексна та часткова реструктуризація

• · Оперативна реструктуризація означає істотне зміна структури компанії, що має такі мети як можливість фінансового оздоровлення або поліпшення платоспроможності компанії.
• · Стратегічна реструктуризація також призводить до змін у структурі компанії, але в першу чергу спрямована на покращення привабливості компанії для інвесторів, розширення її зовнішнього фінансування, а також підвищення вартості самої компанії.
• · Комплексна реструктуризація в основному проводиться в кілька етапів, поступово торкаючись всіх елементів компанії.
• · Часткова реструктуризація вносить зміни лише до одного або кількох елементів підприємства.

Вибір конкретних видів реструктурування залежить від конкретних внутрішніх можливостейта інтересів самого підприємства, а також від зовнішніх умов, що характеризують цю ситуацію. Можна виділити три основні напрями реструктурування підприємств:

• · Зміна масштабу (сфери діяльності) підприємства;
• · Зміна внутрішньої структури підприємства;
• · Зміна структури власності, капіталу та корпоративного контролю

Зміна масштабу підприємства може відбуватися як із його збільшенні, і при зменшенні. Збільшення масштабу (у тому числі розширення сфери діяльності) підприємства як особливий тип реструктурування може бути здійснено шляхом злиття, поглинання приєднання іншого підприємства (або кількох підприємств) шляхом консолідації або купівлі майна іншого підприємства шляхом створення спільного підприємства(В тому числі і з іноземною участю), шляхом купівлі іншого підприємства або майна іншого підприємства, шляхом оренди або лізингу майна.

Зменшення масштабу підприємства як окремий тип реструктурування може бути здійснено шляхом поділу підприємства на окремі фінансово - самостійні підрозділи або окремі дрібні підприємства, виділення будь-яких служб чи виробництв, шляхом продажу майна підприємства, скорочення власного капіталу, здавання майна в оренду, створення дочірніх підприємств, передачі майна іншому підприємству безоплатно чи залік зобов'язань, консервації майна, ліквідації самого підприємства чи його майна.

Зміна внутрішньої структури підприємства може проводитись за рахунок зміни виробничої та організаційних структуры підприємства.

Зміна складу та структури власності, капіталу та корпоративного контролю підприємств виражається у:

• · Зміни складу та структури власників (пайовиків, акціонерів) здійснюється шляхом перетворення підприємства, його продажу або продажу часток, акцій, шляхом приватизації та шляхом банкрутства підприємства
• · Зміни складу та структури власності (активів та пасивів) здійснюється шляхом купівлі та продажу активів та пасивів підприємства
• · Реструктурування заборгованостей підприємств

Основною причиною, чому компанії прагнуть реструктуризації, зазвичай є низька ефективність їх діяльності, яка виявляється у незадовільних фінансових показниках, у нестачі оборотних коштів, в високому рівнідебіторської та кредиторської заборгованості.

Втім, успішні компанії часто проводять структурні перетворення. Адже будь-яка модифікація масштабів бізнесу чи ринкових умовпотребує адекватної зміни системи управління та проведення реструктуризаційних програм.

З якими цілями проводиться реструктуризація? Традиційно власники та менеджмент компанії мають дві мети: це підвищення конкурентоспроможності компанії з подальшим збільшенням її вартості. Залежно від цільових установок та стратегії компанії визначається одна з форм реструктуризації: Оперативна чи стратегічна.

Рис.1.

Оперативна реструктуризація передбачає зміну структури компанії з її фінансового оздоровлення (якщо компанія перебуває у кризовому стані), чи з метою поліпшення платоспроможності. Вона проводиться за рахунок внутрішніх джерел компанії за допомогою інструментарію скорочення та "випрямлення" (переходу від непрямих до прямих витрат) витрат, виділення та продажу непрофільних та допоміжних бізнесів. Результатом оперативної реструктуризації є отримання прозорої та більш керованої компанії, в якій власники та менеджери вже можуть зрозуміти, які бізнеси слід розвивати, а яких позбуватися. Оперативна реструктуризація сприяє покращенню результатів діяльності підприємства у короткостроковому періоді та створює передумови для проведення подальшої, стратегічної реструктуризації.

Стратегічна реструктуризація - це процес, структурних змін, спрямований на підвищення інвестиційної привабливості компанії, на розширення її можливостей із залучення зовнішнього фінансування та зростання вартості. Реалізація такого типу реструктуризації спрямовано досягнення довгострокових цілей. Результатом її успішного проведення стає зростання потоку чистої поточної вартості майбутніх доходів, зростання конкурентоспроможності компанії та ринкової вартості її власного капіталу. Проведення як оперативної, і стратегічної реструктуризації може охоплювати або всі елементи бізнес - системи, або її складові. Тому існує класифікація форм реструктуризації за масштабом охоплення структурних змін. За цим критерієм виділяють комплексну та часткову реструктуризацію.

Комплексна реструктуризація - це довгостроковий і дорогий процес, якого вдаються лише одиниці підприємств. Вона проводиться поетапно, перетворення торкаються всіх елементів компанії. У результаті такої реструктуризації використовуються різні механізми. При цьому залежно від впливу точкових перетворень на окремі напрямки діяльності компанії відбувається коригування загальної програми реструктуризації та продовжується подальша робота.

На відміну від комплексної, часткова реструктуризація (ще одна її назва "клаптева") зачіпає один або кілька елементів бізнес-системи. У її реалізації змінами у функціональних галузях розрізнено займаються залучені консультанти, і часто перетворення носять хаотичний характер, які впливом геть інші напрями діяльності компанії не аналізується. Тому не дивно, що часткова реструктуризація призводить лише до локальних результатів і може бути неефективною в рамках усієї бізнес-системи.

На сьогоднішній день міжнародна практика та досвід проведення реструктуризації в Росії свідчать про те, що реструктуризація – це одне із найскладніших управлінських завдань. Вона є одноразовим зміною у структурі капіталу чи виробництві. Це процес, який має враховувати безліч обмежень та специфіку тієї компанії, в якій він проводиться. Отже, проводити його необхідно, маючи вже чіткі цілі, концепцію реструктуризації, розуміння кожного з її етапів і методів, за допомогою яких необхідно діяти.

Основні етапи реструктуризації.

На сьогоднішній день міжнародна практика та досвід проведення реструктуризації в Росії свідчать про те, що реструктуризація – це одне із найскладніших управлінських завдань. Вона є одноразовим зміною у структурі капіталу чи виробництві. Це процес, який має враховувати безліч обмежень та специфіку тієї компанії, в якій він проводиться. Отже, проводити його необхідно, маючи вже чіткі цілі, концепцію реструктуризації, розуміння кожного з її етапів і методів, за допомогою яких необхідно діяти.

Як проводити реструктуризацію компанії? Як не дивно, це питання досі залишається відкритим. Єдиного рецепту реструктуризації всім компаній немає. Понад те, навіть послідовність етапів реструктуризації, а про вибір інструментарію, може істотно відрізнятися залежно від стану компанії, її потенціалу, позицій над ринком, поведінки конкурентів, показників вироблених нею товарів та послуг та багатьох інших чинників.

Якщо слідувати основним принципам методу управління проектами, можна виділити кілька етапів реалізації проекту реструктуризації (Малюнок).

Схема реструктуризації компанії

Перший етап – визначення цілей реструктуризації. Власники та менеджмент повинні визначити, що саме їх не влаштовує у поточній діяльності компанії, і чого вони хочуть досягти внаслідок структурних змін. Від того, наскільки грамотно вони визначать цілі та коло завдань, залежить розвиток компанії і відповідно доля реструктуризаційної програми. Цілі визначаються виходячи із загальної стратегії компанії. У термінології менеджменту, стратегія - це генеральний напрямок дій компанії, дотримання якого в перспективі має призвести до запланованих цілей.

Також пропонується визначити контрольні точки, якими згодом можна буде визначити досяжність поставлених цілей. Даний етап є дуже важливим для розуміння та виконання.

Далі проводяться ситуаційні аналізи на фіксовану точку часу. Спочатку як тимчасова точка вибирається поточний момент часу. Згодом проводитиметься коригування тимчасових термінів щодо неї. Ситуаційний аналіз складається із 3 основних етапів, заснованих на аналізі всебічної діяльності підприємства.

1. Опрацювання ситуації "як має бути" (або що ми в результаті хочемо отримати на підприємстві), ситуації "як є" (які види ресурсів зараз має підприємство) та вироблення методик і методів "що потрібно зробити для досягнення мети".

2. Далі пропонується оцінити поточний стан підприємства, його фінансові та виробничі можливості, кадровий та технічний потенціал, основні фонди та вироблену продукцію, і що особливо важливо поточну сферу діяльності.

3. Розробка конкретних кроків щодо проведення етапів реструктуризації передбачає проведення структурного аналізу відхилень між існуючою та прогнозованою моделлю роботи підприємства. Структурний аналіз дозволить більш детально розібратися у специфіці довгострокової роботи на підприємстві та згодом допомогти досягти бажаних результатів за більш короткий проміжок часу.

Структурний аналіз дозволяє визначити необхідні реалізовані зміни, які необхідно зробити на реально працюючому підприємстві з визначенням ймовірних термінів реалізації задля досягнення поставленої мети.

Другий етап – діагностика компанії. Її проводять для того, щоб виявити проблеми компанії, визначити її слабкі та сильні сторони, зрозуміти перспективи розвитку та рентабельність подальшого інвестування у цей бізнес. При проведенні діагностики, як правило, здійснюється правовий, податковий аналіз, аналіз операційної діяльності, ринку та інвестиційної привабливості компанії. Вивчається її фінансовий стан, стратегія та діяльність керівництва.

Також перевіряється:

1. перевірка прав власності основного акціонера;

2. експертиза існуючих документів компаній (установчих документів; документів, що регулюють проведення Загальних зборів та засідань органів управління; локальних нормативних актів організації; типових контрактів із співробітниками тощо);

3. з'ясування позицій усіх власників щодо перспектив розвитку групи компаній;

4. оцінка існуючих фінансових схем, що застосовуються підприємствами окремо та загалом групою компаній;

5. законність укладання договорів від імені підприємств, скоєних угод, розрахунків із контрагентами;

6. своєчасність та законність послуг та платежів, у т.ч. до бюджету, нарахувань та виплат дивідендів, погашення інших зобов'язань;

7. аналіз схем податкового планування, застосованих компаніями;

8. правомочність рішень, ухвалених органами управління компаніями;

Третій етап – розробка стратегії та програми реструктуризації. На цьому етапі, за даними, отриманими в результаті діагностики, складається кілька альтернативних варіантів розвитку компанії. До кожного варіанта визначаються методи реструктуризації, розраховуються прогнозні показники, оцінюються можливі ризики, обсяги задіяних ресурсів. На основі різних критеріїв власниками компанії та менеджментом проводиться оцінка ефективності тієї чи іншої альтернативи та здійснюється вибір, відповідно до якого розробляється програма реструктуризації. При цьому формалізуються та уточнюються стратегічні цілі підприємства, деталізуються якісні та кількісні цільові параметри, яких має досягти система з урахуванням ресурсних обмежень. Основна особливість цього етапу підготовки реструктуризації у тому, що консультанти та керівники здійснюють роботу, насамперед, ні з кількісними, і з якісними об'єктами, тобто. з такими поняттями як: "бачення", "місія підприємства", "критичні фактори успіху", "мети та корпоративні стратегії", "сегменти ринку", "бізнес - процес", "портрет підприємства", "спеціалізація", "модель існуючого бізнесу", "стратегічний продукт", "портрет підприємства", "проектні ситуації", "ідеї проектів". Мета всієї роботи – створити пакет стратегій реструктуризації – чіткі стратегічні дії щодо перетворення видів діяльності підприємства, виражені у термінах: "закрити", "контролювати", "утримати", "виділити в окреме підприємство", "розширити", "створити" новий бізнесДля найбільш перспективних підрозділів створюються бізнес-плани. За відсутності чіткої концепції проблема реструктуризації підприємства ще залишається слабоструктурованою і не може мати правильного рішення.

Четвертий етап – здійснення реструктуризації відповідно до розробленої програми. Формується команда спеціалістів, задіяних у роботі. Потім опрацьовуються та послідовно реалізуються всі етапи програми. У ході проведення четвертого етапу реструктуризації уточнюються цільові показники та, якщо відбувається їх відхилення від запланованих значень, компанія здійснює коригування програми. Робота з реструктуризації здійснюється відповідно до Програми реструктуризації підприємства, яка включає:

основні умови реструктуризації;

бюджет доходів та видатків з реструктуризації;

розрахунок економічної ефективностіреструктуризації;

план робіт з реструктуризації

І, нарешті, п'ятий етап – супровід програми реструктуризації та оцінка її результатів. на останньому етапікоманда, відповідальна за реалізацію програми, здійснює контроль за виконанням цільових показників, аналізує отримані результати та готує підсумковий звіт про виконану роботу.

• Навіщо починати реструктуризацію компанії
• Який метод реструктуризації вибрати
• Як уникнути типових помилок

Під реструктуризацією компаніїуправлінці розуміють різні речі: від оптимізації організаційної структури до управління непрофільними активами. У цій статті я спробую внести ясність щодо цілей та методів реструктуризації, розповім про поширені помилки та помилки менеджерів.

Коли вдаються до реструктуризації компанії

Основна мета реструктуризації компанії - приведення бізнес-системи в стан, що відповідає вимогам власника. Складність полягає в тому, що власникам часто важко дати чітке визначення своїх прагнень і в 99% випадків хочуть «велику зелену кнопку – натиснув і готово!».

Євгеній Дьомін – Генеральний Директор та власник компанії SPLAT поділився з нами секретами розкручування компанії, навіть якщо ринок зайнятий.

Також у статті Ви знайдете 4 ключові компетенції компанії, які потрібно взяти на озброєння.

Оскільки кожен випадок унікальний, то відповідно і спектр цілей і завдань, які мають вирішити програми реструктуризації, величезний. Проте є й постійні завдання. Наприклад, отримання фінансово-економічного результату. Також це може бути і банкрутство активу для списання заборгованостей та податкового навантаження (найпростіше), і підвищення прозорості компанії для збільшення інвестиційної привабливості (найвитонченіше). Такі фінансово-економічні завдання власники та менеджмент формулюють доволі впевнено. Для їх досягнення консультанти та штатні фахівці практично завжди пропонують чіткі рішення, які, як правило, передбачають лише часткову реструктуризацію. До повномасштабної реструктуризації вдаються в тому випадку, коли прості операційні рішення не влаштовують власника.

Усі методи реструктуризації компанії умовно можна поділити на дві групи:

• спрямовані на перетворення інфраструктури бізнесу (структури активів, систем володіння та управління власністю);
• спрямовані зміну системи управління (структури робіт, підрозділів, відповідальності, повноважень, компетенцій тощо. буд.).

Поділ умовний, оскільки результати можуть перетинатися, доповнювати і навіть суперечити один одному. Кожен із методів має свої обмеження, про які пропоную поговорити докладніше.

Зміна інфраструктури бізнесу

Методи реструктуризації, націлені зміну інфраструктури бізнесу, – одні з найскладніших з погляду реалізації. Попри усталену думку, досягти цільового стану інфраструктури бізнесу можна не лише за допомогою угод M&A (злиття та поглинання) або зміни структури володіння. Цієї ж мети можна досягти, укладаючи стратегічні альянси та вдаючись до аутсорсингу (див. табл. 1). Ці методи мають суттєві обмеження, які ускладнюють їх застосування в динамічній економіці Росії. Ось основні з них:

1. Дефіцит кваліфікованих юристівз корпоративного та податкового права(російському та міжнародному).
2. Недостатність законодавчого регулювання:відсутність достатньої законодавчої бази, практики правозастосування, суспільно визнаних механізмів реалізації існуючих законів
3. Криміналізація економіки.
4. Невміння та страх співпрацювати.У Росії, як у будь-якій країні з молодою ринковою економікою, превалює антрепренерський (підприємницький) стиль управління, що має на увазі концентрацію повноважень в одному місці. Ні про яке делегування повноважень (наприклад, прийняття рішень, виконання контролюючих функцій) не йдеться. «Знімати гроші з усієї галявини» – так визначив свою стратегію один підприємець, і такої самої точки зору дотримується переважна більшість. У Росії її фактично відсутня практика укладання, дотримання та сумлінного виконання довгострокових контрактів, без яких неможливі ні взаємовигідні стратегічні альянси, ні ефективний аутсорсинг.
5. Малі горизонти планування. Стратегічні альянси та аутсорсинг у короткостроковій перспективі як мінімум збиткові. Реальний економічний ефект від таких методів реструктуризації може бути отриманий через два-три роки, а вітчизняний менеджмент все ще боїться непередбачуваності держави, хоча об'єктивно макроекономіка Росії стабілізувалася. Крім того, стратегічні альянси та аутсорсинг непрофільної діяльності дають відносно низьку прибутковість, що робить їх малопривабливими. російському ринкуз його швидкими темпами зростання.

Зміна системи керування

За допомогою методів цієї групи піддаються перегляду принципи управління всередині компанії, технології та методи провадження діяльності. По-новому розподіляються повноваження та відповідальність, переглядаються фізичні (вимірні) контрольні показники, система розрахунку винагороди. Умовно можна назвати три виду методів, вкладених у зміну системи управління (див. табл. 2).

На відміну від методів управління бізнесовою інфраструктурою, методи реструктуризації систем управління вимагають залучення сторонніх консультантів. За логікою речей, якби штатні співробітники мали достатні компетенції та вміння, то реінжиніринг би не знадобився, фахівці вже мали самі провести необхідні роботи.

Недоліки індикативних методів

Головний недолік індикативних методів – небезпека надмірної формалізації.Коли формалізуються критерії оцінки, співробітники прагнуть досягнення показників, забуваючи про сутність своєї діяльності, навіть у тому випадку, якщо показники суперечать цілям бізнесу. І справа не в тому, що працівники перестають бачити ліс за деревами, а в тому, що система змушує їх до цього. Наведу реальний приклад. Фінансово-економічні служби найбільшої гірничо-металургійної компанії відмовлялися приймати збудований за кордоном корабель-контейнеровоз, тому що його потужність перевищувала заплановану. У рамках контракту було передбачено проходження льодів потужністю 1,5 метра зі швидкістю двох вузлів, а на ходових випробуваннях судно впевнено давало три вузли. Здавалося б, радуйся, судно йде швидше, отже, спроектовано та збудовано із запасом. Але економісти, що називається, вперлися рогом і відмовлялися акцептувати приймання судна просто тому, що від швидкості проходження льодів, що змінилася, попливла їх економічна модель.

Нехтування оперативним управлінням.Це другий істотний недолік індикативних моделей, викликаний тим, що деякі співробітники починають сліпо вірити у показники. Я спостерігав за розробкою та впровадженням в одній із провідних фінансових компаній системи збалансованих показників (BSC). Незважаючи на те, що метод є інструментом стратегічного менеджменту, керівництво компанії вирішило поширити його дію на роботу всієї компанії. В результаті на третьому рівні декомпозиції показників діаграма зв'язків (формальних і слабо формалізованих) являла собою щось віддалено нагадує роздергані грудки вати. Цих зв'язків було так багато, що на роздруківці формату А0 (120 на 130 см) деякі з них можна було ідентифікувати з великими труднощами. Ситуацію спробували виправити за допомогою обчислювальної системи, побудованої на рішеннях SAP, але це посилило стан справ. SAP пропонує гарні рішення, але в даному випадкусистема настільки ускладнилася, що самі розробники перестали розуміти, де вони що.

Існує небезпека перегнути ціпок при встановленні прийнятного рівня якості.Найчастіше визначення критеріїв якості (на яких базується статистична обробка даних для TQM і SixSigma) використовується експертний метод. Інакше кажучи, критерії якості визначаються не так на основі побажань споживача (з'ясовувати їх дорого), але в основі думки авторитетних виробничників (виявити їх набагато дешевше – експертами виступають власні співробітники). Нерідко це люди з радянським минулим, які так завищують критерії якості, що витрати на їхнє досягнення роблять виробництво неефективним.

Недоліки організаційно-технологічних методів

Реінжиніринг підходить не всім компаніям.Стандартизація, «вирізання зайвого жирку», акцент тільки на продуктивні операції хороші там, де є процеси, що повторюються, що піддаються формалізації. Наприклад, на виробництвах, що використовують типові технології та випускають масові та довгоживучі продукти. Організаційно-технологічні методи добре зарекомендували себе на великих виробничих підприємствахз чітко сформованими ринками та постачальниками, які виробляють типову продукцію. Вирізаючи зайве, майте на увазі, що після класичного реінжинірингу понад 70% компаній відчувають труднощі зростання та розвитку на середньостроковому (три-п'ять років) горизонті. Класичний реінжиніринг варто проводити, якщо Ви прагнете короткострокового (один-два роки) економічного ефекту, наприклад для того, щоб продати компанію дорожче. Малим та середнім підприємствам, які виживають за рахунок гнучкості та мобільності, жорстка формалізація шкідлива, це на 100% позбавляє їх здатності до виживання.

Організаційно-технологічна реструктуризація провокує плинність кадрів.Формалізувавши і стандартизувавши свою діяльність, компанія перестає потребувати профільних фахівців. З точки зору витрат та стійкості виробничого процесуНайбільш популярними виявляються не фахівці, а комп'ютери, роботи або співробітники з низькою кваліфікацією, що дисципліновано виконують регламенти. Працівники підприємств, які проходять через процедури формалізації, це чудово розуміють. В результаті підвищується плинність кадрів і знижується ефективність системи в цілому.

Недоліки гуманітарних методів

Головний недолік - високий ступіньсоціальної відповідальності роботодавцяПерсонал, залучений у підготовку та прийняття рішень, що вникає в цілі бізнесу та вважає проблеми компанії своїми проблемами, не простить роботодавцю нехтування своїми потребами. Це розцінюватиметься не інакше як зрада. З іншого боку, надмірна соціальна відповідальність компанії та м'якотілість менеджменту можуть призвести до пасивності персоналу, соціального утриманства.

Гуманітарні методи вимагають від тих, хто їх застосовує, високої кваліфікації та залізної волі.Наведу приклад. В одній із виробничих компанійіснувала проблема кадрів, навіть проблема, а катастрофа. Люди абсолютно не були зацікавлені у своїй роботі. Весною робітники звільнялися і їхали садити картоплю, а восени після збирання врожаю поверталися на підприємство. Власник заводу категорично відмовлявся збільшувати фонд оплати праці та регулярно змінював Генеральних директорівзаводу за провал літніх планових завдань Було знайдено просте та дуже гарне рішення: працівники всіх чотирьох цехів заводу отримали нову уніформу, причому у кожного цеху вона мала свій колір. На території категорично заборонялося ходити в іншому одязі. Виняток становили керівництво, гості (обов'язково у білих касках) та співробітники, які повертаються або йдуть на роботу. Через місяць намітилося жорстке розмежування «свій-чужий» за кольором уніформ, виросло трудова дисципліна. Власник був надзвичайно задоволений: навіть у місті люди почали себе асоціювати із заводом. Фонд матеріального заохочення майже не зріс, а ефекту було досягнуто приголомшливий. Трудові колективисамі почали позбавлятися дармоїдів і п'яниць, кілька кваліфікованих фахівців повернулися на завод. До весни, коли настав час видавати новий комплект спецодягу, власник вирішив не витрачатися марно і скасував колірну диференціацію колективу. У відповідь робітники створили згуртовану і жорстку заводську профспілку, яка до літа змусила власника підвищити розцінки на роботи. Через рік завод повернувся до колишнього жалюгідного стану: безладної роботи, загальної неохайності та соціального утриманства, але тепер інтереси робітників, навіть останніх п'яниць були захищені. У результаті завод було продано новому власнику, який усіх розігнав та влаштував у всіх чотирьох цехах складські приміщення.

Завжди керуйтеся здоровим глуздом

Наостанок раз зауважу, що реструктуризація – не мета, а засіб. У менеджменту має бути чітке розуміння того, що він хоче отримати у результаті. Проводити реструктуризацію не так просто: можна привести компанію до нових висот, а можна завдати їй непоправної шкоди. Не слід сліпо дотримуватися якогось одного методу, заперечуючи інші, – це може призвести до найгірших наслідків. Головне в процесі реструктуризації – логіка і здоровий глузд, решта лише підмога в цій важкій і копіткій роботі.

Однією з реальних шляхів виходу підприємства із кризи є реструктуризація, тобто. зміна технологічної, виробничої, загальногосподарської та організаційної структур підприємства. Мета реструктуризації – здійснення комплексу заходів для подолання збитковості та досягнення нормального, стійкого функціонування підприємства відповідно до обраної стратегії: підвищення ефективності виробництва, управління, конкурентоспроможності продукції, що випускається, зростання продуктивності праці, поліпшення фінансово-економічних результатів діяльності. Тобто. Антикризове управління передбачає реструктуризацію виробничої, управлінської та фінансової сфер підприємства.

Поняття реструктуризації слід відрізняти від таких понять, як реформування та реорганізація.

Реформування - приведення статусу та економічних відносин у відповідність до нового Цивільного кодексу РФ, пристосування їх до ринку.

Необхідність реформування викликана сл.причинами:

Змінився суспільний устрійу країні, планова економіка замінена ринковою; реформи необхідні, щоб замість підприємств, пристосованих для виконання планових завдань, створити підприємства, що реагують на сигнали ринку, конкурентоспроможні на ринку.

Змінилися форми власності та організаційні правові форми юридичних осіб; підприємства стали здебільшого приватними та акціонерними за Постановою Уряду чи указом Президента. Реформа необхідна, щоб створити умови для переходу власності до більш ефективних власників та надати їм можливість розпоряджатися своєю власністю.

Юридичні основи реформування визначені у Цивільному кодексі України, законах і постановах Уряду РФ. Отже, реформування підприємств зумовлено зміною суспільно-економічного ладу.

Реорганізація – це зміна структури та статусу підприємства.

Існує досить багато варіантів реорганізації. Найчастіше використовуваними є:

Приєднання до сильних господарств;

Злиття двох підприємств;

Поділ великого підприємства на більш дрібні (завдяки зменшенню підвищується їх керованість і зацікавленість працівників).

Виділення структурної одиниці із підприємства.

Перетворення. (Інтеграція з підприємствами інших галузей)

Вибір варіанту залежить від стану конкретного підприємства, його цілей та завдань на момент ухвалення рішення.

Злиття та приєднання можуть вимагати попереднього узгодження з федеральними та територіальними антимонопольними органами. Реорганізація будь-якої юридичної особи (крім акціонерного товариства) вимагає одностайного рішення всіх її учасників.

Доля майна під час поділу чи виділення юридичної особи вирішується у передатному акті та розділовому балансі. Цими документами визначається обсяг правий і обов'язків утворених юридичних. Майно передається по розподільчому балансу з усіма активами та пасивами, включаючи прибутки та збитки.

Шляхи реструктуризації:

Реорганізація;

реструктуризація без ознак реорганізації;

Найчастіше реструктуризація здійснюється комбіновано.

Необхідність проведення реструктуризації викликають:

А) проблеми виживання – багато великих сільськогосподарських підприємств країни перебувають межі краху;

Б) підвищення ефективності роботи в умовах: - Некерованості підприємства, що розвивається, через його розширення - «синдром великого бізнесу»; - перспективи зниження прибутковості; - Конкуренція. Можливість здійснення реструктуризації залежить від великої кількостінайрізноманітніших факторів: - своєчасності здійснення, тобто проведення тоді, коли ще пізно;- правильного вибору шляхів реструктуризації; - наявності чи можливості набору, підготовки у прийнятні терміни необхідних кадрів; - наявності чи можливості запозичення грошових коштівта ін.

Реструктуризація без ознак реорганізації може бути здійснена юридичною особою шляхом створення нових юридичних осіб (без процедури виділення) для виконання певних функцій. Організаційно-правова форма створюваної нової юридичної особи повинна відповідати цілям та завданням створення та забезпечувати найбільш ефективне виконання ним покладених функцій. Це може бути дочірнє, залежне чи незалежне суспільство чи товариство, якщо є важелі управління останнім крім частки у статутному капіталі. За такої реструктуризації зводяться до мінімуму або відсутні багато проблем реорганізації.Крім створення нової юридичної особи, реструктуризація може здійснюватися шляхом придбання (визначальної участі) діючого «чужого» підприємства, яке спеціалізоване або досить легко переспецілізується на потреби підприємства-покупця.

Труднощі за такої реструктуризації порівняно з вищевказаними формами реорганізаціями: при створенні нової юридичної особи велика ймовірність помилки у прогнозі ефективності її роботи (багато створюється заново); при придбанні (купівлі) – боротьба з можливою протидією конкурентів-покупців, дорожнеча купівлі.

Вибір того чи іншого шляху реструктуризації залежить від конкретних умов і перевага має бути віддана тому варіанту, здійснення якого вимагає найменших витрат, найбільш реально, менш ризиковане на одиницю ефекту, тобто ризик повинен збігатися з очікуваним ефектом.

Основні засади проведення реструктуризації.

Дотримання основних принципів проведення реструктуризації є необхідною умовою її успішного здійснення.

1. Чи усвідомлює керівник, що його підприємство необхідно реструктуризувати – у цьому полягає провідна роль керівника у проведенні реструктуризації.

2. Для того, щоб правильно визначити причини та встановити діагноз проблемності, треба попередньо зробити всебічний та глибокий аналіз проблем. 3. Встановивши причини та діагноз, можна обґрунтовано розробити стратегію та програму дій.

4. У ході проведення намічених програм необхідно дотримання принципу обґрунтованості та послідовності.

Проведення реструктуризації має очолити сам керівник (власник), не самоустраняться у процесі реструктуризації, не займати позицію стороннього спостерігача, критикующего прийняті рішення під час розробки заходів, а брати активну участь у «процесі».таким чином реструктуризація – це комплексне перетворення організацій з метою забезпечення їхньої конкурентоспроможності.