Psychologische Grundlagen des Managements: Lehrbuch. Soziale und psychologische Funktionen des Managements

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Um ein Unternehmen effektiv zu führen, muss ein Manager seinen Untergebenen besondere Aufmerksamkeit schenken. Wissen psychologische Eigenschaften von Untergebenen ermöglicht es dem Manager, die sozialpsychologische Funktion effektiver umzusetzen. Die Grundlage der sozialpsychologischen Funktion dient Delegation Manager seiner Befugnisse und Motivation Untergeordnete.

Delegation - Dabei handelt es sich um die Übertragung von Befugnissen zur Lösung von Problemen durch einen Manager an seine Untergebenen.. Die Verantwortung für die Durchführung dieser Arbeiten wird jedoch nicht delegiert.

Behörde - Hierbei handelt es sich um das Recht, die Ressourcen des Unternehmens angemessen zu nutzen, um eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen und die Bemühungen bestimmter Mitarbeiter zu deren Erledigung zu koordinieren.

Verantwortung - Dabei handelt es sich um die Verpflichtung, über die eigenen Taten und Taten Rechenschaft abzulegen. Der Umfang der Verantwortung wirkt sich auf das Gehalt des Mitarbeiters aus (je größer die Verantwortung, desto höher). Lohn).

Bei der Übertragung von Arbeitsbefugnissen trägt der Arbeitnehmer, der sie delegiert hat, die volle Verantwortung dafür. Die Autorität wird an die Position delegiert, nicht an die Person, die sie innehat.

Die Delegation von Befugnissen macht keinen Sinn, wenn die Arbeit der Mitarbeiter nicht gefördert wird. Die Fähigkeit, einen Mitarbeiter zu ermutigen, seine Arbeit mit minimalen Kosten für ihn und das Unternehmen als Ganzes zu erledigen, bestimmt die Professionalität eines Managers.

Hierfür muss der Manager besondere Aufmerksamkeit auf sich ziehen Mitarbeitermotivation .

Motive - Dies sind die treibenden Kräfte (Bedürfnisse), die einen Menschen zur Arbeit motivieren.

Motivation - Hierbei handelt es sich um eine Reihe interner und externer Triebkräfte (Motive), die eine Person zum Handeln anregen, Grenzen und Formen der Aktivität festlegen und dieser Aktivität eine auf das Erreichen bestimmter Ziele ausgerichtete Richtung geben.

Grundarten der Motivation:

1. Äußere Einflüsse Es werden bestimmte Motive hervorgerufen, die eine Person dazu veranlassen, ein vom motivierenden Subjekt gewünschtes Ergebnis zu erzielen (Option eines Handelsgeschäfts).

2. Wünsche werden gezielt entwickelt und gestärkt Beim Thema Motivation werden die Handlungsmotive abgeschwächt oder diejenigen Motive abgeschwächt, die das effektive Ergebnis beeinträchtigen.

Mitarbeiter motivieren Es basiert auf Möglichkeiten, Bedürfnisse und Anforderungen zu erfüllen.

Der Arbeiter kann die Arbeit erledigen:

entsprechend den persönlichen Qualitäten (fleißige Arbeit, Verantwortung);
unter dem Einfluss seiner Bedürfnisse, die er durch die Ausübung bestimmter Funktionen befriedigen kann.

Der Manager muss es wissen:

Lebensstandard des Untergebenen;
die Zusammensetzung seiner Familie;
ungefähre Umgebung;
Interessen und Hobbys.

Dadurch kann der Manager die Arbeit effektiver verteilen.

Der Manager muss:

den Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter große Aufmerksamkeit schenken;
soziale Garantien bieten, die Menschen für das Unternehmen gewinnen;
kümmern Sie sich um das psychologische Klima;
Bereitstellung der Löhne, die ihm die notwendigen Mitarbeiter bescheren.

Soziale und psychologische Funktionen basieren auf dem Wissen der Führungskraft über die beruflichen Qualitäten der Mitarbeiter und ihre psychologischen Eigenschaften.

Psychologische Merkmale:

Charaktereigenschaften;
Lebensstandard;
sozialer Kreis usw.

Ein Mensch, egal wie autonom und unabhängig er auch sein mag, kann nicht existieren und sein Wesen nicht außerhalb der Kommunikation mit anderen Menschen, außerhalb der Interaktion mit einer Gruppe von Menschen ausdrücken. Zu Beginn des Lebens ist die Familie die allererste soziale Gruppe, in der ein Mensch lebt und in der die Grundlagen seiner Persönlichkeit gelegt werden, dann gibt es freundschaftliche Gesellschaften von Gleichaltrigen, Lerngruppen, Amateurvereine usw.

Ein Mensch ist immer mit jemandem aus seinem unmittelbaren Umfeld verbunden. Jeder von uns ist außerdem durch tausende Fäden mit der gigantischen menschlichen Gesellschaft verbunden und erfährt deren Einfluss. Das Wort „Gruppe“ kommt also vom italienischen gruppo – ein Haufen. Derzeit sind viele Definitionen einer sozialen Gruppe bekannt.

Unter Soziale Gruppe bezieht sich auf eine große Gruppe, deren Mitglieder durch eine Gemeinsamkeit verbunden sind soziale Aktivitäten und stehen in direkter persönlicher Kommunikation, die die Grundlage für die Entstehung emotionaler Beziehungen, Gruppennormen und Gruppenprozesse ist.

Im amerikanischen Management wird eine Gruppe als zwei oder mehr Personen definiert, die so miteinander interagieren, dass jeder von ihnen den anderen beeinflusst und von ihm beeinflusst wird.

In der russischen Sozialpsychologie gilt die Definition von G. M. Andreeva, dass eine kleine Gruppe eine Gruppe ist, in der Öffentlichkeitsarbeit erscheinen in Form direkter persönlicher Kontakte.

Am gebräuchlichsten Qualitäten einer sozialen Gruppe Aus Managementsicht sind folgende:

1. Die Ausrichtung der Gruppe (der gesellschaftliche Wert der von ihr verfolgten Ziele, Handlungsmotive, Wertorientierungen und Gruppennormen).
2. Die Organisation der Gruppe (als ihre Fähigkeit zur Selbstverwaltung) und ihre Integrativität (als Maß für den Zusammenhalt, die Einheit, die Gemeinschaft der Gruppenmitglieder untereinander im Gegensatz zur Uneinigkeit).
3. Mikroklima oder psychologisches Klima der Gruppe, das das Wohlbefinden jedes Einzelnen, seine Zufriedenheit mit der Gruppe und den Komfort beim Aufenthalt in ihr bestimmt. Jeder strebt danach, unter anderen Menschen zu sein, Mitglied einer guten Gruppe zu sein und den Wunsch zu haben, freundliche Gefühle zu erleben und als Gegenleistung zu erhalten.
4. Referentialität (als Grad der Akzeptanz von Gruppenstandards durch Gruppenmitglieder) und Führung (als Grad des führenden Einflusses einiger Gruppenmitglieder auf die Gruppe als Ganzes, um durch sie definierte Probleme zu lösen).
5. Intellektuelle Aktivität und Kommunikation (die Art der zwischenmenschlichen Wahrnehmung und der Aufbau gegenseitigen Verständnisses, das Finden einer gemeinsamen Sprache).
6. Emotionale Kommunikation (zwischenmenschliche Verbindungen emotionaler Natur, die das soziale Bedürfnis nach emotional reichen Kontakten befriedigen).
7. Willenskommunikation (die Fähigkeit einer Gruppe, den Einflüssen anderer Gruppen, Umständen, Stressresistenz, Zuverlässigkeit der Gruppe zu widerstehen Extremsituationen, ihre Entschlossenheit und Ausdauer unter Wettbewerbsbedingungen).

Im allgemeinen Sprachgebrauch ist eine Gruppe eine beliebige Ansammlung von Personen. Die Gruppen sind sehr unterschiedlich und unterscheiden sich daher in Spezies

1. Entsprechend der Realität der Existenz Es werden reale und bedingte Gruppen unterschieden. In realen Gruppen sind Menschen tatsächlich zusammen und etwas verbindet sie wirklich: gemeinsame Aktivitäten, Freizeitaktivitäten, gleiche Bedingungen, gleiche Situation usw. Bedingte Gruppen existieren auf dem Papier, identifiziert von Analysten oder Buchhaltern, zum Beispiel eine Gruppe von Mietschuldnern, a Gruppe fortgeschrittener Studierender, eine Gruppe von Personen, die einen Termin mit dem Direktor vereinbart haben usw. B In letzter Zeit begann, virtuelle Gruppen zu identifizieren, die unter Nutzern des Internet-Informationsnetzes auf der Grundlage gemeinsamer Interessen und Kommunikation darin entstehen.
2. Per Kontakt - Nähe, Häufigkeit und Vielfalt der Interaktionen und Kommunikation – Gruppen können kontaktarm, kontaktarm und praktisch kontaktlos sein. Zum ersten Typ gehört beispielsweise eine Bildungsgruppe, alle Studierenden einer großen Bildungseinrichtung (verschiedene Studiengänge und Fakultäten) sind eine kontaktarme Gruppe, die gesamte Studierendenschaft des Landes ist eine praktisch kontaktfreie Gruppe. Je größer der Kontakt, desto reicher, ausgeprägter, einflussreicher und dynamischer ist die Psychologie von Gruppen.
3. Gruppen variieren und nach der Art der Organisation. So werden offizielle Gruppen auf gesetzlicher Grundlage, unter Lizenz, offen und öffentlich gegründet, und ihre Struktur und Funktionsweise werden in der Regel in unterschiedlichen Bestimmungen geregelt. Besetzungstabellen, Urkunden usw. Dies sind Regierungs-, Handels-, Bildungs- und öffentliche Organisationen. Eine inoffizielle Gruppe entsteht spontan und unabhängig und ihre Funktionsweise basiert eher auf psychologischer als auf rechtlicher Regulierung. Dabei handelt es sich um Gruppen von Freunden, Bekannten, Sammlern, Sport- und Tanzbegeisterten, gemeinsamen Freizeitaktivitäten, Touristen, Drogenabhängigen usw. Es gibt unorganisierte, zufällige Gruppen, zum Beispiel Zuschauer, Schaulustige, Ladenbesucher, Marktmassen, Schlangestehende , Passagiere in einem Bus. Die Verbindung von Menschen in ihnen ist zufällig, vorübergehend und wird durch die Ähnlichkeit eines einmaligen, vorübergehenden Interesses bestimmt.
4. Je nach Anzahl der in den Gruppen enthaltenen Personen, Es werden große (Klassen, Nationen, Nationalitäten, Berufstätige, Bevölkerung des Landes usw.) und kleine (Studentenklasse, Produktionsteam, Werkstatt, Sportmannschaft, Familie usw.) unterschieden. Manchmal wird ein Mittelweg zwischen ihnen unterschieden – Mesogruppen (Midi-Gruppen).

In der Theorie, der Soziologie und der Managementpsychologie gibt es unterschiedliche Herangehensweisen an das Objekt, was durch die unterschiedlichen Studienfächer in den einzelnen Wissenschaften erklärt wird. Die Managementtheorie nimmt die Organisation, ihre Struktur und ihr System zum Gegenstand. Soziologie und Psychologie betrachten soziale Organisation und soziale Gruppen als Gegenstand des Managements.

Es ist gut etabliert und allgemein akzeptiert folgende Definition Organisation als Arbeitszelle: Organisation - ist eine Gruppe von Menschen (zwei oder mehr), deren Aktivitäten bewusst koordiniert werden, um ein oder mehrere gemeinsame Ziele zu erreichen. Das Bedeutendste Merkmale der Organisation Folgendes berücksichtigen:

1. Spezialisierung jedes seiner Mitglieder auf jede Arbeitsoperation, Synchronizität und Unidirektionalität.
2. Der Wunsch nach Nachhaltigkeit, der durch Einheit und strenge Hierarchie gewährleistet wird.
3. Als leistungsstarkes Werkzeug zur Erreichung einer Vielzahl von Zielen fungieren.

In der russischen Psychologie wird dem Studium des Kollektivs große Aufmerksamkeit geschenkt. Die westliche Psychologie erkannte ein solches Konzept nicht als Kollektiv an und operierte mit dem Konzept einer kleinen sozialen Gruppe. IN letzten Jahren Es gibt eine gegenseitige Bereicherung dieser beiden Forschungsbereiche, und mittlerweile wird das Vorhandensein sowohl einer sozialen Gruppe als auch eines Teams sowohl in der ausländischen als auch in der inländischen Psychologie anerkannt. Eine Reihe von Studien argumentieren, dass das Team die höchste Form hat Interne Organisation Gruppen. In diesem Fall ist es notwendig, die soziale Organisation als Gegenstand des Managements sowie die gesamte Bandbreite von Fragen im Zusammenhang mit formellen und informellen sozialen Gruppen zu berücksichtigen.

Für den Erfolg der Aktivität soziale Organisation Viele Faktoren beeinflussen, einschließlich formeller und informeller Gruppen. Die englischen Managementspezialisten M. Woodcock und D. Francis identifizierten die typischsten Einschränkungen verhindern effiziente Arbeit soziale Organisationen :

1. Inkompetenz des Leiters. Führung ist vielleicht der wichtigste Faktor, der die Qualität der Arbeit einer sozialen Gruppe bestimmt. Nicht jeder verfügt über organisatorische Fähigkeiten. Es wurde festgestellt, dass solche Talente um ein Vielfaches seltener vorkommen als musikalische oder mathematische Fähigkeiten. Psychologen verfügen mittlerweile über eine Reihe von Methoden, um die Organisationsfähigkeiten von Führungskräften einzuschätzen. Aber das Team übernimmt stets eine hohe Verantwortung und lädt Fachorganisatoren im Rahmen eines Vertrags ein.
2. Unqualifizierte Mitarbeiter. Eine effektive Organisation muss ein ausgewogenes und vollwertiges Ensemble sein, in dem jeder seine Rolle spielt und ein gemeinsames Problem löst. Deshalb brauchen wir eine Zusammensetzung von Mitarbeitern, die fruchtbar zusammenarbeiten können.
3. Abnormales Mikroklima. Eine Organisation besteht aus Menschen mit unterschiedlichen Werten und Leidenschaften. Und sie verbinden nicht nur gemeinsame Ziele, sondern auch gemeinsame Emotionen. Hingabe an die Organisation ist eines der Zeichen für ein normales Klima in einer Gruppe. Hochgradig Gegenseitige Unterstützung ist auch der natürliche Zustand einer effektiven Organisation. Misstrauen und Misstrauen der Menschen untereinander zerstören die soziale Organisation.
4. Unklare Ziele. Fehlt eine klare Vorstellung vom Gesamtziel, können einzelne Gruppenmitglieder keinen Beitrag zur gemeinsamen Sache leisten. Eine Studie der Wirtschaftsgiganten der USA und Japans zeigte, dass ihr Erfolg weitgehend auf dem Vorhandensein eines Geschäftscredos beruht, also einer Reihe von Hauptzielen, vor denen sie stehen. Diese Ziele werden speziell für Basiskollektive in Form einiger Prinzipien, Regeln und sogar Slogans formuliert und dann ständig und geschickt in das Bewusstsein und die Gefühle aller Arbeiter gebracht. Im heutigen dynamischen Umfeld kann es unter neuen Umständen notwendig sein, Ziele zu ändern. Eine Organisation, die nach vorne blickt und ihre Ziele entsprechend anpasst, ist tendenziell erfolgreich.
5. Unbefriedigende Leistungsergebnisse. Es kommt vor, dass ein gutes Mikroklima, eine hohe Kompetenz der Mitarbeiter usw. keine guten Ergebnisse liefern. In diesem Fall mangelt es offenbar an Durchsetzungsvermögen und dem Streben der Arbeitnehmer nach Spitzenleistungen, und es fehlen angemessene Anreize.
6. Ineffektive Methoden der Vorbereitung und Entscheidungsfindung. Es gibt jedoch eine „kollektive“ Intelligenz – „Brainstorming“ (Ideenmessen usw.), deren Beherrschung zur Verbesserung dieser Methoden beitragen wird.
7. Verschlossenheit und Konfrontation. Wenn es in einer Organisation keine Urteilsfreiheit gibt, entsteht ein ungesundes Klima. Gruppenmitglieder sollten in der Lage sein, ihre Meinung übereinander zu äußern und Meinungsverschiedenheiten zu diskutieren, ohne Angst haben zu müssen, lächerlich zu wirken oder Vergeltungsmaßnahmen befürchten zu müssen. Effektive Organisationen gehen sensiblen und unangenehmen Themen nicht aus dem Weg, sondern diskutieren sie ehrlich und direkt, ohne Angst vor Meinungsverschiedenheiten und Konflikten. Unter sonst gleichen Bedingungen hat eine Organisation mit einem hohen Maß an individuellen Fähigkeiten ihrer Mitglieder die größten Chancen. „Entwickelte Mitarbeiter“, wie sie von Woodcock und Francis definiert werden, sind energisch, in der Lage, mit ihren Emotionen umzugehen, sind bereit, ihre Meinung offen zu äußern, können ihren Standpunkt nur unter dem Einfluss von Argumenten ändern und ihre Meinung gut äußern.
8. Geringe Kreativität der Organisation. Eine effektive Organisation hat die Fähigkeit, etwas zu generieren kreative Ideen und diese umsetzen. Kollektive Kreativität hat ihre eigenen Phasen: eine Aufgabe definieren, Ideen generieren, die wertvollsten Ideen auswählen und entwickeln, Ideen testen, Innovationen einführen. Inklusion in die Kreativität erfordert nicht nur die Lust auf Neues, sondern auch entsprechendes Handeln.
9. Unkonstruktive Beziehungen zu anderen sozialen Gruppen. Die Qualität der Interaktion mit anderen Organisationen kann unbefriedigend sein. Die Führungskraft muss Kontakte knüpfen, nach Möglichkeiten zur kontinuierlichen gemeinsamen Problemlösung suchen, persönliches Verständnis erreichen und ein Klima des Vertrauens schaffen, um Feindseligkeiten vorzubeugen und eine Zusammenarbeit aufzubauen.

In jeder Art von Gruppe, mit Ausnahme bedingter Gruppen, können die meisten, wenn nicht alle sozialpsychologischen Phänomene existieren, erkannt werden und das Leben der Menschen beeinflussen. Um die Psychologie einer bestimmten Gruppe zu verstehen und zu beschreiben, ist es notwendig, diese Phänomene zu identifizieren und aussagekräftig zu beschreiben, ihre Merkmale zu identifizieren, die Klassifizierungsmerkmale der Gruppe zu berücksichtigen und die Psychologie der Gruppe als Komplex zu bewerten , ganzheitliches Phänomen.

Am häufigsten wird unterschieden: sozialpsychologische Systemphänomene *:

1. Sozialpsychologisches Klima(Atmosphäre) in der Gruppe - Gruppe psychischer Zustand, ein integraler Indikator für die Begünstigung/Ungünstigkeit der in ihm zu einem bestimmten Zeitpunkt vorherrschenden sozialpsychologischen Phänomene für seine Mitglieder, was bei seinen Mitgliedern Gefühle psychologischen Trostes oder Unwohlseins hervorruft, den Wunsch, darin zu bleiben

oder verlassen. Dies ist ein Indikator dafür, wie die Gruppe für ihre Mitglieder „psychisch atmet“ – ob es ihnen leicht fällt oder sie „psychisch ersticken“. Das sozialpsychologische Klima kann für alle Mitglieder der Gruppe, einen Teil von ihnen oder sogar für ein Individuum unterschiedlich günstig oder ungünstig sein.

2. Moralisches und psychologisches Klima - ein Sonderfall des sozialpsychologischen Klimas, eine Art psychischer Gruppenzustand, gekennzeichnet durch den Grad der Zufriedenheit/Unzufriedenheit der Gruppenmitglieder mit der Einhaltung moralischer Standards, das Niveau der Moral und Kultur in Beziehungen, Manifestationen von Gerechtigkeit/ Ungerechtigkeit gegenüber Gruppenmitgliedern, Freundlichkeit (Verständnis, Achtung der Rechte und der persönlichen Würde, Aufmerksamkeit, Unterstützung, Fürsorge, Hilfe usw.) oder Gleichgültigkeit, Böswilligkeit, Respektlosigkeit, Böses.

Die Psychologie der Gruppe, das sozialpsychologische und moralisch-psychologische Klima ziehen je nach ihren Merkmalen Menschen zur Gruppe an oder stoßen sie ab, spielen eine einigende oder destruktive Rolle, erhöhen oder verringern die Wirksamkeit der Gruppe und jedes ihrer Mitglieder , einen günstigen oder ungünstigen Einfluss auf Veränderungen in der Psychologie der darin enthaltenen Personen haben.

Daher kann jede Organisation betrachtet werden, in der eine direkte Interaktion zwischen Arbeitnehmern stattfindet Soziale Gruppe. Das Wissen um die sozialpsychologischen Merkmale der darin geltenden Gesetze hilft seinem einfachen Mitglied, sich in der Situation zurechtzufinden, und erweist sich als wichtige Hilfe für einen Führer jeden Ranges. Die Fähigkeit, ein Team oder eine Gruppe von Menschen zu leiten, ist eine notwendige Eigenschaft eines Managers.

Siehe: Andreeva G. M. Sozialpsychologie: Lehrbuch. - M., 2004; Stolyarenko A. M. Psychologie und Pädagogik: Lehrbuch, Handbuch. - M., 2004; Sozialpsychologie: Lehrbuch/Hrsg. Hrsg. A. L. Zhuravlev.-M., 2002; Ratten mit V.G. Sozialpsychologie: Lehrbuch. - M., 2003; Sozialpsychologie: Lehrbuch, Handbuch für Universitäten / Ed. A. M. Stolyarenko. - M., 2001 usw.
Siehe: PodolyakYa. B. Managementpsychologie: Theorie und Praxis des Managements; Urbanovich A. A. Psychologie des Managements: Lehrbuch, Handbuch usw.
Siehe: Stolyarenko A. M. Allgemeine und professionelle Psychologie: Bildungshandbuch für weiterführende Berufsbildungseinrichtungen. - M., 2003, - S. 77.

Ein Aspekt der Arbeitsteilung ist die Aufteilung in Führungskräfte und Untergebene. Lange Zeit In unserer Literatur wurde Führung nur als eine Art gesellschaftspolitischer und politischer Führungsstil betrachtet juristische Tätigkeiten. Derzeit gelten die Tätigkeiten eines Managers als professionell, nämlich als Manager, der seine eigenen psychologischen, ethischen und pädagogischen Merkmale aufweist. Unter der Tätigkeit eines Managers versteht man eine Art professioneller Führungs- und Verwaltungstätigkeit im Bereich der Führungsbeziehungen.

Führen bedeutet, Menschen führen zu können, ökonomische Resourcen und die Zeit, die der Organisation zur Erfüllung ihrer spezifischen Aufgaben zur Verfügung steht. Der Teamleiter in unserer Gesellschaft ist ein Mitarbeiter, der über klar definierte Funktionen, Rechte und Pflichten sowie berufliche Arbeitsgrundsätze verfügt. Es gibt spezielle Literatur für Führungskräfte Bildungseinrichtungen, die professionelle Manager vorbereiten, wissenschaftliche Auswahl-, Bewertungs- und Aktivmethoden verbessern psychologische Ausbildung Personalmanagement.

Wie die Autoren des Buches „Psychologie und Kollegialität“ D. Kaidalov und E. Suimenko feststellten, umfasst die Psychologie der Führung die Untersuchung der sozialpsychologischen Aspekte der Führungstätigkeit einer Führungskraft. Seine Grundlage ist die Macht der Einheit des Befehls, und die Lösungsmethode sind die Methoden und der Stil der Führung. Die Lösung der Probleme der Optimierung der Führung sowohl in theoretischer als auch in praktischer Hinsicht beginnt mit der Untersuchung der Funktionen einer Führungskraft. Zuerst müssen wir definieren, was wir als die Funktion einer Führungskraft betrachten.

Eine Funktion ist in diesem Fall eine Reihe homogener Aufgaben, die sich wiederholen und gelöst werden müssen, um das normale Funktionieren eines bestimmten Systems und seinen Übergang von einem Zustand in einen anderen, der den Anforderungen besser entspricht, sicherzustellen.

Es gibt verschiedene Klassifizierungen von Führungsfunktionen, in denen sie eingesetzt werden verschiedene Kriterien. Viele Forscher sprechen über Funktion und betrachten nacheinander die Phasen des Managementzyklus. Dieser Ansatz wurde vom Begründer der wissenschaftlichen Arbeitsorganisation im Westen, A. Fayol, ins Leben gerufen, der die folgenden Elemente sogenannter Verwaltungsoperationen identifizierte: Voraussicht; Organisation; Befehl; Koordinierung; Kontrolle.

Der Forscher Yu. Tikhomirov betrachtet die Funktionen eines Managers als: Organisation des Managementsystems; Auswahl der Ziele; Vorhersagen; Planung; Information; Entscheidungsfindung; Organisations- und Basisaktivitäten; Kontrolle; Beurteilung der Managementeffektivität.

V. Afanasyev nennt die folgenden Hauptmanagementfunktionen: Entwicklung und Annahme von Managemententscheidungen; Organisation; Regulierung und Anpassung; Buchhaltung und Kontrolle.

V. Afanasyev und Y. Tikhomirov konzentrieren sich auf die Relativität der Lösung der oben genannten Funktionen auf der Grundlage der Division durch Managementzyklen, da in echte Praxis Im Management sind alle diese Funktionen untrennbar miteinander verbunden oder stehen mit anderen Worten in enger Beziehung und gegenseitiger Abhängigkeit.

Psychologen und Soziologen legen (im Gegensatz zu Managementspezialisten) bei der Hervorhebung der Funktionen einer Führungskraft nicht nur den Führungszyklus, sondern die gesamte Struktur der Tätigkeit der Führungskraft im Arbeitsteam zugrunde. Der Manager wird nicht nur als Träger einer Verwaltungsaufgabe betrachtet, sondern berücksichtigt auch die Vielfalt der sozialen und pädagogischen Aufgaben, die er wahrnimmt.

In Anbetracht des Allgemeinen Blockdiagramm Funktionen eines Managers in Organisationssystemen unterscheiden V. Rubakhin und A. Filippov allgemeine und spezielle Funktionen.

Allgemeine Managementfunktionen:

Umsetzung von Entscheidungen staatlicher Stellen;

Festlegung der Ziele und Haupttätigkeitsrichtungen sowie Perspektiven für die Entwicklung der Organisation des Teams und der Produktion insgesamt;

Schaffung eines zusammenhängenden, effizienten Teams;

Bildung einer rationalen Organisationsstruktur;

Verteilung funktionale Verantwortlichkeiten, verfügbare Ressourcen und Mittel innerhalb des Teams;

Entwicklung und Umsetzung einer effektiven Arbeitsorganisation und -verwaltung.

Besondere Funktionen sind Wirtschaftsplanung, Personal, Technologie und Management.

Die Wirtschaftsplanungsfunktion bezieht sich auf:

Ermittlung des Bedarfs an personellen und materiellen Ressourcen, Überwachung ihrer Verfügbarkeit und Nutzung;

Allgemeine Koordination der Aktivitäten der Untergebenen, um sicherzustellen effektiver Einsatz menschliche, materielle Ressourcen, Technologie;

Prognose möglicher sogenannter Engpässe und Planung von Maßnahmen zu deren Beseitigung;

Selbstkontrolle Ihrer Arbeit;

Soziale Planung der Produktion im Allgemeinen.

Die Personalfunktion bezieht sich auf:

Personalbesetzung und allgemeine Geschäftsführung Personal zur Erfüllung seiner funktionalen Aufgaben;

Arbeitsorganisation, um das Personal zu studieren und die Aussichten für seinen weiteren Einsatz zu ermitteln;

Sicherstellung der Fortbildung des Personals, optimaler Arbeitsbedingungen und Sicherheitsvorkehrungen;

Entwicklung eines Systems moralischer und materieller Anreize für Untergebene;

Beseitigung von Arbeitskonflikten;

Sich kümmern Verbraucherdienste Mitarbeiterprobleme.

Die Technologie- und Managementfunktion umfasst:

Aufgaben definieren und Produktionssituation beurteilen;

Festlegung von Mitteln und Wegen zur Aufgabenerfüllung entsprechend den Fähigkeiten des Produktionsteams (Menge, Qualifikation, Zeit, Material, Ausrüstung);

Entscheidungen treffen, Aufgaben an Untergebene verteilen;

Umsetzung der Koordination in einem Team, in einer Organisation;

Leistungsüberwachung mit Aufgabendefinition;

Manövrieren vorhandener Reserven;

Bewerten, zusammenfassen, zugewiesene Probleme lösen.

Wie wir sehen, ist das Thema der Managementtätigkeit die Prognose, Organisation, Verwaltung, Koordination und Kontrolle. Besondere Bedeutung bei der Umsetzung dieser Funktionen kommt den Entscheidungs-, Koordinations- und Kommunikationsprozessen aller Produktionsebenen zu.

Im Allgemeinen wird die Tätigkeit eines Managers nach V. Rubakhin und A. Filippov durch zwei Komponenten bestimmt: leitend, verbunden mit der allgemeinen Organisation der Aktivitäten des Produktionsteams, und organisatorisch, verbunden mit der Umsetzung von Produktionsaufgaben die sich zyklisch wiederholen.

Die Managementtätigkeit ist also mehrstufig und vielfältig und läuft auf die kontinuierliche Lösung einer bestimmten Problematik hinaus.

Was sind die gemeinsamen psychologische Merkmale Diese Tätigkeit?

1. Managementtätigkeiten sind soziotechnischer Natur und verbunden mit der Leitung und Leitung technischer und technologischer Systeme sowie sozialer und Produktionsorganisationen.

2. Mittelmäßigkeit und Distanz zur Kontrolle realer Objekte und Prozesse.

3. Großes Volumen und Vielfalt an operativen Aufgaben und Aktionen.

4. die nicht-algorithmische Natur vieler Operationen, die mit einem Mangel an Informationen und Aktivitäten unter sich häufig ändernden Bedingungen verbunden ist.

5. Starre Bestimmung von Betriebsteilen durch die Zeitparameter des gesamten Organisationssystems.

6. Hohe mentale Anspannung verbunden mit großer Verantwortung bei der Entscheidungsfindung. Beachten wir, dass die Aktivitäten einer Führungskraft weitgehend sozial bedingt sind. Es basiert auf der weit verbreiteten Nutzung sozialer Informationen sowie sozialpsychologischem Wissen über das Team, in dem die Führung ausgeübt wird.

Indem jede Führungskraft ihre Aufgaben im Einklang mit den unterschiedlichen Interessen der Mitarbeiter wahrnimmt, beeinflusst sie ihr Verhalten entsprechend den Anforderungen der Gesellschaft, bindet sie in den Prozess der gesellschaftlichen Entwicklung, in die Führung ein, formt das öffentliche Bewusstsein und sorgt für die hohe Leistungsfähigkeit jedes Mitarbeiters.

Einige Forscher weisen darauf hin, dass die Effektivität eines Managers von der Leistung und Stabilität des Teams aus untergeordneten Managern und der Qualität der Beziehungen im Team abhängt.

Andere Forscher, zum Beispiel L. Umansky, betrachten die organisatorische Aktivität als das letzte Glied im Personalmanagementsystem. Er weist darauf hin, dass im Primärteam Führungsaktivitäten mit organisatorischen Aktivitäten kombiniert werden.

Die erste Funktion der organisatorischen Tätigkeit ist die Integration von Einzelpersonen durch die Bekanntmachung der Arbeitnehmer mit gemeinsamen Aufgaben und Zielen, die Festlegung der Mittel und Bedingungen für deren Erreichung sowie durch Planung, Koordinierung der Teamarbeit, Buchhaltung und Kontrolle.

Die zweite Funktion ist die Kommunikation. Damit ist die Etablierung einer horizontalen Kommunikation innerhalb des Primärteams und einer externen vertikalen Kommunikation mit den oberen Führungsebenen gemeint.

Die dritte und vierte Funktion der Organisationstätigkeit sind Ausbildung und Bildung (im weitesten Sinne).

Wie L. Umansky feststellt, stehen in jeder spezifischen Organisationsaktivität alle oben genannten Funktionen in Einheit und gegenseitiger Abhängigkeit.

E. Kuzmin, I. Volkov, Y. Emelyanov identifizieren die folgenden Funktionen:

Verwaltung (Arbeitsaufträge, Koordination einzelner Maßnahmen und Kontrolle der Ausführung);

Strategisch (Ziele definieren und Methoden zur Erreichung dieser Ziele auswählen, planen und prognostizieren)

Sachverständiger und beratend;

Kommunikation und Regulierung;

Darstellungen der Gruppe in der externen Umgebung;

Disziplinar;

Lehrreich;

Psychotherapeutisch.

A. Kovalev betrachtet die folgenden Funktionen eines Managers:

Ziele setzen;

Planung und Prognose;

Koordinierung;

Stimulation;

Kontrolle;

Erziehung.

Laut L. Blyakhman manifestiert sich der Inhalt der Tätigkeit einer Führungskraft in folgenden Funktionen:

Ziele setzen;

Administrativ und organisatorisch (Bildung von Leitungsorganen, Aufgabenverteilung unter den Untergebenen, Koordinierung ihrer Handlungen und Kontrolle der Ausführung);

Experte (Beratung von Mitarbeitern und Spezialisten);

Disziplinarisch und anregend (Beurteilung der Arbeitsqualität der Untergebenen, Festlegung von Anreizen und Strafen)

Repräsentant (vor externen Organisationen);

Pädagogik und Propaganda (Schaffung eines günstigen sozialpsychologischen Klimas im Team, Entwicklung der Fähigkeiten und Initiativen der Untergebenen, Auswahl und Vermittlung von Personal, Teilnahme an der Ausbildung der Beförderungsreserve).

Der slowakische Psychologe I. Šipoša ist der Ansicht, dass der Inhalt der Managementtätigkeit darin besteht, das optimale Funktionieren des Organisationssystems vorherzusehen und umzusetzen. Die Psychologie im Management soll dabei helfen, das Verhalten von Menschen vorherzusagen und zu optimieren.

Der slowakische Psychologe F. Liptak klassifiziert alle menschlichen Handlungen in Systeme, einschließlich des Führers:

1. Eine Person agiert in gemischten Systemen und ist in den meisten Fällen ein Element vieler Systeme, deren Beziehungen sich jedoch zeitlich und räumlich unterscheiden.

2. Aus organisatorischer Sicht erscheint jede Person in drei Aspekten:

Autoorganisationen (eine Person organisiert sich selbst)

Unterorganisationen (als Organisator anderer Systeme und Subsysteme);

Metaorganisationen (eine Person selbst ist Gegenstand einer Organisation anderer Personen, die sie organisieren).

3. Bei der Lösung von Problemen der Arbeitsorganisation müssen die folgenden zwei Punkte berücksichtigt werden:

Die Fähigkeit einer Person, Teil eines Systems zu sein (persönliche Merkmale);

Bedingungen, unter denen eine Person als solches Element agieren kann.

Auf jeder Ebene des Systems werden Regulierungsmechanismen geschaffen. Psychologen sollten sich für genau die Systeme interessieren, die vom Menschen kontrolliert werden.

Von Menschen verwaltete Systeme werden in zwei Typen unterteilt:

Kontrolle technische Mittel(Mensch-Maschine)

Management sozioökonomischer Systeme (Person - Person).

Die zweite Art des Managements ist komplex, da die Personen, die (als Einheiten) verwaltet werden, über bestimmte Managementfähigkeiten, eigene Ziele und das Treffen eigener Entscheidungen verfügen.

Entsprechend den beiden Managementtypen ergibt sich eine Doppelstrategie zur Regulierung des Systems (die sich auf die Funktion der Führung bezieht):

Biotechnologisch – das die materielle Umgebung des einzelnen Arbeitnehmers berücksichtigt und auf objektiven, messbaren Kriterien basiert;

Psychosoziologisch – auf Veränderung ausgerichtet kollektive Aktivität soziale und berufliche Gruppen, die als Ganzes das Kollektiv des Unternehmens bilden.

In der psychologischen Literatur gibt es weitere Auflistungen der Funktionen einer Führungskraft, die in gewissem Maße von den angegebenen abweichen.

Eine dringende Aufgabe besteht heute darin, die Funktionen einer Führungskraft auf der Grundlage empirischer Untersuchungen zu analysieren.

Einer der ersten Versuche dieses Ansatzes wurde von A. Zhuravlev, V. Rubakhin, V. Shorin unternommen, die nach Angaben der Manager selbst zwölf Funktionen eines Managers entdeckten und diese in zwei Gruppen einteilten:

Produktion;

Sozialpsychologisch.

Es wurde festgestellt, dass Manager auf verschiedenen Ebenen Produktionsfunktionen mehr Aufmerksamkeit schenken als sozialen und psychologischen. Allerdings legen Manager auf mittlerer Ebene (z. B. Filialleiter) im Vergleich zu niedrigeren Managementebenen größeren Wert auf sozialpsychologische Funktionen. Mit zunehmendem Alter und Berufserfahrung von Führungskräften nimmt auch ihre Aufmerksamkeit für sozialpsychologische Faktoren zu.

In einer von L. Pochebut durchgeführten Studie wurden die Funktionen eines Managers in einem Produktionsteam in zwei Typen unterteilt:

Produktion und Technologie (besonders professionell);

Sozialpsychologisch.

Bei der Wahrnehmung der Produktions- und Technologiefunktion fungiert der Manager als Spezialist für eine bestimmte Produktion und löst Probleme im Rahmen des Systems „Mensch-Technik“. Unter sozialpsychologischen Funktionen werden alle Funktionen verstanden, die im System „Mensch-Mensch“ umgesetzt werden. Um die Struktur der sozialpsychologischen Funktion zu verdeutlichen, wurde eine Fragebogenbefragung unter 232 Führungskräften verschiedener Ebenen (vom Vorarbeiter bis zum Betriebsleiter) des Svetlana-Vereins durchgeführt. Mithilfe von Korrelations- und Faktorenanalysen wurde die Struktur der sozialpsychologischen Funktionen der Tätigkeit von Führungskräften identifiziert, die folgende Komponenten enthält:

Informativ;

Organisatorisch;

Geselligkeit;

Entscheidungen treffen.

In jeder der Funktionen wurde ein zentrales Merkmal (der sogenannte Funktionskern) festgestellt, das eng mit allen Merkmalen einer bestimmten Funktion und den Verantwortlichkeiten der Führungskraft korrelierte.

Interessant ist die Arbeit von A. Kitov, in der die Frage nach den sogenannten Blöcken sozialer Aktivität einer Führungskraft (Besprechungen, Dokumentenstudium, Empfang von Besuchern usw.) gestellt wird, die als empirische Aktivitätseinheiten betrachtet werden. A. Kitov stellt fest, dass in jeder dieser Aktivitätseinheiten drei theoretische Aktivitätseinheiten unterschieden werden können:

Diagnostik und Prognose, also die Untersuchung des Sachverhalts und die Vorhersage ihres künftigen Verlaufs

Entwicklung eines Aktionsprogramms für Untergebene, das diese Aktivität in die richtige Richtung lenkt;

Untergebene dazu ermutigen, ein bestimmtes Programm auszuführen.

Der Anteil dieser Aktivitätseinheiten variiert je nach Situation.

Soziologen aus Charkow haben herausgefunden, dass Manager auf niedrigerer Ebene der Entwicklung und Umsetzung fortschrittlicher Arbeitsmethoden, Rationalisierungsmaßnahmen, der Fortbildung ihrer Untergebenen usw. nur sehr wenig Aufmerksamkeit schenken Allgemeinbildung sowie das eigene und die Anhebung des kulturellen und politischen Niveaus. Im Durchschnitt dauert dies sechs Minuten pro Tag. Die Arbeit eines solchen Plans bestimmt nämlich in erster Linie die Qualifikation der unteren Führungskräfte und führt zu einer Verringerung der Effizienz in den Aktivitäten des Primärteams.

Die Kenntnis der Funktionen und Verantwortlichkeiten muss mit der moralischen Bereitschaft der Führungskraft zu deren Wahrnehmung übereinstimmen. Dann werden die offiziellen Forderungen durch die eigenen Ansprüche an sich selbst verstärkt.

Bei der Analyse der Struktur der Tätigkeit einer Führungskraft müssen auch subjektive Elemente berücksichtigt werden, d Manager. Wie spezielle Studien zeigen, hängt der Indikator für die Aktivität von Managern in der Kommunikation und im Kontakt mit Untergebenen, in der Information und Entscheidungsfindung maßgeblich vom Inhalt der Arbeit und Erfahrung des Managers sowie vom Grad der Unabhängigkeit bei der Ausübung bestimmter Funktionen ab. Beispielsweise wurde im Rahmen des Werkstattmanagements eine höhere Befriedigung spezieller Bedürfnisse in der Führung (Entscheidungsfindung, Prognose, Kontrolle) festgestellt, jedoch eine geringere Befriedigung von Bedürfnissen bei unspezifischen Tätigkeiten – bei Kontakten und Kommunikation mit Untergebenen.

Mit einer Erhöhung des Führungsniveaus in der Struktur der Tätigkeit eines Managers kommt es also zu einer Neuverteilung seiner Komponenten und Funktionen, um die Unabhängigkeit bei der Entscheidungsfindung zu erweitern.

Einführung
Kapitel 1. Psychologische Aspekte Motivation der Arbeitstätigkeit.
1.1. Arbeitsmotivation im Management
1.2. Die Struktur der menschlichen Motivationssphäre
1.3. Psychologische Aspekte der Motivation
Kapitel 2. Verbesserung des Personalmanagementsystems von Morning Star OJSC
2.1. allgemeine Charakteristiken Organisationen
2.2. Methoden der Mitarbeitermotivation
2.3. Analyse der Personalmotivation einer Struktureinheit
Abschluss
Liste der verwendeten Quellen

Einführung

Zu Beginn des 21. Jahrhunderts tritt die Menschheit in eine Ära dynamischer Veränderungen sowohl in den sozialen als auch in den wirtschaftlichen Beziehungen ein, die den Übergang der Gesellschaft auf eine neue Entwicklungsebene bestimmen. Fortschritte in Wissenschaft und Technologie einerseits und die steigenden Bedürfnisse der Menschen (zusammen mit zunehmenden Möglichkeiten, diese zu befriedigen) andererseits haben die Gesellschaft und die Arbeit einer Führungskraft radikal verändert.

Manager beginnen das Gefühl zu haben, dass sie die Fähigkeit verlieren, eine Organisation (Unternehmen oder andere Wirtschaftseinheit) mit gewöhnlichen, traditionellen Methoden und Mitteln zu führen. Veränderungen in den Menschen und im externen wirtschaftlichen, politischen und geschäftlichen Umfeld der Gesellschaft erfordern eine Umstrukturierung der Arbeit von Managern sowie die Einführung neuer Methoden, Verfahren und Managementinstrumente im modernen Management.

Management ist eine Reihe von Prinzipien, Methoden, Mitteln und Formen des Produktionsmanagements mit dem Ziel, die Produktionseffizienz und deren Rentabilität zu steigern.

Allerdings ist in der russischen Wirtschaft das Verständnis, dass materielles Eigentum nicht das Wichtigste in der Wirtschaft ist, noch nicht ausgereift. Die Hauptsache ist ein Mensch mit seinen Ideen, ein Mensch, der materielles Eigentum so bewegt, dass die Wirtschaft von rentenorientiert zu gewinnorientiert wird. Aktuelle und strategische Nachhaltigkeit des Unternehmens, Wettbewerbsfähigkeit, Gewinnmargen und Wohlstand in Marktbedingungen bestimmt durch die innere Konsistenz und Konsistenz des Interessensystems aller Beteiligten wirtschaftlicher Prozess. Andernfalls untergräbt ein Interessenkonflikt die Marktposition und Wettbewerbsfähigkeit der Organisation und der Gesellschaft insgesamt.

Jeder moderne Manager leitet ein Unternehmen, indem er die folgenden Managementfunktionen umsetzt: Planung, Organisation, Kontrolle, Koordination und Motivation.

Führungskräfte setzen ihre Entscheidungen in die Tat um, indem sie die Grundprinzipien der Motivation in die Praxis umsetzen.

Motivation ist der Prozess, sich selbst und andere zu motivieren, zu handeln, um persönliche oder organisatorische Ziele zu erreichen.

Viele Wissenschaftler haben zur Motivationstheorie beigetragen, angefangen beim Begründer des wissenschaftlichen Managements, F. Taylor, der die Probleme der Zusammenarbeit zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern, ihrer Aus- und Weiterbildung, der Arbeitsverteilung und der Verantwortung zwischen der Unternehmensverwaltung und den Arbeitnehmern aufzeigte .

Die von Management- und Psychologietheoretikern entwickelten inhaltlichen und prozeduralen Motivationsansätze liegen sich recht nahe, ergänzen sich in der Praxis und sind eng miteinander verflochten. Der amerikanische Philosoph D. Dewey macht darauf aufmerksam, dass der tiefste Wunsch, der der menschlichen Natur innewohnt, der „Wunsch, bedeutsam zu sein“ ist. Das tiefste Eigentum menschliche Natur ist ein leidenschaftlicher Wunsch, von anderen Menschen geschätzt zu werden. Daher hat eine Führungskraft ein großes „motivatives Einflussfeld“ auf eine Person, basierend auf diesem Verständnis der Grundbedürfnisse von Menschen, wenn sie im Team zusammenarbeiten.

Es ist zu beachten, dass sich Führungskräfte stets der Notwendigkeit bewusst sein müssen, Menschen zu motivieren, für die Organisation zu arbeiten. Sie sollten nicht denken, dass einfache materielle Belohnungen dafür ausreichen. Dieses Missverständnis muss ausgeräumt werden, denn Geld motiviert nicht immer zu mehr Arbeit.

Die wahren Beweggründe, die einen Menschen dazu bewegen, bei der Arbeit sein Bestes zu geben, sind schwer zu definieren und äußerst komplex. Wenn ein Manager jedoch moderne Motivationsmodelle beherrscht, kann er seine Fähigkeiten bei der Gewinnung eines gebildeten, wohlhabenden Mitarbeiters von heute erheblich erweitern, um Aufgaben auszuführen, die auf die Erreichung der Ziele der Organisation abzielen.

Studienziele:

– theoretisches Wissen in der Disziplin „Motivation der Arbeitstätigkeit“ festigen;

Erstellen Sie ein wirksames Modell der Arbeitsmotivation.

Studienziele:

Fachliteratur zu einem bestimmten Problem studieren;
Quelldaten sammeln und analysieren;
entwickeln Vorschläge zur Verbesserung des Systems der Personalmotivation in der Organisation.

Kapitel 1. Psychologische Aspekte der Arbeitsmotivation.

1.1. Arbeitsmotivation im Management

Motivation Im Management ist es die Anregung des Willens des Mitarbeiters, seine Tätigkeit im Produktionsprozess zu entwickeln.

Andererseits zielt Motivation darauf ab, individuelle und Gruppenbedürfnisse von Menschen zu befriedigen (Motivation – Motivation).

In der Theorie des Behaviorismus (aus dem Englischen – Verhalten) oder der Theorie des persönlichen Verhaltens wird Motivation mit Motivation in Verbindung gebracht soziales Verhalten Person. Der Behaviorismus betrachtet menschliches Verhalten als eine Reihe menschlicher Reaktionen (Reaktionen) auf Einflüsse (Reize). Außenumgebung oder das „Reiz-Reaktion“-System.

Motivation im Management ist ein Anreizsystem, das einen Mitarbeiter oder eine Gruppe von Mitarbeitern dazu veranlasst, sich aktiv an Arbeitsaktivitäten zu beteiligen, ihre persönlichen Interessen den allgemeinen Interessen der Organisation unterzuordnen und eine qualitativ hochwertige Erreichung der Ziele der Organisation anzustreben.

Motivation als Führungsfunktion wird durch ein Anreizsystem umgesetzt, d. h. alle Handlungen eines Untergebenen müssen positiv sein bzw negative Konsequenzen im Hinblick auf die Befriedigung seiner Bedürfnisse oder das Erreichen seiner Ziele.

Beim Aufbau des sozialen „Organismus“ eines Unternehmens führt der Manager folgende Hauptarbeitsgruppen aus:

Führt Planung und Personalauswahl durch;

Schafft ein System aus Motivation, Qualität und Vergütung;

Führt eine Rationalisierung der Arbeitsprozesse durch;

Schafft Bedingungen für die sozialpsychologische Stabilität der Organisation.

Personal Eine Organisation ist eine Ansammlung von Mitarbeitern, die durch gemeinsame Ziele und Interessen im Prozess der Aktivitäten der Organisation organisatorisch vereint sind.

Personalmotivationsmechanismus ist ein System sozioökonomischer Beziehungen, das mit der Motivationswirkung auf einzelne Arbeitnehmer und auf das gesamte Personal der Organisation verbunden ist, sowie eine Reihe von funktionalen und organisatorischen Strukturen, Formen, Methoden und Anreizen, durch die diese sozioökonomischen Beziehungen realisiert werden .

Unter Verhaltensregulation versteht man die Motivation durch die Identifizierung funktionaler oder wünschenswerter Verhaltensweisen, die Verstärkung dieser Verhaltensweisen und die Unterdrückung unerwünschter Verhaltensweisen durch negative Verstärkungen.

Ein typischer Prozess zur Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens umfasst:

Identifizieren des Problems oder der gewünschten Verhaltensänderung;

Entwicklung eines Systems von Bewertungen und Maßnahmen, mit denen Sie Verhaltensänderungen bewerten und erkennen können;

Motivationsmanagement.

Die Struktur des Motivationsmechanismus umfasst Komponenten kurzfristiger, langfristiger, individueller und gruppenmotivierender Wirkung auf das Personal der Organisation.

Bei aller Vielfalt an Motivationsmethoden und -ansätzen haben sich vier relativ unabhängige Anreizgruppen als wirksam erwiesen: monetäre; gezielt (komplex); Bereicherung des Arbeitsinhalts; Partizipation.

Es wurden zwei wesentliche („klassische“) Ansätze zur Managementmotivation identifiziert: inhaltliche und prozedurale. Im ersten Schritt wird versucht zu verstehen, was einen Menschen motiviert, eine qualitativ hochwertige Arbeit aufzunehmen und auszuführen, was der Inhalt von Motiven ist und welche Anreize zum Erfolg im Beruf beitragen.

Die Prozesstheorie der Motivation beantwortet die Frage, welche Anreize eine Person dazu zwingen, sich anzustrengen, um dem von der Organisation gesetzten Ziel näher zu kommen. Neueste umfassende Motivationssysteme werden entwickelt. (siehe Tabelle 1.1)

Tabelle 1.1. Motivationstheorie

Motivationstheorien	Zusammenfassung
(1)	(2)
1). Maslows Hierarchie der Bedürfnisse	Inhaltstheorien der Motivation Der Theorie zufolge bilden die existierenden fünf Haupttypen von Bedürfnissen (physiologische Bedürfnisse, Sicherheit, soziale Bedürfnisse, Erfolg und Selbstausdruck) eine hierarchische Struktur, die als Dominante das menschliche Verhalten bestimmt. Höhere Bedürfnisse motivieren einen Menschen erst, wenn die Bedürfnisse zumindest teilweise befriedigt sind niedrigere Level. Allerdings ist diese hierarchische Struktur nicht absolut starr und streng.
2). McClellands Theorie der Bedürfnisse	McLelland glaubte, dass die von Maslow vorgeschlagene Klassifizierung der Bedürfnisse nicht vollständig sei, und ergänzte sie durch die Einführung des Konzepts der Bedürfnisse nach Macht, Erfolg und Zugehörigkeit.
3). Graetzbergs Zwei-Faktoren-Theorie	Er kam zu dem Schluss, dass im Arbeitsprozess wirkende Faktoren die Befriedigung von Bedürfnissen beeinflussen. Hygienische Faktoren (Lohnhöhe, Arbeitsbedingungen, zwischenmenschliche Beziehungen und die Art der Kontrolle seitens der Vorgesetzten) verhindern lediglich die Entwicklung eines Gefühls der Unzufriedenheit mit der Arbeit. Um Motivation zu erreichen, ist es notwendig, den Einfluss motivierender Faktoren sicherzustellen – wie Erfolgserlebnisse, beruflicher Aufstieg, Anerkennung durch andere, Verantwortung und erhöhte Chancen.
1). Erwartungstheorie	Prozesstheorien der Motivation Es basiert auf der Annahme, dass ein Mensch seine Bemühungen nur dann auf die Erreichung eines Ziels richtet, wenn er von der hohen Wahrscheinlichkeit einer Befriedigung seiner Bedürfnisse oder der Erreichung des Ziels überzeugt ist. Motivation ist eine Funktion des Erwartungsfaktors „Arbeitseinsatz – Ergebnisse“, der Erwartungen – „Ergebnisse – Belohnungen“ und der Valenz (d. h. dem relativen Grad der Zufriedenheit).
(1)	(2)
	Die effektivste Motivation wird erreicht, wenn Menschen davon überzeugt sind, dass ihre Bemühungen es ihnen definitiv ermöglichen werden, ihre Ziele zu erreichen und zu besonders wertvollen Belohnungen führen. Die Motivation lässt nach, wenn Menschen die Erfolgsaussichten oder den Wert von Belohnungen als gering einschätzen.
2). Theorie der Gerechtigkeit	Geht davon aus, dass Menschen das Verhältnis von Belohnung zu Aufwand subjektiv bewerten und es mit dem vergleichen, was ihrer Meinung nach andere Arbeitnehmer für ähnliche Arbeit erhalten haben. Nach ihrer Einschätzung führt eine unfaire Vergütung zur Entstehung von psychologischer Stress. Generell gilt: Wer seine Arbeit für unterbewertet hält, wird den Aufwand reduzieren. Hält er seine Arbeit für überbewertet, wird er im Gegenteil den Aufwand auf dem gleichen Niveau belassen oder ihn sogar erhöhen.
3). Porter-Lawler-Modell	Es basiert auf der Tatsache, dass Motivation eine Funktion der Bedürfnisse, Erwartungen und Vorstellungen der Mitarbeiter hinsichtlich einer fairen Vergütung ist. Die Produktivität eines Mitarbeiters hängt von den Anstrengungen ab, die er unternimmt Charakteristische Eigenschaften und Chancen sowie deren Einschätzung ihrer Rolle. Die Höhe des Aufwands hängt davon ab, wie der Mitarbeiter den Wert der Belohnung einschätzt und wie sicher er ist, dass er sie erhält. Arbeitsproduktivität erzeugt Zufriedenheit und nicht umgekehrt.
1). Beteiligung der Berufstätigen an der Leitung der Organisation	Neueste Motivationstheorien Dabei geht es darum, die Mitarbeiter in die Diskussion von Entscheidungen und anderen Problemen des aktuellen Lebens der Organisation einzubeziehen, wodurch sie ein Gefühl der Beteiligung an den Angelegenheiten und der Arbeit des Unternehmens wecken und/oder zeigen können.
2). Beteiligung der Arbeitnehmer am Gewinn des Unternehmens	Es geht davon aus, dass der Manager das Prinzip der Gewinnbeteiligung anwendet (jeder erhält einen Teil des Einkommens entsprechend seinem Beitrag zur gemeinsamen Sache, also seiner Qualifikation und Position).
3). Beteiligung am Eigentum der Organisation	Psychologen glauben, dass das Hauptinteresse eines jeden Menschen das Gefühl der Eigenverantwortung ist. Es ist der Besitz von Eigentum, der einem Menschen ein Gefühl von Selbstvertrauen und wirtschaftlicher Freiheit gibt.
(1)	(2)
	Daher können Manager dem Mitarbeiter einen Teil des Unternehmenseigentums für den Aufwand anbieten. Obwohl dieser Anteil materiell gesehen gering ist, ist seine Bedeutung im psychologischen Sinne äußerst groß.

Somit lässt sich festhalten, dass klassische, auf der Bedarfsforschung basierende Motivationstheorien sowie prozessuale Ansätze es Unternehmen ermöglichen, Menschen in kreative Arbeit einzubeziehen und auf dieser Grundlage ihre Produktivität zu steigern.

Klassische Motivationsansätze haben viele positive Ergebnisse zur Steigerung der Produktivität gebracht. Die neuesten Motivationstheorien berücksichtigen die neuen Umstände des modernen Lebens:

Das Lebenstempo hat stark zugenommen; Das Lebensumfeld und das Geschäftsumfeld haben sich qualitativ verändert (Arbeitsbedingungen - eine Vielzahl von Maschinen, Sensoren, Handys, Faxe usw.);

Die Wechselgeschwindigkeit von Modellen und Produktgenerationen hat zugenommen;

Der Wettbewerb hat auf allen Märkten zugenommen, was von den Arbeitgebern verlangt, verstärkt auf die Qualität der Arbeitskräfte zu achten.

Die Arbeit wird immer globaler, was (zusammen mit der zunehmenden Komplexität der Produkte) die Überwachung der Arbeit des Personals faktisch unmöglich macht und die Alternative eine bewusste (kreative) Einstellung zur Arbeit ist.

Die konsequente Einführung neuer Managementmethoden im Bereich der Arbeitsmotivation und ihrer Qualität führt zu einer Steigerung der Arbeitsproduktivität. Es müssen jedoch nicht nur externe Umweltfaktoren berücksichtigt werden, sondern auch interne Umweltfaktoren, die das menschliche Verhalten im Arbeitsprozess beeinflussen, zu denen auch der Motivationsbereich einer Person gehört.

Auf die Struktur der Motivationssphäre einer Person wird in Abschnitt 1.2 näher eingegangen. diese Kursarbeit.

1.2. Die Struktur der menschlichen Motivationssphäre

Es gibt zwei wirklich und funktional miteinander verbundene Seiten im menschlichen Verhalten: Anreiz und Regulierung.

Anreiz sorgt für Aktivität und Verhaltensrichtung; Der Regulator ist dafür verantwortlich, wie sich dieses Verhalten unter bestimmten Bedingungen von Anfang bis Ende (bis zum Erreichen des Ziels) entwickelt.

Der Begriff „Motivation“ wird in zwei Bedeutungen verwendet:

1) als Bezeichnung eines Systems von Faktoren, die das Verhalten bestimmen (insbesondere Bedürfnisse, Motive, Absichten, Ziele, Interessen usw.);

2) als Merkmal eines Prozesses, der Verhaltensaktivitäten auf einem bestimmten Niveau unterstützt.

Von allen Motivationskonzepten ist das Konzept das wichtigste Bedürfnisse.

Bedürfnisse- der Zustand des Bedürfnisses einer Person nach bestimmten Bedingungen, die ihr für eine normale Existenz und Entwicklung fehlen.

Bedürftigkeitszustände sind immer mit dem Vorhandensein eines unangenehmen inneren Gefühls der Unzufriedenheit verbunden, mit einem objektiven Mangel an dem, was der Körper zu seiner Beseitigung benötigt. Das Bedürfnis aktiviert den Körper und erzeugt sein Verhalten, das darauf abzielt, das Gesuchte zu finden.

Die Quantität und Qualität der Bedürfnisse der Menschen hängen vom Grad ihrer Organisation, ihrem Lebensstil und ihren Lebensbedingungen usw. ab.

Menschen als Individuen unterscheiden sich voneinander durch die Vielfalt ihrer Bedürfnisse (organisch, materiell, spirituell und sozial) und ihre besondere Kombination.

Die Hauptmerkmale von Bedürfnissen sind folgende: Stärke, Häufigkeit des Auftretens und Methoden der Befriedigung sowie der inhaltliche Inhalt der Bedürfnisse, d. h. eine Menge jener Objekte, mit deren Hilfe ein bestimmtes Bedürfnis einer bestimmten Person vollständig befriedigt werden kann.

Motiv– der Artikel, der einen dringenden Bedarf erfüllt, d. h. Als Mittel zu seiner Befriedigung organisiert und lenkt es in gewisser Weise das Verhalten der Menschen.

Somit sind Leitung und Organisation, d.h. Zweckmäßigkeit und Angemessenheit des Verhaltens können nur durch ein bestimmtes Motiv – den Gegenstand eines gegebenen Bedürfnisses – gewährleistet werden. Daher gilt für volle Motivation, d.h. Um das Verhalten anzuregen und in eine bestimmte Richtung zu lenken, sind mindestens zwei Motivationsfaktoren erforderlich: Bedürfnis und Motiv.

Der Unterschied zwischen Bedürfnissen und Motiven zeigt sich im Zusammenhang mit ihrer unterschiedlichen Rolle bei der Motivation von Verhalten als Prozess. Jedes bestehende Bedürfnis, der Grad seiner Befriedigung oder Unzufriedenheit, manifestiert sich subjektiv und in der Regel unbewusst in Emotionen. Das Motiv erscheint im menschlichen Geist als Objekt oder Ziel, auf das das Verhalten letztendlich ausgerichtet ist.

Ein Motiv ist immer auf die eine oder andere Weise mit den Erkenntnisprozessen verbunden: Wahrnehmung, Denken, Gedächtnis und Sprache.

Ziel- ein direktes, notwendigerweise bewusstes Ergebnis, auf welches Verhalten gerade ausgerichtet ist.

Ein Ziel ist jener motivierende Bewusstseinsinhalt, den ein Mensch als unmittelbares und unmittelbar erwartetes Ergebnis seiner Tätigkeit wahrnimmt. Es ist das Hauptobjekt der Aufmerksamkeit, besetzt das Kurzzeit- und Arbeitsgedächtnis; der Denkprozess, der sich zu einem bestimmten Zeitpunkt abspielt, und die meisten emotionalen Erfahrungen sind damit verbunden.

Die oben besprochenen Motivationsformationen: Bedürfnisse, Motive und Ziele sind die Hauptbestandteile der Motivationssphäre eines Menschen.

Jedes Bedürfnis kann durch viele Motive verwirklicht werden, und jedes Motiv kann durch eine andere Reihe miteinander verbundener, nacheinander erreichter Ziele befriedigt werden. Verhalten, das auf die Befriedigung eines Bedürfnisses abzielt, wird wiederum in einzelne Aktivitätsarten (Kommunikation) unterteilt, die bestimmten Motiven entsprechen, und jede Aktivitätsart (Kommunikation) wird in eine Reihe von Aktionen unterteilt, die bestimmten Zielen entsprechen.

Die Motivationssphäre einer Person kann auch anhand der folgenden Kriterien beurteilt werden: Entwicklung, Flexibilität und Hierarchie.

1).Entwicklung der Motivationssphäre – qualitative Vielfalt der Motivationsfaktoren auf jeder Ebene. Je vielfältiger die Bedürfnisse, Motive und Ziele eines Menschen sind, desto ausgeprägter ist seine Motivationssphäre.

2) Als flexibler gilt ein Motivationsbereich, in dem zur Befriedigung eines Motivationsimpulses allgemeinerer Natur (höherer Ebene) vielfältigere Motivationsanreize niedrigerer Ebene eingesetzt werden können.

Entwicklung und Flexibilität prägen die Motivationssphäre eines Menschen auf unterschiedliche Weise. Entwicklung ist die Vielfalt des potenziellen Spektrums von Objekten, die einer bestimmten Person zur Befriedigung eines tatsächlichen Bedürfnisses dienen können, und Flexibilität ist die Mobilität der zwischen ihnen bestehenden Verbindungen auf verschiedenen Ebenen Organisation der Motivationssphäre: zwischen Motiven und Bedürfnissen, Motiven und Zielen, Bedürfnissen und Zielen.

3).Hierarchisierung ist ein Merkmal der Struktur jeder Organisationsebene der Motivationssphäre, getrennt betrachtet. Bedürfnisse, Motive und Ziele existieren nicht als arrangierte Mengen von Motivationsfaktoren. Manche Bedürfnisse (Motive, Ziele) sind stärker als andere und treten häufiger auf als sie es tun; andere sind schwächer und werden seltener aktualisiert. Je größer die Unterschiede in der Stärke und Häufigkeit der Aktualisierung von Motivationsformationen gleicher Ebene sind, desto höher ist die Hierarchisierung der Motivationssphäre.

Als Treiber menschlichen Verhaltens gelten neben Bedürfnissen, Motiven und Zielen auch Interessen, Aufgaben, Wünsche und Absichten.

Interesse- ein besonderer kognitiver Motivationszustand kognitiver Natur, der in der Regel nicht in direktem Zusammenhang mit einem zentralen Bedürfnis zu einem bestimmten Zeitpunkt steht.

Der Mensch interessiert sich für alles, was ihm potenziell zur Befriedigung seiner Bedürfnisse und Motive und zur Erreichung seiner Ziele dienen kann.

Zinsen entsprechen einer besonderen Art von Tätigkeit, die als Indikativforschung bezeichnet wird. Höchstes Level Die Entwicklung solcher Aktivitäten ist wissenschaftliche, künstlerische und kreative Forschung.

Aufgabe– ein privater Situations- und Motivationsfaktor, der bei der Durchführung einer zielgerichteten Handlung entsteht und überwunden werden muss, um weiterzumachen.

Die gleiche Aufgabe kann im Prozess der Ausführung verschiedener Handlungen entstehen und ist daher ebenso bedarfsunspezifisch wie interessenspezifisch.

Wünsche und Absichten- Diese treten momentan auf und ersetzen sich motivierend ziemlich schnell subjektive Zustände, sich ändernde Bedingungen für die Durchführung von Aktionen erfüllen.

Interessen, Aufgaben, Wünsche und Absichten sind zwar Teil des Systems der Motivationsfaktoren, an der Verhaltensmotivation beteiligt, spielen jedoch weniger eine anregende als vielmehr eine instrumentelle Rolle. Sie sind eher für den Stil als für die Richtung des Verhaltens verantwortlich.

1.3. Psychologische Aspekte der Motivation

Bei der Betrachtung der „Technologie“ der Arbeitsmotivation ist es notwendig, die Vielfalt der psychologischen Mechanismen zu berücksichtigen, die der bewussten Einstellung zur Arbeit zugrunde liegen. Achten wir in diesem Zusammenhang auf zwei psychologische Mechanismen der Arbeitsmotivation, die den gesamten Prozess der Bildung und Etablierung der Einstellung der Menschen dazu bestimmen. Somit gibt es einen Mechanismus zur Befriedigung wichtiger Bedürfnisse und Interessen; Wirkmechanismus von Anreizen und Motiven.

Der praktische Nutzen der Orientierung in den genannten Mechanismen liegt darin, dass sie dabei hilft, sowohl die objektive als auch die subjektive Seite des psychologischen Prozesses der Bildung und Zustimmung der Einstellung der Menschen zur Arbeit darzustellen und die mentale Einheit dieser Seiten zu verstehen.

Der psychologische Mechanismus der Arbeitsmotivation sind zunächst die Bedürfnisse und Interessen der Menschen. Bedürfnisse drücken ihre Verbindung zur Außenwelt aus. Je besser dieser Zusammenhang alles widerspiegelt, was für das Leben eines Menschen notwendig ist, desto günstiger ist seine persönliche Entwicklung. Bedürfnisse, gebrochen durch die Bedürfnisse der körperlichen und geistigen Entwicklung eines Menschen, werden durch seine Psyche vermittelt und wirken als Interessen in seinem Werte-Weltanschauungskomplex. Generell bilden Bedürfnisse und Interessen eine Art Grundlage, um einen Menschen zum Handeln zu motivieren. Deshalb ist die gezielte Bildung von (vor allem vernünftigen) Bedürfnissen, die Verwirklichung bestimmter Interessen eine der Ausgangsbedingungen für die Motivation der Personalarbeit. Ist diese Bedingung nicht erfüllt, entspricht die psychische Stimmung der Menschen (ihre sozialen Einstellungen, Wertorientierungen etc.) möglicherweise nicht den Aufgaben der Arbeitsmotivation.

Bedürfnisse und Interessen motivieren Menschen zu bestimmten Aktivitäten, bestimmen ihr Handeln und verleihen ihrem Handeln einen bewussten Charakter. Diese Aktionen können jedoch ausgeführt werden oder auch nicht. Bedürfnisse und Interessen regen an, motivieren einen Menschen, bringen ihn aber nicht endgültig in einen Zustand der Aktivität. Eine Brücke, die die sensorisch-rationale Aktivitätsbereitschaft eines Menschen mit seinem Willensapparat verbindet und als Mechanismus für Anreize und Motive fungiert. Es erklärt, wie die Bedürfnisse und Interessen der Menschen mit den äußeren Bedingungen interagieren, der realen Situation, in der sie sich aufgrund der Produktionsumstände befinden.

Anreiz – Dabei handelt es sich um einen äußeren Einfluss, der im Bewusstsein eines Menschen bestimmte für ihn bedeutsame Bedürfnisse und Interessen schärft.

Psychologisch bildet diese Verschlimmerung im Geist eine persönliche Einstellung (Sinn) gegenüber äußeren Einflüssen in Form eines bestimmten emotionalen Willensaktes unter Einbeziehung des Denkens. Dieser gesamte komplexe Prozess der Bewusstseinsarbeit, einschließlich der Handlungen von Menschen, wird als Motiv bezeichnet. Das Motiv ist in der Handlung vorhanden. Es mag mehr oder weniger bewusst sein, aber es gibt keine Handlungen ohne Motive.

Anreize übersetzen also die Wirkung von Bedürfnissen und Interessen in Motive, also in einen spezifischen semantischen Grund für das Handeln von Menschen. Wie bekannt, äußere Gründe Handeln Sie durch die inneren Bedingungen der Psyche des Menschen. Wenn Bedürfnisse als Ausgangsursache für äußere Einflüsse fungieren, dann sind Motive jene inneren Bedingungen, die die gerichtete Organisation des Gefühls- und Werte-Weltanschauungskomplexes vervollständigen und die Willensäußerung bestimmen.

Das oben Gesagte lässt uns behaupten, dass die Arbeitsmotivation ein vor allem psychologisches Problem ist. Keine Formen und Methoden der Motivation können die gewünschte Wirkung erzielen, wenn bei ihrer Entwicklung und Umsetzung die grundlegenden Beziehungen der menschlichen Psyche zur Außenwelt nicht berücksichtigt werden.

Diese Zusammenhänge spiegeln sich am umfassendsten in den oben beschriebenen psychologischen Motivationsmechanismen wider. Um die Funktionsweise dieser Mechanismen zu verstehen, ist es hilfreich, die allgemeinen und spezifischen Anforderungen an die Organisation der Arbeitsmotivation zu kennen.

Zu den allgemeinen Anforderungen zählt, was mit der Bedürfnis- und Interessenbildung durch die wissenschaftliche Arbeitsorganisation verbunden ist.

Der Erfolg der Arbeitsmotivation hängt entscheidend davon ab, inwieweit Anforderungen wie die geschickte Wahl der Ziele, deren Vermittlung an die Menschen und die Leidenschaft für diese Ziele verwirklicht werden.

Die wichtigste Voraussetzung für die Organisation der Arbeitsmotivation besteht außerdem darin, das persönliche Interesse der Arbeitnehmer an der Arbeit sicherzustellen.

Persönliches Interesse ist der Wunsch einer Person, auf Ziele hinzuarbeiten, deren Erreichung ihren Bedürfnissen und Interessen entspricht und ihre Erwartungen erfüllt. Je vollständiger persönliche Interessen verwirklicht werden, desto bereitwilliger und leidenschaftlicher ist eine Person für die Aktivitäten, die dazu beitragen.

Ein Rückgang des persönlichen Interesses an der Arbeit führt zu einer verstärkten Wahrnehmung der negativen Aspekte der Art und des Inhalts der Arbeit, ihrer Organisation, der Beziehungen im Team durch die Mitarbeiter und letztendlich zu einer Verringerung der Arbeitsproduktivität.

Neben den allgemeinen Anforderungen an die Arbeitsmotivation sind eine Reihe spezifischer Anforderungen zu beachten:

1).umfassende Berücksichtigung objektiver Arbeitsbedingungen, die einen Einfluss auf die Bildung der Eindrücke und Vorstellungen des Arbeitnehmers über die Arbeit sowie auf seinen psychophysiologischen Zustand haben können oder haben. Betrachten wir einige dieser Bedingungen:

Zimmertemperatur;

Raumbeleuchtung;

Farbgestaltung von Geräten und Räumlichkeiten;

Informationserklärung;

Arbeitsrhythmus;

Organisation des Arbeitsplatzes;

Arbeitsrationierung;

Sanitäre und hygienische Bedingungen;

Beziehungen im Team;

2) Gewährleistung der organischen Einheit materieller und moralischer Anreize, der Kontinuität der Kombination materieller und moralischer Anreize für die bewusste Einstellung der Menschen zur Arbeit;

3).Die wichtigsten Methoden der Arbeitsmotivation sind Ermutigung und Bestrafung, die in Form spezifischer Maßnahmen materieller und moralischer Anreize für eine bewusste Einstellung der Menschen zur Arbeit wirken.

Arbeitsmotivation spielt die Rolle eines einzigartigen Mechanismus, der sich direkt auf das menschliche Bewusstsein auswirkt. Daher muss es umfassend psychologisch begründet werden. Dabei ist bei der Organisation die Einhaltung einer Reihe psychologischer und didaktischer Grundsätze von besonderer Bedeutung:

Gewissheit – das heißt, es muss dafür gesorgt werden, inwieweit das Motivationssystem die Mitarbeiter fachlich und moralisch richtig leitet.

Die Arbeitsmotivation sollte die Menschen auf das Lösen konzentrieren spezifische Aufgaben Produktion. Die konsequente Einhaltung des Grundsatzes der Motivationssicherheit betrifft nicht nur den wirtschaftlichen, sondern auch den moralischen und psychologischen Aspekt der Konsequenzen, die durch die Einführung bestimmter Indikatoren verursacht werden können. Diese Motivationsindikatoren müssen wiederum durchdacht sein. Es ist notwendig, ihre Folgen, ihre Auswirkungen auf das Bewusstsein der Menschen prädiktiv zu bestimmen.

Gerechtigkeit.

Dieser Grundsatz ist bei der Verhängung materieller und moralischer Strafen von besonderer Bedeutung.

Aktualität.

Die psychologische Wirkung von Belohnung und Bestrafung steht in direktem Zusammenhang mit diesem Prinzip. Oft ist die Nichteinhaltung von Anreizfristen einer der Gründe für die Fluktuation von Mitarbeitern im Unternehmen.

Sichtweite.

Dieses Prinzip beeinflusst aktiv das Bewusstsein der Menschen (Fotoausstellungen, Ehrentafeln etc.). Das gesamte System der materiellen und moralischen Stimulation bedarf des visuellen Ausdrucks. Mit anderen Worten: Je visueller die Stimulation, desto höher ist die psychologische Wirkung ihrer Anwendung.

Daher muss besonders darauf hingewiesen werden, dass den Menschen die Ausdrucksformen der Motivation und ihre Präsentation nicht gleichgültig sind.

Alle diese psychologischen und didaktischen Prinzipien bilden ein System, dessen Anwendung eine strikte Konsequenz und geschickte Umsetzung bei der Organisation der Mitarbeitermotivation erfordert. Generell sind psychologische Empfehlungen zur Gestaltung der Arbeitsmotivation und deren praktische Umsetzung ein verlässlicher Hebel zur Steigerung der Arbeitseffizienz und zur Nutzung interner Reserven für das Wirtschaftswachstum in der Produktion.

Kapitel 2. Verbesserung des Personalmanagementsystems von Morning Star OJSC

2.1. Allgemeine Merkmale der Organisation

Die offene Aktiengesellschaft „Morning Star“, im Folgenden „Gesellschaft“ genannt, wurde durch Beschluss des Leiters der Verwaltung des Zentralbezirks Chabarowsk vom 04.08.93 Nr. 298 registriert. Die Organisation ist juristische Person und arbeitet auf der Grundlage der Charta und Gesetzgebung der Russischen Föderation. Die Gesellschaft ist Rechtsnachfolgerin in allen vermögensrechtlichen und zivilrechtlichen Angelegenheiten sowie im Rahmen der Erfüllung vertraglicher Pflichten Arbeitskollektiv kommunales Unternehmen „Harmony“.

Firmenname der Organisation: geschlossene Aktiengesellschaft „Morning Star“

Das Hauptziel der Organisation: Einen gewinn erzielen.

Gründer von OJSC „Morning Star“:

Fernöstliche Geschäftsbank „Dalcombank“, 680000, Chabarowsk, st. Dzerzhinsky, 34-a
JSC „Trading Company Complex“, Korsakow, Region Sachalin, st. Sowjetskaja, 46
Einzelperson Slobodenyuk Olga Dmitrievna, Korsakov, Region Sachalin, st. Lermontova, 37.

Die Charta sieht folgende Arten von Aktivitäten vor:

Konstruktion Wohngebäude, Garagen, Keller, Gebäude usw.
Produktion und Verkauf von Konsumgütern sowie industriellen und technischen Produkten sowohl in der Russischen Föderation als auch im Ausland
Transport von Gütern innerhalb der Russischen Föderation und auf internationalen Strecken
Erbringung touristischer Dienstleistungen, Organisation und Leitung des Hotelmanagements, Vermietung touristischer Ausrüstung usw.
Produktion und Vermietung von Video- und Audiomaterialien
Werbetätigkeit
Organisation eines Schönheitssalons (!)
jegliche Immobilientransaktionen
Organisation eines Friseursalons (!)
Organisation eines Massagesalons (!)
Bereitstellung von Gesundheitsdiensten, einschließlich Sauna, Fitnessstudio und andere Arten von Gesundheitsdiensten
Durchführung spektakulärer Pop- und Kulturveranstaltungen
Organisation des Glücksspielgeschäfts gemäß der Gesetzgebung der Russischen Föderation
und andere.

Von den oben genannten Arten von Aktivitäten bietet das Unternehmen die folgende Liste von Dienstleistungen an:

Organisation eines Schönheitssalons (alle Arten von kosmetischen Dienstleistungen, Faltenstraffung, Lifting, Lymphdrainage, Maniküre, Pediküre usw.)
Organisation eines Friseursalons (alle Arten von Frisuren, Haarfärben, Dauerwellen usw.)
Organisation eines Massagesalons (Akupressur, Honigmassage, Abnehmmassage usw.).

Leitungsorgane der Organisation Sind:

Hauptversammlung;
Generaldirektor (alleiniges Exekutivorgan);

Der Generaldirektor wird gewählt Hauptversammlung Aktionäre in der in der Satzung des Unternehmens vorgeschriebenen Weise.

An der Spitze des JSC steht ein Generaldirektor, der einem stellvertretenden Generaldirektor direkt unterstellt ist. Dem Stellvertreter unterstellt. Gen. Der Direktor hat folgende Abteilungen:

1 Abteilung direkt besetzt
2. Abteilung, die die Haupttätigkeiten ausführt
3. Abteilung
Finanz- und Buchhaltungsabteilung unter der Leitung von Ch. Buchhalter
Eine von einem Chef geleitete administrative Wartungsorganisation, deren Aufgabe es ist, die JSC mit den für die Durchführung ihrer Aktivitäten erforderlichen materiellen Ressourcen zu versorgen
Abteilung für Verbraucherarbeit, die sich mit der Förderung von Dienstleistungen auf dem Markt und der Bewertung der Qualität der Filialen beschäftigt.

Die Organisationsstruktur des JSC ist in entsprechende Strukturblöcke (Abteilungen, Dienste) gegliedert. Dieser Ansatz zur Bildung einer Organisationsstruktur wird in der Managementtheorie als Abteilungsbildung bezeichnet . Und angesichts der Tatsache, dass die Organisation die Mitarbeiter entsprechend den von ihnen ausgeübten Funktionen gruppiert, kann die Organisationsstruktur der OJSC aufgerufen werden funktionale Abteilungsgliederung.

Allerdings ist zu beachten, dass das JSC eine Mischform verschiedener Organisationsstrukturen nutzt. Dies geschieht, weil sich die Ziele und Zielsetzungen der Unternehmensführung ändern, die Anzahl der strukturelle Unterteilungen, kurzfristige Projekte werden umgesetzt usw. Treffen Sie eine Wahl für eine effektive Organisationsstruktur moderne Verhältnisse, sehr kompliziert. Änderungsrate Umfeld ist so stark gestiegen, dass moderne Führer sollte nicht so sehr nach einer spezifischen, dauerhaften Struktur suchen, sondern eher nach einer temporären, die einen bestimmten Entwicklungsstand der Organisation widerspiegelt.

Das Management einer OJSC muss berücksichtigen, dass eine effektive Struktur nur mit einem breiten, integrierten Ansatz für Veränderungen im Unternehmen und seiner Umgebung gewählt werden kann.

Der Prozess zur Anpassung der Organisationsstruktur sollte Folgendes umfassen:

systematische Analyse der Funktionsweise der Organisation und ihres Umfelds, um Problembereiche zu identifizieren. Die Analyse kann auf einem Vergleich konkurrierender oder verwandter Organisationen basieren, die andere Bereiche der Wirtschaftstätigkeit repräsentieren;
Entwicklung eines Masterplans zur Verbesserung der Organisationsstruktur;
konsequente Umsetzung geplanter Veränderungen;
Förderung einer stärkeren Sensibilisierung der Mitarbeiter, wodurch ihre Verantwortung für die beabsichtigten Veränderungen steigt.

Genehmigtes Kapital Organisation ist 23 000 000 (dreiundzwanzig Millionen Rubel) Rubel.

Es besteht aus 230 Stammaktien mit einem Nennwert von jeweils 100.000 (einhunderttausend) Rubel.

Die Anteile werden in der folgenden Reihenfolge an die Aktionäre verteilt:

Dalcombank – 20 Aktien für einen Gesamtbetrag von 2.000.000 (zwei Millionen) Rubel

JSC „Trading Company Kompleks“ – 200 Aktien im Gesamtwert von 20.000.000 (zwanzig Millionen) Rubel

Slobodenyuk O.D. – 10 Aktien für einen Gesamtbetrag von einer Million Rubel.

Das genehmigte Kapital einer Organisation kann durch Erhöhung des Nennwerts aller ausstehenden Aktien oder Aktien einer bestimmten Kategorie (Arten) oder durch die Platzierung zusätzlicher Aktien erhöht werden.

Eine Reduzierung des genehmigten Kapitals ist möglich, indem der Nennwert sowohl aller ausstehenden Aktien als auch Aktien einer bestimmten Kategorie (Art) herabgesetzt wird.

Stand 01.01.2001 Durchschnittszahl Personal - 24 Personen.

Die Altersspanne der Mitarbeiter liegt zwischen 22 und 47 Jahren.

Anzumerken ist, dass im Jahr 2000 der Personalbestand aufgrund der Erweiterung des Tätigkeitsumfangs um 20 % aufgestockt wurde.

Gemäß der Satzung des Unternehmens hat die Organisation eine gemischte Vergütungsform eingeführt: Tarifgehalt + % des abgeschlossenen Plans.

Die Organisation hat ein eigenes Tarifsystem mit 10 Kategorien eingeführt. Das Tarifgehalt ist streng geregelt. In Servicefilialen wird ein Zuschlag von 0,5 % auf den Gesamtbetrag der Kundenbetreuung erhoben.

Jeder Mitarbeiter hat Anspruch auf 24 Tage Urlaub. Wenn er an Wochenenden oder Feiertagen arbeitet, hat er das Recht, einen bezahlten Tag an seinen Urlaub anzurechnen. Das Urlaubsgeld wird gemäß der Gesetzgebung der Russischen Föderation berechnet. Zusätzlich zum Urlaubsgeld erhält jeder Mitarbeiter eine finanzielle Unterstützung in Höhe eines Monatsgehalts.

Basierend auf ihren Leistungsergebnissen am Ende des Geschäftsjahres erhalten die Mitarbeiter eine Prämie (basierend auf dem 13-Gehalt-Prinzip) in Höhe von 2 % des Gewinns.

Bei Morning Star OJSC wird bei der Einstellung eine Vereinbarung zwischen dem Arbeitnehmer und der Verwaltung geschlossen, die die Rechte und Pflichten beider Parteien regelt. Die Verwaltung verpflichtet sich, dem Arbeitnehmer einen technisch ausgestatteten Arbeitsplatz zur Verfügung zu stellen, sichere Arbeitsbedingungen zu schaffen, Krankenurlaub zu bezahlen, regelmäßigen Urlaub innerhalb der vereinbarten Frist zu gewähren, Studienurlaub zu gewähren und gegebenenfalls nach Ermessen der Organisation zu entsenden Mitarbeiter zu Fortbildungskursen.

Beförderungsentscheidungen werden getroffen Generaldirektor unter Berücksichtigung der Empfehlungen der Abteilungsleiter und anderer Mitarbeiter.

Gemäß der gängigen Praxis finden alle 2 Monate informelle Entspannungsabende im Team statt.

Welche Methoden der Mitarbeitermotivation bei Morning Star OJSC zum Einsatz kommen, wird im Folgenden ausführlich besprochen.

2.2. Methoden der Mitarbeitermotivation

Im Zuge der Analyse der Gründungsdokumente, der Analyse der Arbeit des Unternehmens, der Beziehung zwischen Verwaltung und Mitarbeitern wurden Methoden zur Mitarbeitermotivation identifiziert.

Tabelle 2.1. Methoden der Mitarbeitermotivation

Organisatorisch

Administrativ

Wirtschaftlich

Sozialpsychologisch

1. Vollständige technische Ausstattung des Arbeitsplatzes

2. Mitarbeiter in Entscheidungen über Personalbewegungen einbeziehen (noch theoretisch)

3.Durchführung von Informationsveranstaltungen

Stellenbeschreibung für jede Mitarbeiterkategorie

1. dokumentierte Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Verwaltung im Arbeitsvertrag

2.Organisation der Personalschulung (Weiterbildungskurse)

1. Zuzahlung zum Gehalt (% der Dienstleistung)

2. monatliche Zusatzzahlungen an das Personal (% des Umsatzes)

3. Jahresbonus basierend auf den Ergebnissen des Jahres

finanzielle Unterstützung für den Urlaub

1. Zahlung des Krankenstands

2. Abhalten von Entspannungsabenden

3.Bereitstellung zusätzliche Tage Urlaube

Laut einer Umfrage unter Verwaltungsvertretern und Mitarbeitern können mit diesen Motivationsmethoden folgende Ziele erreicht werden:

Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Zustand des Arbeitsplatzes
Beteiligung der Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung über die Personalbewegung innerhalb der Organisation
Sensibilisierung der Mitarbeiter für die Angelegenheiten der Organisation
Klare Abgrenzung der Rechte und Pflichten der Verwaltung und der Mitarbeiter
Die Mitarbeiter haben ein klares Verständnis ihrer beruflichen Verantwortung
Wesentliches Interesse der Mitarbeiter an der Verbesserung der Arbeitsergebnisse
Schaffung eines positiven moralischen und psychologischen Klimas im Team
Steigerung der Professionalität der Mitarbeiter
Das Gefühl der sozialen Sicherheit der Mitarbeiter
Steigerung des Gewinns der Organisation

Die Mitarbeiter sind der Meinung, dass die eingesetzten Methoden erweitert werden sollten. Im Rahmen der Befragung äußerten die Mitarbeiter folgende Wünsche:

Fühlen Sie sich stärker in den Entscheidungsprozess eingebunden
Spüren Sie mehr soziale Sicherheit
Anwendung einer flexiblen Arbeitszeitgestaltung (gleitende Arbeitszeitregelung, Teilzeitarbeit, ggf. unbezahlter Urlaub)
Bereitstellung von Karrieremöglichkeiten
Erhöhung der materiellen Belohnung für Arbeitsergebnisse

Als Ergebnis der Analyse ist festzustellen, dass eine gewisse Diskrepanz zwischen den Wünschen der Mitarbeiter und den tatsächlichen Methoden der Personalförderung besteht.

Für eine strukturellere und detailliertere Analyse wird eine Abteilung von Morning Star OJSC betrachtet – Abteilung 1.

Merkmale der Struktureinheit

Das Hauptziel der 1. Abteilung besteht also darin, den Kundenservice in folgenden Bereichen zu organisieren:

Friseurdienstleistungen,

Kosmetologische Dienstleistungen,

Massagedienstleistungen.

Die 1. Division ist eine der drei Hauptdivisionen, aber die größte von allen.

An der Spitze der Abteilung steht ein Chef, dem ein Stellvertreter und ein leitender Kundendienstspezialist direkt unterstellt sind. Insgesamt sind in der Abteilung 10 Personen beschäftigt – 3 davon sind Führungskräfte, 7 Personen sind Angestellte. Die Abteilung veranstaltet täglich eine Informationsveranstaltung für die Mitarbeiter, um aktuelle Themen zu besprechen.

Alle Mitarbeiter der Abteilung sowie Führungskräfte verfügen über eine Berufsausbildung.

Für jeden Abteilungsmitarbeiter gibt es eine Stellenbeschreibung, in der seine Aufgabenbereiche dargelegt sind.

2.3. Analyse der Personalmotivation einer Struktureinheit

Der nächste Schritt der Arbeit bestand darin, zu bestimmen Sozialstruktur Abteilungen.

Die Hauptzusammensetzung der Abteilung besteht aus Mitarbeitern unter 29 Jahren – 60 %, die 30-40-Jährigen und die 50-60-Jährigen sind zu jeweils 20 % gleichmäßig verteilt.

70 % der Mitarbeiter haben Hochschulbildung 20 % erhalten es durch ein Teilzeitstudium an Universitäten, 10 % haben eine technische Sekundarausbildung, planen aber, im Sommer 2001 an die Universität zu gehen.

Dadurch ist die Mehrheit der in der Abteilung tätigen Mitarbeiter unter 29 Jahre alt (60 %), 90 % verfügen über eine höhere Ausbildung oder erhalten eine solche. 50 % der Mitarbeiter arbeiten seit 4 Jahren, die anderen 50 wurden im vergangenen Jahr aufgrund der Erweiterung des Tätigkeitsbereichs eingestellt.

Es wurden 5 Personen unter 29 Jahren mit höherer Bildung eingestellt. Die Verwaltung des Unternehmens ist der Ansicht, dass der Studienurlaub von Fernstudenten die Erreichung der Ziele der Organisation beeinträchtigt, weshalb bei der Auswahl der Mitarbeiter Bewerber bevorzugt wurden, die bereits über eine Hochschulausbildung verfügten.

Zur Klärung der Einstellungen zur Arbeit interessierte uns der Grad der Arbeitszufriedenheit der Abteilungsmitarbeiter in Abhängigkeit von der Sozialstruktur. Als Ergebnis wurden die folgenden Daten in den folgenden Tabellen erhalten:

Tabelle 2.2. Einstellung zur Arbeit je nach Alter

Sind Sie mit der Arbeit zufrieden?	Bis 29 Jahre alt		30-40 Jahre		40-50 Jahre		Gesamt
Sind Sie mit der Arbeit zufrieden?	Menschen	%	Menschen	%	Menschen	%	Menschen	%
1. Sehr zufrieden mit der Arbeit	1	10	1	10	–	–	2	20
	3	30	1	10	1	10	5	50
3. Arbeit ist gleichgültig	–	–	–	–	–	–	–	–
4. Eher unzufrieden	2	20	–	–	1	10	3	30
5. Völlig unzufrieden	–	–	–	–	–	–	–	–
6.Schwer zu beantworten	–	–	–	–	–	–	–	–
GESAMT	6	60	2	20	2	20	10	100

Tabelle 2.3. Einstellung zur Arbeit je nach Ausbildung

Sind Sie mit der Arbeit zufrieden?	Mitteltechnisch		Nicht ok. höher		Höher		Gesamt
Sind Sie mit der Arbeit zufrieden?	Menschen	%	Menschen	%	Menschen	%	Menschen	%
1. Sehr zufrieden mit der Arbeit	1	10	1	10	–	–	2	20
2. Mehr zufrieden als unzufrieden	–	–	1	10	4	40	5	50
3. Arbeit ist gleichgültig	–	–	–	–	–	–	–	–
4. Eher unzufrieden	–	–	–	–	3	30	3	30
5. Völlig unzufrieden	–	–	–	–	–	–	–	–
6.Schwer zu beantworten	–	–	–	–	–	–	–	–
GESAMT	1	10	2	20	7	70	10	100

Tabelle 2.4. Arbeitseinstellung abhängig von der Betriebszugehörigkeit

Im Ergebnis waren 20 % der Befragten mit ihrer Arbeit zufrieden, 50 % waren eher zufrieden als unzufrieden und 30 % waren eher unzufrieden.

Der Großteil der Jugendlichen unter 29 Jahren (30 %) ist eher zufrieden als unzufrieden, 20 % sind eher unzufrieden. 1 Person zeigte sich mit der Arbeit vollkommen zufrieden. Das bedeutet, dass junge Menschen immer noch auf der Suche nach sich selbst sind. In diesem Alter sind viele Motivationsmethoden für die Zufriedenheit erforderlich.

Die Befragten waren 30–40 Jahre alt, das Alter, in dem sich ein Mensch als Individuum etablierte und seine Bedürfnisse und Ziele formte. Davon sind 10 % mit ihrer Arbeit zufrieden, 10 % sind eher zufrieden.

Die Befragten im Alter von 40 bis 50 Jahren verteilten sich gleichmäßig auf die Antworten 2 und 4.

Die größte Unzufriedenheit mit der Arbeit äußern demnach Personen unter 29 Jahren; die volle Zufriedenheit verteilt sich zu gleichen Teilen auf die Befragten unter 29 Jahren und die 30- bis 40-Jährigen. Die Mitarbeiter sind unabhängig vom Alter mit ihrer Arbeit in höherem Maße zufrieden bzw. eher zufrieden als unzufrieden.

Menschen mit höherer Bildung sind nicht vollkommen zufrieden mit ihrer Arbeit; sie sind diejenigen, die am wahrscheinlichsten mit ihrer Arbeit unzufrieden sind. Befragte mit technischer Sekundarausbildung sind mit ihrer Arbeit zufrieden.

Befragte, die seit 4 Jahren im Unternehmen arbeiten, sind mit ihrer Arbeit eher zufrieden als unzufrieden. In dieser Gruppe gibt es keine Antwort 4. Aus der Gruppe der Befragten, die seit 1 Jahr arbeiten, wird die Gesamtzahl der eher unzufriedenen Personen gebildet.

Im Allgemeinen ergibt sich folgende Situation:

70 % sind mit ihrer Arbeit zufrieden bzw. zufrieden, überwiegend Befragte, die seit mehr als 4 Jahren arbeiten, über eine höhere oder unvollständige Hochschulbildung verfügen und unter 29 Jahre alt sind.

30 % sind eher unzufrieden; dabei handelt es sich um Befragte, die seit 1 Jahr arbeiten, über eine höhere Ausbildung verfügen und unter 29 Jahre alt sind.

Dies bedeutet, dass der Hauptfaktor, der die Arbeitszufriedenheit beeinflusst, die Dauer der Beschäftigung in einer bestimmten Organisation ist (obwohl Alter und Bildung in beiden Gruppen gleich sind). Bei diesen Schlussfolgerungen ist zu berücksichtigen, dass prozentual die Mehrheit der Abteilungsmitarbeiter unter 29 Jahre alt ist und über eine höhere (oder unvollständige) Hochschulbildung verfügt.

Bei der Beurteilung der Arbeitsmotivation sind Daten zu den Gründen, die Unternehmenspersonal zur Arbeit motivieren, von besonderem Interesse. Alle Abteilungsmitarbeiter wurden gebeten, die Frage „Was motiviert Sie heute zur Arbeit“ zu beantworten. Die Antwortdaten wurden in Tabellen zusammengefasst und nach soziodemografischen Faktoren geordnet.

Tabelle 2.5. Arbeitsgründe je nach Alter

Gründe für die Arbeit	Bis 29 Jahre alt		30-40 Jahre		40-50 Jahre		Gesamt
Gründe für die Arbeit	Menschen	%	Menschen	%	Menschen	%	Menschen	%
1. Das tun, was ich liebe	1	10	1	10			2	20
2. Arbeiten bis zur Rente
					2	20	2	20
			1	10			1	10

6. Ich arbeite, bis ich entlassen werde
	5	50					5	50
GESAMT	6	60	2	20	2	20	10	100

Tabelle 2.6. Gründe für eine bildungsbasierte Arbeit

Gründe für die Arbeit	Mittlere Technologie.		Neoc.höher		Höher		Gesamt
Gründe für die Arbeit	Menschen	%	Menschen	%	Menschen	%	Menschen	%
1. Das tun, was ich liebe	1	10	1	10			2	20
2. Arbeiten bis zur Rente
3. Bei anderen Unternehmen ist die Situation ähnlich					2	20	2	20
4. Indem wir arbeiten, können wir die Situation ändern					1	10	1	10
5. Ich nehme Sozialleistungen in Anspruch
6. Ich arbeite, bis ich entlassen werde
Ich arbeite, aber ich suche nach einer besseren Option			1	10	4	40	5	50
GESAMT	1	10	2	20	7	70	10	100

Tabelle 2.7. Beschäftigungsgründe nach Dienstalter

Gründe für die Arbeit	1 Jahr		4 Jahre		Gesamt
Gründe für die Arbeit	Menschen	%	Menschen	%	Menschen	%
1. Das tun, was ich liebe			2	20	2	20
2. Arbeiten bis zur Rente
3. Bei anderen Unternehmen ist die Situation ähnlich	1	10	1	10	2	20
4. Indem wir arbeiten, können wir die Situation ändern			1	10	1	10
5. Ich nehme Sozialleistungen in Anspruch
6. Ich arbeite, bis ich entlassen werde
Ich arbeite, aber ich suche nach einer besseren Option	4	40	1	10	5	50
GESAMT	5	50	5	50	10	100

So bewerten 20 % der Befragten ihre Arbeit als ihre Lieblingsarbeit, die Hälfte von ihnen ist unter 29 Jahre alt, die andere Hälfte ist zwischen 30 und 40 Jahre alt, alle verfügen über eine höhere Ausbildung oder sind gerade dabei, diese zu absolvieren. und sind ebenfalls seit über 4 Jahren im Unternehmen tätig.

Mitarbeiter, die in der Organisation arbeiten, aber auf der Suche sind Beste Option 50 % der Gesamtzahl der Befragten. Davon sind 50 % Personen unter 29 Jahren, meist mit höherer Ausbildung und seit einem Jahr im Unternehmen beschäftigt. Unter denjenigen, die seit mehr als 4 Jahren bei Morning Star OJSC arbeiten, arbeiten nur 10 % der Befragten aus diesem Grund.

Die Befragten, die glauben, dass sie durch ihre Arbeit die Situation ändern können, machen 10 % der Gesamtzahl der Abteilungsmitarbeiter aus. Dabei handelt es sich um Mitarbeiter im Alter von 30 bis 40 Jahren mit höherer Ausbildung, die seit mehr als 4 Jahren im Unternehmen arbeiten.

Passive Mitarbeiter der Abteilung (die glauben, dass die Situation in anderen Organisationen identisch ist) machen 20 % der Gesamtzahl der Befragten aus. In den meisten Fällen handelt es sich dabei um Menschen mit höherer Bildung. Sie wurden gleichmäßig nach der Anzahl der geleisteten Arbeitsjahre verteilt.

Daher suchen die meisten Abteilungsmitarbeiter nach einer profitableren Beschäftigungsmöglichkeit. Wenn man bedenkt, dass die meisten Mitarbeiter des Unternehmens unter 29 Jahre alt sind und über eine höhere Ausbildung verfügen oder eine solche erhalten, ist die Dauer der Betriebszugehörigkeit der Hauptfaktor, der die Gründe für die Beschäftigung in dieser Organisation beeinflusst.

Basierend auf Beobachtung, Arbeitsanalyse und Fragebögen wurde ein Schema von Personalanreizformen erstellt. (Anhang A)

Durch die Analyse der tatsächlichen Anreizformen für Abteilungsmitarbeiter konnten wir Folgendes feststellen.

Als Maßnahmenpaket zur Steigerung der Arbeitstätigkeit der Arbeitnehmer, zur Steigerung der Arbeitseffizienz und ihrer Qualität werden sowohl moralische als auch materielle Formen der Anreize eingesetzt.

Am bedeutsamsten für die Mitarbeiter sind materielle Anreizformen wie Gehalt, Erfolgsbeteiligung und Zusatzzahlungen. Nach Angaben der Belegschaft sind dies Anreize zur Verbesserung der Arbeitsqualität. Das monetäre Einkommen ist unter anderem der Hauptanreiz, da es am häufigsten als Faktor erster Ebene als Grund für die Steigerung der Arbeitsleistung genannt wird. Eine Verbesserung und Steigerung des Einkommens wirkt in den meisten Fällen stimulierend, eine Verschlechterung führt zu ernsthafter Unzufriedenheit.

Darüber hinaus setzt die Organisation weitere Anreizformen ein, die als Faktoren der zweiten Ebene klassifiziert werden können. Dazu gehören Studienbeihilfen, freie Abende, die Bereitstellung bezahlter Krankheitstage, Urlaub, freie Tage usw.

Die meisten Mitarbeiter sind am Vorhandensein von Anreizen der Stufe 2 interessiert, da sie vor allem nach einer stabilen Position in der Organisation (Lernmöglichkeiten, Möglichkeit, krank zu werden, ohne das Risiko eines Arbeitsplatzverlustes usw.) sowie nach einer Etablierung suchen ein positives Klima im Team (Ruheabende).

Jeder befragte Mitarbeiter gab an, dass er mehr Anreize benötige. Daher wurde eine Studie durchgeführt, um Art, Stärke und Richtung der Motivation der Abteilungsmitarbeiter zu ermitteln.

Der Fragebogen zur Befragung der Befragten ist in Anhang B enthalten.

Die Umfragedaten wurden in eine Tabelle eingegeben, um die durchschnittliche Punktzahl der Befragten nach Motivationsgruppe zu berechnen.

Tabelle 2.8. Anforderungsanalyse

Beklagter Nr.	1 Untergruppe				2 Untergruppe			Durchschnittsnote	3 Untergruppe			4 Untergruppe			Durchschnittsnote	Antwort auf Frage Nr. 49
–	50	55	60	61	52	54	56	–	48	53	58	51	57	59	–	–
1	3	2	2	2	1	1	1	1,7	3	2	3	2	2	2	2,3	2
2	1	2	2	1	1	2	2	1,6	3	1	3	1	2	2	2,0	2
3	2	1	1	1	2	2	1	1,4	3	1	3	1	2	1	1,8	3
4	2	2	2	2	1	1	1	1,6	3	2	3	2	3	2	2,5	2
5	1	2	2	3	2	1	1	1,9	3	3	3	3	2	1	2,5	2
6	1	3	3	3	2	2	2	2,3	3	1	2	1	3	3	2,2	1
7	3	1	2	2	3	1	1	1,8	2	2	3	1	2	2	2,0	3
8	3	2	1	2	2	2	2	2,0	3	1	2	2	2	1	1,8	1
9	2	2	2	1	1	2	1	1,6	3	3	2	3	1	3	2,5	2
10	3	3	2	3	1	1	1	2,0	3	2	2	3	2	2	2,3	2

Resultierende Tabelle zu Motivationsstärke, Motivationsrichtung und Motivationsart

Tabelle 2.9. Die Stärke der Motivation, die Richtung der Motivation und ihre Art

Beklagter Nr.	Ch. Nr. Motivationsgruppen	Heiraten. Gruppenpunktzahl	Art der Motivation	Heiraten. Motivationswert	Die Kraft der Motivation	Schwerpunkt der Motivation
1	2	2,3	3	1,8	Durchschnitt	Motivkonservierung
2	2	2,0	3	1,7	Durchschnitt	Motivkonservierung
3	2	1,8	3	1,4	Durchschnitt	Motivkonservierung
4	2	2,5	3	1,8	Durchschnitt	Motivkonservierung
5	2	2,5	3	2,1	Durchschnitt	Motivkonservierung
6	1	2,3	1	2,1	Durchschnitt	Motivkonservierung
7	2	2,0	3	1,7	Durchschnitt	Motivkonservierung
8	1	2,0	1	1,8	Durchschnitt	Motivkonservierung
9	2	2,5	3	1,8	Durchschnitt	Motivkonservierung
10	2	2,3	3	2,0	Durchschnitt	Motivkonservierung

Infolgedessen ist der vorherrschende dritte Motivationstyp bei der überwiegenden Mehrheit von 90 % der Fokus auf die Befriedigung materieller Bedürfnisse (Gehalt, Einkommen usw.), das Karrierewachstum, die Möglichkeit, mit Menschen zu kommunizieren und die Möglichkeit, sich Respekt zu verdienen. Dieselben 90 % verfügen über eine durchschnittliche Motivationsstärke, die darauf abzielt, bestehende Anreize zu erhalten. Die Mitarbeiter zeigten keine starke Motivation und Konzentration auf die Erreichung ihrer Ziele. Daher sollte das Management das Maß an Mitarbeiterengagement erhöhen.

10 % der Befragten gaben einen Mangel an Motivation als solchen an.

Angesichts dieser Situation sollte die Verwaltung darauf achten, dass Menschen, die durch Anreize angetrieben werden, viel effektiver arbeiten.

Basierend auf dem Fragebogen (Anhang B) wurden die Befragten gebeten, den Grad der Wichtigkeit der Anforderungen und die Möglichkeit, diese zu erfüllen, auf einer 10-Punkte-Skala einzuschätzen. Als Ergebnis erhielten wir folgende Daten:

Tabelle 2.10. Der Grad der Wichtigkeit der Anforderungen und die Möglichkeit, diese zu erfüllen, wird auf einer 10-Punkte-Skala angegeben

№	Anforderungen an die Bewerbungsdaten	Wichtigkeitsrang der Anforderungen	Rang der Zufriedenheitsmöglichkeit	Abweichung
1	Guter Verdienst	10	5	5
2	Interessante Arbeit, macht Spaß	7	4	3
3	Chance, beruflich voranzukommen	7	2	5
4	Gelegenheit, Menschen zu helfen	4	2	2
5	Möglichkeit, eine Unterkunft zu bekommen, ein Kind in den Kindergarten zu bringen, einen Gutschein zu erhalten	8	1	7
6	Die Möglichkeit, einer Pflicht gegenüber der Gesellschaft nachzukommen und das Notwendige zu tun	3	2	1
7	Möglichkeit, Fähigkeiten zu verbessern und Wissen zu erweitern	6	4	2
8	Die Fähigkeit, Produkte herzustellen, die nachgefragt werden	3	1	2
9	Gelegenheit, sich Respekt zu verdienen	8	7	1
10	Sorgen Sie für Wohlstand, kaufen Sie, was Sie wollen	10	4	6
11	Möglichkeit, mit Menschen zu kommunizieren	7	5	2
12	Möglichkeit, Ihr Wissen und Ihre Fähigkeiten anzuwenden	5	4	1
13	Seien Sie unabhängig in Ihrer Arbeit, entscheiden Sie selbst, was Sie tun möchten	6	1	5

Im Zuge der oben genannten Daten wird deutlich, dass sich der größte Unterschied zwischen der Bedeutung der Mitarbeiteranforderungen und der Möglichkeit, diese zu erfüllen, bei den Anforderungen an das materielle Wohlergehen, der Möglichkeit der Einbindung in den Entscheidungsprozess usw. herausgebildet hat die Möglichkeit einer beruflichen Weiterentwicklung.

Auf dieser Grundlage schlägt Morning Star OJSC vor Komplexes System Motivation der Mitarbeiter, identifizierte Bedürfnisse zu erfüllen.

Der Einsatz dieser Methoden erhöht die Zufriedenheit und das Interesse der Mitarbeiter an der Verbesserung der Arbeitsergebnisse, verändert die Leistungsmotive und erhöht die Motivationskraft der Mitarbeiter.

Tabelle 2.11. Mitarbeitermotivation

№	Komponenten der Motivation	Werkzeuge, Methoden	Motivationsziele
1	Personalpolitik	Mitarbeiter abteilungsübergreifend bewegen, verwandte Berufe beherrschen	Innerindustrielle Mobilität und Flexibilität bei der Nutzung beruflicher Qualifikationen
2	Beteiligung an der Entscheidungsfindung	Delegation von Verantwortung, freiwillige Beteiligung an der Entscheidungsfindung	Einbindung in die Angelegenheiten der Organisation, Übernahme der Verantwortung der Mitarbeiter
3	Arbeitsplatzorganisation	Psychologische Elemente, Arbeitsbedingungen ( Farbgestaltung Büroeinrichtung)	Freude an der Arbeit
4	Flexible Anpassung der Arbeitszeiten	Gleitende Arbeitszeiten, erhöhte Urlaubszeit für Mitarbeiter	Verantwortungsvoller Umgang mit der Arbeitszeit
5	Persönliche Beurteilung	Beurteilung des Verhaltens und der Leistung von Mitarbeitern mithilfe ideeller Anreizmethoden	Positiver Einfluss auf das individuelle Verhalten
6	System der Beteiligung an der Gewinnausschüttung	Kollektive Entscheidung % des Bonus basierend auf der Leistung	Konzentrieren Sie sich auf den Vergleich von Kosten und Nutzen
7	Formen sozialer Leistungen	Lebensversicherung, Unfallversicherung	Das Gefühl der sozialen Sicherheit der Mitarbeiter

Abschluss

In dieser Arbeit wurden die theoretischen Aspekte der Arbeitsmotivation des Personals in der Organisation betrachtet, Ziele und Zielsetzungen sowie der Platz und die Rolle der Arbeitsmotivation im Personalmanagementsystem formuliert.

Die Relevanz des gewählten Themas steht außer Zweifel, denn während des Studiums theoretische Aspekte Themen und praktische Forschung, es ist eine unbestreitbare Tatsache, dass die Arbeitsmotivation einen der führenden Plätze im gesamten Personalmanagementsystem einnimmt.

Bei der Planung und Organisation der Arbeit legt der Manager fest, was genau die Organisation tun soll, wann, wie und wer es seiner Meinung nach tun soll. Wenn die Auswahl dieser Entscheidungen effektiv getroffen wird, hat der Manager die Möglichkeit, die Bemühungen vieler Menschen zu koordinieren und gemeinsam die potenziellen Fähigkeiten einer Gruppe von Arbeitnehmern auszuschöpfen. In der Praxis glauben Manager jedoch oft fälschlicherweise, dass eine bestimmte Organisationsstruktur oder eine bestimmte Art von Aktivität, wenn sie auf dem Papier gut „funktioniert“, auch im Leben „gut funktionieren“ wird. Aber das ist alles andere als wahr. Um ein Ziel effektiv zu erreichen, muss eine Führungskraft die Arbeit koordinieren und die Menschen dazu zwingen, sie auszuführen.

Personalmanagement bei moderne Bühne kommt besondere Bedeutung zu: Es ermöglicht uns, eine ganze Reihe von Fragen der individuellen Anpassung an äußere Bedingungen unter Berücksichtigung des persönlichen Faktors beim Aufbau des Personalmanagementsystems einer Organisation zu verallgemeinern und umzusetzen.

Im Zuge der theoretischen Forschung wurde festgestellt, dass das Arbeitsmotivationssystem die Elemente aller im Kapitel besprochenen Elemente berücksichtigen sollte. 1 Motivationstheorien, da es heute keine einzige richtige Motivationstheorie gibt. Daher ist es, wie in der Managementtheorie allgemein, notwendig, situative Faktoren zu berücksichtigen und die Mitarbeiter entsprechend zu motivieren, ihre Leistung zu verbessern

Basierend auf den durchgeführten Untersuchungen wurden folgende Schlussfolgerungen gezogen:

1. Der Hauptanreiz zur Verbesserung der Arbeitsleistung sind Löhne und andere Formen materieller Anreize (Prämien, finanzielle Unterstützung usw.).

2. Über das materielle Interesse hinaus äußern die Mitarbeiter der Organisation Wünsche:

Chance zur beruflichen Weiterentwicklung

Verfügbarkeit zusätzlicher sozialer Garantien

Lob und Anerkennung beruflicher Erfolge

Möglichkeit zur Mitwirkung am Entscheidungsprozess

Einen Teil der Verantwortung übernehmen

Gelegenheit, sich im Team Respekt zu verschaffen

Gelegenheit, sich selbst zu verwirklichen

Möglichkeit zur Kommunikation mit Menschen usw.

Die Befriedigung motivierender Bedürfnisse ist für die Organisation effektiver und kostengünstiger, als sie nicht zu befriedigen. Um festzulegen, wie und in welchem Umfang Motivationsmethoden und -instrumente eingesetzt werden sollen, muss die Verwaltung wissen, welche Bedürfnisse ihre Mitarbeiter haben. Der Manager muss seine Untergebenen sorgfältig beobachten, um zu entscheiden, welche Bedürfnisse sich ändern, und es kann nicht erwartet werden, dass dasselbe Motiv immer effektiv funktioniert.

Die sich schnell entwickelnde Produktion lässt dem modernen Manager keine Zeit, durch Versuch und Irrtum Erfahrungen zu sammeln. Darüber hinaus heute, wo die Technologie für Unternehmen Einzug gehalten hat großer Wert, muss der Manager die Managementtheorie beherrschen, die ihm die Möglichkeit gibt, die Organisation effektiv zu führen. Einer der wichtigsten Bestandteile des Managements ist die Motivation. Bedingungen und Mechanismen zur Befriedigung motivierender Bedürfnisse – physisch, wirtschaftlich, sozial usw. sind zahlreich und einige davon sind in dieser Arbeit aufgeführt. Mit ihrer Hilfe können Sie eine kompetente Führung und ein nachhaltiges Wachstum der Organisation erreichen.

Liste der verwendeten Quellen

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2. Weil P. The Art of Management - M.: News, 1993
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4. Vesnin V.R. Management für alle. – M.: Rechtsanwalt, 1994
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6. Dessler G. Personalmanagement. – M.: „BINOM“, 1997
7. Dyatlov V.A. Personalmanagement. – M.: „PRIOR“, 1998
8. Ivantsevich D. M., Lobanov A. A. Personalwesen Management. – M.: Delo, 1993
9. Kibanov A.Ya. Organisation des Personalmanagements im Unternehmen. – M.: GAU, 1994
10. Maslov E.V. Unternehmenspersonalmanagement. ― M.: Infra-M, 1998
11. Meskon et al. Grundlagen des Managements. – M.: Delo, 1992
12. Organisationsmanagement./ Ed. Z.P. Rumjanzewa. M.: Infra-M, 1995
13. Grundlagen des Personalmanagements. / Ed. B.M. Genkina und andere - M.: Higher School, 1996
14. Starobinsky E.E. Wie man Mitarbeiter verwaltet. – M.: „Intel-Sintez“, 1995
15. Organisatorisches Personalmanagement. / Ed. UND ICH. Kibanova - M.: Infra-M, 1998.

Abschlussarbeit zum Thema „Psychologische Aspekte der Arbeitsmotivation“ aktualisiert: 2. Dezember 2018 von: Wissenschaftliche Artikel.Ru

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