Stimujt dhe motivet për punë, prezantim. Prezantimi mbi ekonominë "Motivimi" prezantim për një mësim ekonomik (klasa 10) me temën

Rrëshqitja 2

"Motivimi" dhe "stimulimi" janë dy koncepte të afërta, megjithatë, nëse koncepti i "nxitjes" përdoret kryesisht për të treguar inkurajimin material ose moral, atëherë "motivi" përdoret më gjerësisht dhe mbulon të gjitha aspektet e sjelljes së punonjësve.

Rrëshqitja 3

Motivimi është zgjedhja e vetëdijshme e një personi për një lloj sjelljeje të caktuar. Stimulimi është një ndikim i qëllimshëm tek një person, krijimi i një mjedisi të jashtëm që e inkurajon atë të veprojë në një mënyrë të caktuar.

Rrëshqitja 4

Stimulimi i punës ose menaxhimi i motivimit në një ndërmarrje është një taktikë për zgjidhjen e problemeve të rritjes së efikasitetit të punës, e cila inkurajon punonjësit të punojnë më mirë duke plotësuar nevojat e tyre. Sistemi i motivimit të ndërmarrjes janë procedurat e vendosura në ndërmarrje për shpërblimin e punonjësve për punë efektive, si dhe llojet dhe masat e shpërblimit në varësi të kontributit personal të secilit punonjës në arritjen e qëllimeve të ndërmarrjes, aftësive dhe kompetencave të tij.

Rrëshqitja 5

Zhvillimi dhe aplikimi praktik i sistemeve të reja motivuese drejtpërdrejt në organizata (ndërmarrje) bën të mundur tërheqjen, në një masë më të madhe, specialistë të rinj shumë të kualifikuar, të cilët janë në gjendje të menaxhojnë ekipe të vogla dhe të mëdha, duke u fokusuar kryesisht në motivimin individual në përputhje me sasia dhe cilësia e punës së punonjësit.

Rrëshqitja 6

5 nivele kryesore të nevojave-motivimeve njerëzore:

Rrëshqitja 7

Bazuar në koncepte të tilla si nevojat, motivet, qëllimet, ne mund të imagjinojmë një karakteristikë të përgjithshme natyrore të procesit të motivimit:

Rrëshqitja 8

Diagrami i paraqitur është mjaft i kushtëzuar dhe jep vetëm idenë më të përgjithshme të marrëdhënieve ndërmjet nevojave dhe motiveve. Procesi aktual motivues mund të jetë shumë më kompleks. Motivet që drejtojnë një person janë jashtëzakonisht komplekse, i nënshtrohen ndryshimeve të shpeshta dhe formohen nën ndikimin e një kompleksi të tërë faktorësh të jashtëm dhe të brendshëm - aftësitë, arsimi, statusi shoqëror, mirëqenia materiale, opinioni publik, etj. Prandaj, parashikimi i sjelljes së anëtarëve të ekipit në përgjigje të sistemeve të ndryshme të motivimit është shumë i vështirë.

Rrëshqitja 9

Shumë menaxherë dhe drejtues bien dakord që pagat nuk duhet të jenë rreptësisht fikse, por mund të përbëhen nga disa pjesë. Si shembull i llogaritjes së pagave të punonjësve: norma minimale + pagesa për kohëzgjatjen e shërbimit + bonus për aftësi dhe pagesa të ndryshme shtesë kualifikimi (kjo është paga bazë), atëherë mund të ketë bonuse të ndryshme nxitëse (shpërblime bazuar në rezultatet e performancës).

Rrëshqitja 10

Paketa sociale Paketa e kompensimit të kujdesit mjekësor; pagesë shtesë në fondin pensional; sigurim; organizimi i rekreacionit të fëmijëve; trajnime të avancuara përmes organizatës, etj. pagesa për kartat e udhëtimit; pagesa e karburantit; riparim makinash; pagesa për shërbimet e komunikimit; pagesa e biletave ajrore dhe hekurudhore etj.

Rrëshqitja 11

Parimet e motivimit optimal të stafit: Motivimi jomaterial. 2. Pjesë e vazhdueshme e motivimit (paga); 3. Pjesë e ndryshueshme e shpërblimit (interesat, shpërblimet, shpërblimet, etj.);

Rrëshqitja 12

Vlerësimi është një metodë e krijimit të një hierarkie universale të pozicioneve (gradave) për të gjithë personelin e kompanisë; Një sistem vlerësimi që ju lejon të përcaktoni nivelet e pranueshme të kompensimit për të gjithë punonjësit bazuar në një krahasim të vlerës relative për kompaninë e fushave të ndryshme të punës (pozicioneve).

Rrëshqitja 13

Metodat për përcaktimin e shpërblimit të ndryshueshëm: "Nga shpatulla e zotit"; bazuar në kompetenca; Bazuar në treguesit kryesorë të performancës (KPI)

Rrëshqitja 14

KPI (Key Performance Indication) është një tregues kyç i performancës që ju lejon të vlerësoni efektivitetin e veprimeve të kryera nga ndërmarrja në tërësi, departamentet individuale dhe çdo punonjës individual. Një sistem motivimi i bazuar në KPI ju lejon të: Siguroni kontroll mbi treguesit aktualë dhe afatgjatë të performancës së organizatës. Vlerësoni efektivitetin personal të secilit punonjës, departament dhe ndërmarrje në tërësi. Orientoni stafin për të arritur rezultatet e kërkuara. Menaxhoni buxhetin e listës së pagave dhe zvogëloni kohën për llogaritjen e tij. Siguroni përgjegjësi kolektive dhe individuale për rezultatet e ndërmarrjes. Treguesit kryesorë të performancës dhe metodat për llogaritjen (vlerësimin) e tyre janë të specifikuara për kategoritë individuale të punonjësve.

Rrëshqitja 15

Skema për llogaritjen e pjesës së ndryshueshme (PV) të pagave duke përdorur koeficientin KPI: PV = Shuma e planifikuar e pjesës variabël * (koeficienti KPI1 * Koeficienti KPI2 * Koeficienti KPI3). Formula motivuese për llogaritjen e pagës së një punonjësi është: Paga = Pjesa fikse (paga) + Shuma e planifikuar e pjesës së ndryshueshme * (koeficienti KPI1 * Koeficienti KPI2 * Koeficienti KPI3).

Rrëshqitja 16

Rrëshqitja 17

Një listë e kërkesave (rregullave) bazë për të maksimizuar interesin e punonjësve në punë: 1. Lidhni shpërblimin drejtpërdrejt me aktivitetet që çojnë në rritjen e produktivitetit dhe efikasitetit të ndërmarrjes në tërësi. 2. Siguroni njohje publike dhe të prekshme për ata individë, përpjekjet dhe rezultatet e të cilëve tejkalojnë mesataren për kategorinë e tyre. 3. Zbatoni me të gjitha mjetet parimin që çdo punonjës duhet të marrë qartë pjesën e tij të produktivitetit të rritur të organizatës në tërësi. Inkurajoni punonjësit të marrin pjesë me menaxherët në zhvillimin e qëllimeve dhe matjeve kundrejt të cilave performanca e punonjësve mund të matet me besueshmëri. 5. Kushtojini vëmendje të veçantë vështirësive me të cilat përballen drejtuesit e linjës në zbatimin e një programi ristrukturimi dhe përmirësimin e përgjegjësive dhe vendeve të punës.

Rrëshqitja 18

6. Shmangni shfaqjen dhe zhvillimin e situatave në të cilat interesat e punonjësve mund të bien ndesh me qëllimet e rritjes së mirëqenies së kompanisë (për shembull, nuk duhet të futet teknologji e re që redukton sigurinë e punës ose i detyron njerëzit të punojnë jashtë orarit) . 7. Mos u përpiqni të rrisni standardet e cilësisë derisa organizata të jetë në gjendje të paguajë plotësisht të gjitha kostot e lidhura (p.sh., refuzoni të prodhoni produkte që nuk plotësojnë standardet e reja, paguani më shumë për komponentë me cilësi të lartë, transferoni njerëzit në punë të tjera, ose zjarrfikës, të paaftë për të kryer punë cilësore). 8. Mos u përpiqni ta bëni të duket sikur programet e përmirësimit të produktivitetit synojnë në fakt rritjen e kënaqësisë në punë dhe rëndësinë e punës.

Rrëshqitja 19

Sot, strategjitë efektive për zhvillimin e motivimit dhe stimujve në praktikë janë ndër më të njohurat, por në të njëjtën kohë një nga më të vështirat për t'u zhvilluar. Arsyet kryesore për këtë janë si më poshtë: Mungesa praktike në ndërmarrjet e specialistëve që janë të aftë në metodat e vlerësimit që lejojnë marrjen periodike (në modalitetin e monitorimit) të informacionit në fushën e motivimit dhe stimulimit të personelit; Mungesa e specialistëve me përvojë në zhvillimin e strategjive të tilla. Nëse kërkoni ndihmë nga jashtë, atëherë jo çdo kompani konsulente ka aktualisht konsulentë që janë kompetentë në këtë fushë; Ekziston një numër jashtëzakonisht i vogël i metodave të hapura të vlerësimit që lejojnë marrjen e informacionit të nevojshëm në fushën e motivimit dhe stimulimit të personelit.

Rrëshqitja 20

Funksionet e departamenteve ose grupeve të motivimit të personelit duhet të përbëhen nga aktivitetet e mëposhtme: studimi sistematik i motivimit të punonjësve në departamente të ndryshme të ndërmarrjes; vlerësimi i efektivitetit të sistemeve dhe metodave të stimulimit të punës që përdoren në ndërmarrje; zhvillimi i propozimeve për përmirësimin e sistemit të stimulimit në lidhje me kategori të ndryshme të punonjësve të ndërmarrjes; identifikimi dhe zbatimi i metodave të reja të stimulimit të punës; justifikimi i sistemeve të reja të shpërblimit në lidhje me kategori të ndryshme të punonjësve të ndërmarrjes; formimi i një baze të dhënash statistikore për nivelin e motivimit të stafit dhe vlerësimet e sistemit të stimulimit me përdorimin e mëvonshëm të informacionit për të zhvilluar një strategji për zhvillimin e sistemit të motivimit dhe stimulimit të personelit; studimi i përvojës së ndërmarrjeve vendase dhe të huaja në vlerësimin e motivimit dhe përdorimin e metodave të ndryshme nxitëse

Rrëshqitja 21

Rekomandime për mirëkuptim të ndërsjellë ndërmjet menaxherit dhe vartësit: 1. Në kompani, përzgjedhja e punonjësve duhet të bëhet në përputhje me kërkesat dhe kriteret e qarta për aplikantët; 2. sistemi i menaxhimit duhet të përmbajë udhëzime të qarta për procesin e kryerjes së punës dhe vlerësimin e saj; 3. shoqëria nuk mund të krijojë artificialisht një “imazh ekipi” dhe ta ruajë atë; 4. shoqëria duhet të ketë një shpërndarje të përgjegjësive ndërmjet departamenteve dhe struktura e menaxhimit me kompetenca dhe funksione të mos jetë e paqartë; 5. një lider nuk duhet të heqë dorë nga idetë e tij dhe t'i zbatojë ato deri në fund; 6. shoqëria duhet të ketë një sistem sanksionesh për shkeljet e disiplinës; 7. Kompania duhet të ketë një sistem efektiv të mirëmenduar të aktiviteteve motivuese që kënaq të gjithë punonjësit e organizatës.

Shikoni të gjitha rrëshqitjet

Përshkrimi i prezantimit sipas sllajdeve individuale:

1 rrëshqitje

Përshkrimi i rrëshqitjes:

2 rrëshqitje

Përshkrimi i rrëshqitjes:

Motivimi është një grup forcash lëvizëse të brendshme dhe të jashtme që inkurajojnë një person të veprojë, vendosin kufijtë dhe format e veprimtarisë dhe i japin këtij aktiviteti një drejtim të fokusuar në arritjen e qëllimeve të caktuara. Ndikimi i motivimit në sjelljen e njeriut varet nga shumë faktorë, është kryesisht individual dhe mund të ndryshojë nën ndikimin e reagimeve nga aktiviteti njerëzor.

3 rrëshqitje

Përshkrimi i rrëshqitjes:

Procesi i motivimit Nevojat (mungesa) Motivimi (motivet) Sjellja (veprimi) Qëllimi Vlerësimi i rezultatit: 1. Kënaqësi e plotë 2. Kënaqësi e pjesshme 3. Mungesa e kënaqësisë

4 rrëshqitje

Përshkrimi i rrëshqitjes:

Ekzistojnë dy qasje (klasa) kryesore për teorinë e motivimit: përmbajtja dhe procesi.

5 rrëshqitje

Përshkrimi i rrëshqitjes:

6 rrëshqitje

Përshkrimi i rrëshqitjes:

Maslow është një nga shkencëtarët më të mëdhenj në fushën e motivimit dhe psikologjisë. Teoria e tij e motivimit të personelit përfshin këto ide themelore: nevojat e pakënaqura motivojnë veprimin; nëse një nevojë plotësohet, atëherë një tjetër zë vendin e saj; nevojat e vendosura më afër bazës së "piramidës" kërkojnë kënaqësi prioritare.

7 rrëshqitje

Përshkrimi i rrëshqitjes:

Hierarkia e nevojave njerëzore sipas A. Maslow respekti i nevojave sociale Siguria dhe siguria Nevojat fiziologjike vetërealizimi

8 rrëshqitje

Përshkrimi i rrëshqitjes:

Kuptimi i një strukture të tillë hierarkike është se nevojat e niveleve më të ulëta janë prioritet për një person dhe kjo ndikon në motivimin e tij. Me fjalë të tjera, në sjelljen njerëzore, faktori më përcaktues është plotësimi i nevojave në fillim të niveleve të ulëta dhe më pas, me plotësimin e këtyre nevojave, nevojat e niveleve më të larta bëhen faktor stimulues. Nevoja më e lartë - nevoja për vetë-shprehje dhe rritje të një personi si individ - nuk mund të plotësohet kurrë plotësisht, prandaj procesi i motivimit të një personi përmes nevojave është i pafund. Detyra e një menaxheri është të monitorojë me kujdes vartësit e tij, të zbulojë menjëherë se cilat nevoja aktive e nxisin secilin prej tyre dhe të marrë vendime për zbatimin e tyre në mënyrë që të përmirësojë efikasitetin e punonjësve.

Rrëshqitja 9

Përshkrimi i rrëshqitjes:

Teoria e motivimit e David McClelland. Me zhvillimin e marrëdhënieve ekonomike dhe përmirësimin e menaxhimit, një rol të rëndësishëm në teorinë e motivimit i jepet nevojave të niveleve më të larta. Përfaqësuesi i kësaj teorie është David McClelland. Sipas deklaratës së tij, struktura e nevojave të nivelit më të lartë zbret në tre faktorë: dëshira për sukses - dëshira për të marrë përgjegjësi personale në zgjidhjen e problemeve, për të dalluar ndër të tjera dëshira për pushtet - dëshira për të ushtruar një kontroll ndikimi në ngjarje (dëshira për përfshirje) - dëshira për të krijuar lidhje me njerëzit përreth jush, duke qenë pjesë e një ekipi

10 rrëshqitje

Përshkrimi i rrëshqitjes:

Me këtë deklaratë, suksesi nuk konsiderohet si lavdërim apo njohje nga kolegët, por si arritje personale si rezultat i punës aktive, si gatishmëri për të marrë pjesë në marrjen e vendimeve të vështira dhe për të mbajtur përgjegjësi personale për to. Dëshira për pushtet nuk duhet të flasë vetëm për ambicie, por edhe të tregojë aftësinë e një personi për të punuar me sukses në nivele të ndryshme të menaxhimit në organizata, dhe dëshira për njohje duhet të tregojë aftësinë e tij për të qenë një udhëheqës joformal, të ketë mendimin e tij dhe të jetë i aftë. për të bindur të tjerët për korrektësinë e tij. Sipas teorisë së McClelland, njerëzit që kërkojnë pushtet duhet ta plotësojnë këtë nevojë dhe mund ta bëjnë këtë duke zënë pozicione të caktuara në organizatë. Nevoja të tilla mund të menaxhohen duke përgatitur punonjësit për kalimin përmes hierarkisë në pozicione të reja nëpërmjet certifikimit të tyre, referimit në kurse trajnimi të avancuara, etj. Njerëz të tillë kanë një rreth të gjerë kontaktesh dhe përpiqen ta zgjerojnë atë. Udhëheqësit e tyre duhet ta ndihmojnë këtë.

11 rrëshqitje

Përshkrimi i rrëshqitjes:

Teoria e dy faktorëve të Frederick Herzberg-ut Kjo teori u shfaq në lidhje me nevojën në rritje për të gjetur ndikimin e faktorëve të prekshëm dhe të paprekshëm në motivimin njerëzor. Teoria përfaqësohet nga dy faktorë: kushtet e punës dhe faktorët motivues. Faktorët e kushteve të punës (faktorët higjienikë): kushtet e punës; politika e kompanisë; pagë; marrëdhëniet ndërpersonale në një ekip; shkalla e kontrollit të drejtpërdrejtë mbi punën. Faktorët motivues (motivuesit): suksesi; përparim në karrierë; njohja dhe miratimi i rezultateve të punës; shkallë e lartë e përgjegjësisë; mundësi për rritje krijuese dhe biznesi. Faktorët e kushteve të punës lidhen me mjedisin në të cilin kryhet puna, dhe faktorët e motivimit lidhen me vetë natyrën dhe thelbin e punës.

12 rrëshqitje

Përshkrimi i rrëshqitjes:

Qasja e procesit përcakton jo vetëm nevojat, por është gjithashtu një funksion i perceptimeve dhe pritshmërive të personit që lidhen me një situatë të caktuar dhe pasojat e mundshme të llojit të zgjedhur të sjelljes. Kjo i referohet shpërndarjes së përpjekjeve të punëtorëve dhe zgjedhjes së një lloji të caktuar të sjelljes për të arritur qëllime specifike. Ekzistojnë tre teori kryesore procedurale të motivimit: 1. Teoria e pritjes së Vroomit 2. Teoria e drejtësisë e Adams 3. Modeli i motivimit i Porter-Lawler

Rrëshqitja 13

Përshkrimi i rrëshqitjes:

Teoria e pritjeve të V. Vroom. Sipas teorisë së pritshmërisë, jo vetëm nevoja është një kusht i domosdoshëm për motivimin e një personi për të arritur një qëllim, por edhe lloji i zgjedhur i sjelljes. Teoria e pritshmërisë bazohet në faktin se nevoja aktive nuk është kushti i vetëm i nevojshëm për motivimin e një personi për të arritur një qëllim të caktuar. Një person duhet të shpresojë se lloji i sjelljes që ai zgjedh do të çojë në kënaqësinë ose përvetësimin e asaj që ai dëshiron. Teoritë e pritshmërisë së procesit vërtetojnë se sjellja e punonjësve përcaktohet nga sjellja e: * një menaxheri i cili, në kushte të caktuara, stimulon punën e punonjësit; * një punonjës i cili ka besim se në kushte të caktuara do t'i jepet një shpërblim; * një punonjës dhe një menaxher që supozon se me një përmirësim të caktuar në cilësinë e punës atij do t'i jepet një shpërblim i caktuar; * një punonjës që krahason shumën e shpërblimit me shumën që i nevojitet për të plotësuar një nevojë të caktuar.

Rrëshqitja 14

Përshkrimi i rrëshqitjes:

Kjo do të thotë se teoria e pritshmërisë thekson nevojën për të mbizotëruar në përmirësimin e cilësisë së punës dhe besimin se kjo do të vihet re nga menaxheri, gjë që i lejon atij të kënaqë realisht nevojën e tij. Bazuar në teorinë e pritjeve, mund të konkludojmë se punonjësi duhet të ketë nevoja të tilla që mund të plotësohen në masë të madhe si rezultat i shpërblimeve të pritura. Dhe menaxheri duhet të japë stimuj të tillë që mund të plotësojnë nevojën e pritur të punonjësit. Për shembull, në një sërë strukturash tregtare, shpërblimi sigurohet në formën e mallrave të caktuara, duke ditur paraprakisht se punonjësi ka nevojë për to.

15 rrëshqitje

Përshkrimi i rrëshqitjes:

Teoria e drejtësisë e Adams. Sipas kësaj teorie, efektiviteti i motivimit vlerësohet nga punonjësi jo sipas një grupi specifik faktorësh, por sistematikisht, duke marrë parasysh vlerësimin e shpërblimeve të dhëna për punonjësit e tjerë që punojnë në një mjedis të ngjashëm sistemik. Një punonjës vlerëson nivelin e shpërblimit të tij në krahasim me shpërblimet e punonjësve të tjerë. Në të njëjtën kohë, ai merr parasysh kushtet në të cilat ai dhe punonjësit e tjerë punojnë. Përfundimi kryesor i teorisë është se derisa njerëzit të fillojnë të besojnë se po marrin shpërblim të drejtë, ata do të zvogëlojnë intensitetin e punës, për shembull, njëri punon në pajisje të reja, dhe tjetri në pajisjet e vjetra, njëri kishte një cilësi të pjesëve të punës , dhe tjetra - një tjetër. Ose, për shembull, menaxheri nuk i siguron punonjësit punë që korrespondon me kualifikimet e tij. Ose nuk kishte akses në informacionin e nevojshëm për të përfunduar punën, etj.

16 rrëshqitje

Përshkrimi i rrëshqitjes:

Modeli i motivimit Porter-Lawler L. Porter dhe E. Lawler zhvilluan një teori komplekse të procesit të motivimit, duke përfshirë elementë të teorisë së pritshmërisë dhe teorisë së barazisë. Elementet e teorisë së pritjeve këtu manifestohen në faktin se punonjësi vlerëson shpërblimin në përputhje me përpjekjen e shpenzuar dhe beson se ky shpërblim do të jetë adekuat për përpjekjen e shpenzuar. Elementet e teorisë së barazisë manifestohen në faktin se njerëzit kanë gjykimin e tyre për korrektësinë ose gabimin e shpërblimeve në krahasim me punonjësit e tjerë dhe, në përputhje me rrethanat, shkallën e kënaqësisë. Prandaj konkluzioni i rëndësishëm se janë rezultatet e punës ato që janë arsyeja e kënaqësisë së punonjësve dhe jo anasjelltas. Sipas kësaj teorie, performanca duhet të rritet në mënyrë të qëndrueshme

Rrëshqitja 17

Përshkrimi i rrëshqitjes:

Në punën e tyre shfaqen pesë variabla: - mundi i shpenzuar, - perceptimi, - rezultatet e marra, - shpërblimi, - shkalla e kënaqësisë. Sipas teorisë, rezultatet e arritura varen nga përpjekjet, aftësitë dhe karakteri i punonjësit dhe krijimi i rolit të tyre. Niveli i përpjekjes së ushtruar do të përcaktohet nga vlera e shpërblimit dhe shkalla e besimit se një nivel i caktuar përpjekjesh do të sjellë në të vërtetë një nivel shumë specifik shpërblimi. Teoria vendos një marrëdhënie midis shpërblimit dhe rezultateve, d.m.th. një person i plotëson nevojat e tij përmes shpërblimeve për rezultatet e arritura.

18 rrëshqitje

Përshkrimi i rrëshqitjes:

Teoritë e paraqitura më sipër na lejojnë të konkludojmë se nuk ka asnjë mësim të kanonizuar që shpjegon se çfarë qëndron në themel të motivimit njerëzor dhe se si përcaktohet motivimi.

Motivimi i punës
aktivitetet
N.N. Shelenkova
Profesor i Asociuar i Departamentit
menaxhimit

1
10.02.15

Modeli i Menaxhimit të Burimeve Njerëzore
Komunikimi
Motivimi
Shperblim
personelit
Realizimi i qëllimeve
organizatave
Prodhimi
sjellje
Potenciali i aftësisë
Vlerësimi i personelit
Zhvillimi dhe përgatitja
personelit
Rekrutimi

Qëllimet e zotërimit të disiplinës
-
njohja me konceptet themelore teorike dhe
qasjet për studimin e motivimit të punës së personelit, llojet dhe
format e stimujve të punës
-
formojnë një ide për përvojën e zhvillimit të sistemit
motivimi dhe stimulimi i punës në të huaj dhe vendas
organizata të llojeve të ndryshme.
- të prezantojë skema të ndryshme motivimi dhe ndikimin e tyre në
zgjedhjet e një individi të sjelljes së drejtuar nga qëllimi të një individi në
në përputhje me kërkesat e organizatës.
3
10.02.15

Në fushën e menaxhimit të personelit, koncepti
motivimi i punës nënkupton:
Nevojat dhe pritjet e punonjësve
Masat që ndërmarrja merr për të
ndaj punonjësit për promovim
efikasitetin e punës së tij
Shpërblimi, shpërblimi i punonjësve
4
10.02.15

Konceptet themelore të motivimit
1. Nevoja është një gjendje njerëzore e përcaktuar nga nevoja,
nevoja për diçka.
2. Motivi - një lloj specifik, i vetëdijshëm i motivimit të brendshëm
punonjësit ndaj veprimtarisë, nevoja aktuale që ai
përpiqet të kënaqë duke punuar në këtë ndërmarrje/kompani.
Motivet dhe nevojat aktuale përcaktojnë sferën motivuese
person.
3. Shpërblimi - gjithçka që një person e konsideron të vlefshme për veten e tij.
Shpërblime të brendshme – arritja e rezultateve, përmbajtjes dhe
rëndësia e punës, komunikimi gjatë punës (miqësia, ndihma e ndërsjellë
etj.) Pse dua ta bëj këtë?
Shpërblime të jashtme - paga dhe përfitime shtesë,
promovime, simbole të statusit dhe prestigjit zyrtar,
lavdërim dhe njohje. Në çfarë kushtesh do ta bëj këtë?
5
10.02.15

Konceptet themelore të motivimit
Motivimi i punës është procesi i inkurajimit të një punonjësi për të qenë efektiv
punë, në të cilën sjellja e punës e një individi, një punëtori në
në përputhje me qëllimet e punës së tij, karakteristikat dhe kushtet e punës në
organizatat;
Motivuesit - faktorë që rrisin efikasitetin e punës
personit dhe (ose) kënaqësinë e tij për shkak të asaj që korrespondon me të
nevojat dhe motivet e brendshme, të cilat aktualisht janë pjesërisht ose
plotësisht i pakënaqur dhe kërkon kënaqësi.
6
10.02.15

Fazat e procesit të motivimit:
Shfaqja e një nevoje
Gjetja e mënyrave për të përmbushur nevojat
Përcaktimi i qëllimeve (drejtimeve) të veprimit
Zbatimi i veprimit
Marrja e një shpërblimi për zbatimin e një veprimi
Eliminoni nevojën
7
10.02.15

Llojet kryesore të motivimit
Materiali
Promovimi
paga
Pagesat shtesë dhe
shtesat
E ndryshueshme
pjesë e pagës
8
E paprekshme
Shperblim
për merita,
duke pasur
monetare
shprehje, por
lëshuar
tek një punonjës në
në para të gatshme
Morale
Organizative
Krijim
organizative
Shpërblimet e kulturës,
, duke mos pasur
mbështetëse
monetare
motivimi
shprehjet
punonjës për
arritjet e qëllimeve
kompanitë
10.02.15

Teoritë e motivimit
Me kuptim
teoritë (strukturore) të motivimit.
Në bazë të identifikimit
sistemet e motivimit të brendshëm,
duke përcaktuar specifikat e punës
sjellja e punonjësve. Zbuloni
arsyet për këtë apo atë sjellje
njerëzit (identifikimi i brendshëm
motivet) dhe përpiquni t'i përgjigjeni
pyetja "çfarë?"
A. Maslow
D. McClelland
F. Herzberg
9
Procedurale
teoritë e motivimit
Teoritë që përpiqen të përgjigjen
pyetja "si?"
V. Vroom
L. Porter, E. Lawler
V.I.Gerchikov
10.02.15

Teoria hierarkike e nevojave nga A. Maslow
V. Vetë-realizimi
(vetë-shprehje)
IV. Egoist (vetëvlerësimi dhe
njohje nga njerëzit e tjerë)
III. Sociale (përfshirja, përkatësia ndaj
grup/ekip)
II. Siguri dhe besim në të ardhmen
I. Fiziologjike
10
10.02.15

Ushtrimi:
Nivelet e nevojës
Shperblim
Organizative
forma
1. Fiziologjike
nevojave
Ushqimi, uji, ajri, seksi
etj.
A)
b)
V)
2. Nevojat
sigurinë
Siguria,
stabilitet, mbrojtje
A)
b)
V)
3. Sociale
nevojave
Të përkasin
grup, dashuri,
shtojcën
A)
b)
V)
4. Nevojat
respekt dhe njohje
Vetëvlerësim,
vetëvlerësimi, statusi,
prestigj
A)
b)
V)
5. Nevojat
vetë-shprehje
Rritje, sukses, kreativitet
A)
b)
V)
11
10.02.15

Zbatimi i teorisë së A. Maslow:
Njohja e teorisë së nevojave kërkon që menaxheri të
Para së gjithash, përcaktoni se çfarë niveli të hierarkisë
është më e rëndësishmja për punonjësin;
Hierarkia e nevojave na lejon të kuptojmë se nivelet
nevojat aktuale të punonjësve mund
ndryshon;
Kjo teori ndihmon një organizatë të përcaktojë
sekuenca e motivimit të punonjësve,
të marrë parasysh jo vetëm nevojat fiziologjike, por edhe
nevoja të nivelit më të lartë;
Duke marrë parasysh dinamizmin e nevojave (motivimi,
duke punuar një herë nuk do të jetë domosdoshmërisht efektive
punoni gjatë gjithë kohës)
12
10.02.15

Faktorët e mundshëm të demotivimit:
Shkelja e marrëveshjeve ndërmjet menaxherit dhe vartësve
Mospërdorimi i atyre aftësive profesionale të një punonjësi që
ai e vlerëson veten
Injorimi i iniciativës së punonjësve
Mungesa e njohjes nga menaxhmenti
Mungesa e rezultateve përfundimtare (për shkak të natyrës së korporatës
projektet kulturore ngecin në fazën e miratimit dhe shqyrtimit. NË
Në këtë rast, punonjësi nuk mund të ndikojë në këtë për shkak të brendshëm
specifikat e organizatës
Nuk ka ndryshime në statusin e punonjësit
Kryerja e detyrave që nuk janë pjesë e fushëveprimit të menjëhershëm
përgjegjësitë e punonjësve
13
10.02.15

Pasojat e demotivimit:
Qarkullim i lartë i stafit
Niveli i lartë i konflikteve në ekip
Niveli i ulët i disiplinës ekzekutive
Kryerja e dobët e detyrave
Sfidat në krijimin e një ekipi koheziv
Niveli i ulët profesional i stafit
Mungesa e iniciativës nga punonjësit
Pakënaqësia e personelit etj.
14
10.02.15

Teoritë e përmbajtjes së motivimit
Teoria e nevojave e D. McClelland
OS
Nevojë në
Nevojë në
Nevoja për pushtet
Aspirata e njeriut
të marrë udhëheqjen
pozicionet dhe ndikimi
kushtet e punës dhe të punës
njerëz të tjerë
arritjet
(goli, sukses)
Duke u përpjekur për
duke arritur
më e mira
rezulton në të
profesion ose
detyrën që u është caktuar.
përfshirjen
(përkatësi)
Nevoja e shprehur
person për të punuar
ekip dhe merr
njohje nga e tyre
kolegë
Një rëndësi e veçantë në teori i kushtohet motivimit të arritjeve.
Motivimi për arritje të larta sigurohet nga:
Përgjegjësia personale për ekzekutimin e detyrës
Disponueshmëria e komenteve mbi rezultatet e performancës
Duke pasur një detyrë të realizueshme, d.m.th. detyra është mjaft komplekse, por jo
shume
15
10.02.15

Teoritë e përmbajtjes së motivimit
(modeli me dy faktorë
F. Herzberg)
Thelbi i konceptit: njerëzit kanë dy lloje nevojash:
Nevoja
shmangni vuajtjet
Nevoja
rritje psikologjike
Si rezultat i hulumtimit, u zbulua një model:
Kënaqësia në punë lidhet me performancën
detyra të caktuara
(faktori i përmbajtjes së punës), mundësitë e karrierës, etj.
Pakënaqësia në punë (faktori i kontekstit) është rezultat i varfërisë
Kushtet e punës
16
10.02.15

Teoritë e përmbajtjes së motivimit
Teoria motivuese-higjienike

Për të mbrojtur punëtorët nga vuajtjet
ose pakënaqësi,
Duhet të krijohen kushte të favorshme pune!
Psikologjike
rritja njerëzore është e lidhur me kënaqësinë
nevoja për punë domethënëse.
Faktorët motivues (të lidhur me
natyra dhe thelbi i punës,
rritjen e produktivitetit)
Faktorët e higjienës (në lidhje me
mjedisi dhe krijimi
punë më tërheqëse)
Rritja dhe zhvillimi
Pagesa e lidhur me performancën
punës
Njohja dhe miratimi është i mirë
punë e përfunduar
Njohje në ekip
Puna që ju detyron të zhvilloni tuajën
aftësitë;
Punë komplekse dhe e vështirë
Autoriteti dhe Përgjegjësia
E kundërta
lidhje
17
Përfshirja në vendimmarrje dhe
Mjedisi
Pa tension të lartë dhe
stresi
Pa zhurmë apo ndotje
Sasi e mjaftueshme informacioni rreth
për atë që po ndodh në organizatë
Orari fleksibël i punës
Shpërndarja e drejtë e vëllimeve
punimet etj.
10.02.15

Teoritë e përmbajtjes së motivimit
Teoria motivuese-higjienike
(modeli me dy faktorë i F. Herzberg)
Konkluzione:
Për të motivuar stafin, menaxheri duhet
të sigurojë disponueshmërinë e higjienës dhe të identifikojë bazën
faktorët motivues;
Detyra e menaxherit:
ruaj pasionin dhe dëshirën e punonjësit për të arritur
vëreni me kohë dhe ndërmerrni disa hapa nëse
do të shfaqet dinamika negative
18
10.02.15

Teoria X dhe Teoria Y
Teoria e pritshmërisë (Victor Vroom, 1964)
Një menaxher duhet të dijë tre gjëra që lidhen me efektivitetin.
aktivitetet e individëve dhe organizatave në tërësi:
Një person beson se rezultatet e marra varen nga përpjekjet e tij;
Personi beson se shpërblimi do të jetë i qëndrueshëm
rezultatet e marra;
Për një person, shpërblimi duhet të jetë kuptimplotë
Nëse shkelet një nga këto pika, efektiviteti
zvogëlohet aktiviteti i punonjësve. Përmblodhi këto dispozita
mund të paraqitet në formën e mëposhtme:
Nje perpjekje
19
Ekzekutimi
Shperblim
Nevojë në
performancës
10.02.15

Teoritë e procesit të motivimit
Teoria X dhe Teoria Y
Modeli i motivimit përshkruhet me formulën:
Motivimi = О(У – Р) x О(Р – В) x Т, ku
O (U – R) – pritshmëria se përpjekjet do të japin rezultatet e pritura;
O (P – B) – pritshmëria e asaj që do të sjellin rezultatet
një shpërblim i caktuar;
T-valenca - vlera e pritur e shpërblimit
(tërheqja - mostërheqja).
Motivimi do të jetë zero nëse:
punonjësi nuk mund të përballojë detyrën (nuk di si, nuk e di, nuk e di
ka të nevojshme fizike dhe psikologjike
karakteristikat);
arritja e rezultatit nuk nënkupton shpërblim apo atë
nuk ka asnjë vlerë për punonjësin.
20
10.02.15

Teoritë e procesit të motivimit
Teoria e drejtësisë
Teoria u zhvillua në veprat e Amerikës dhe Evropës Perëndimore
ekonomistë, psikologë dhe specialistë të menaxhimit
këshillim (D. Kuhn, J. Slocum, R. Chase, J. Schuster, B. Clark
dhe etj.).
Teoria bazohet në korrelacionin e shpërblimeve të marra
punonjës, me kostot e punës së tij dhe shpërblimin e të tjerëve
punëtorët që kryejnë punë të ngjashme (si në këtë
organizimin dhe në sektorët e krahasueshëm të tregut).
_
Ndryshe nga modeli i V. Vroom-it, ai thekson se vlera
shpërblimi për çdo punonjës është relativ
karakter dhe varet jo vetëm nga standardi që ka zhvilluar
konsumi dhe niveli i çmimeve në tregun e konsumit, por edhe mbi çmimet për
tregu profesional i punës dhe i themeluar në këtë
organizimi i nivelit të pagave
21
10.02.15

Teoritë e procesit të motivimit
L. Porter – modeli E. Lawler
Modeli kombinon teorinë e pritshmërisë dhe teorinë e barazisë.
Pikat e fillimit:
Motivimi i lartë i punës së një punonjësi e inkurajon atë të bëjë më të mirën
përdorni aftësitë tuaja dhe bëni më të mirën
përpjekje për të bërë punën tuaj;
Niveli i motivimit të punës varet drejtpërdrejt
nga kënaqësia e punonjësve;
Kënaqësia përcaktohet nga sa e drejtë, me
këndvështrimi i punonjësit, shpërblimi që merr për të tijën
puna.
Kur vlerëson situatën e tij të punës, punonjësi merr parasysh se si
raporti i shpërblimit që ka marrë me arritjet
rezultatet, si dhe faktorë të tjerë të konsideruar brenda
teoritë.
22
10.02.15

Gerchikov Vladimir Isakovich (1938-2007)
Profesor, Doktor i Shkencave Sociale, autor i mbi 230 punimeve shkencore, duke përfshirë 14 në anglisht.
gjuhe.
Një nga themeluesit e sociologjisë industriale ruse dhe ruse
shkolla shkencore dhe praktike e menaxhimit të personelit.
Zhvillimet kryesore: modeli tipologjik i motivimit dhe testit të punës
Motipi, një teknikë për matjen e shkallëve sociologjike të karakteristikave sasiore,
duke përfshirë pagat, tipologjinë e misioneve të kompanive ruse, etj.
1968-1971 Instituti i Ekonomisë i Degës Siberiane të Akademisë së Shkencave të BRSS.
1971-1981 Qendra e Industrisë NOTiU në Uzinën Telefonike të Perm
(degë).
1982-2001 Instituti i Ekonomisë SB RAS, Universiteti Shtetëror Novosibirsk universiteti,
Fakulteti i Kibernetikës Ekonomike dhe Departamenti i Sociologjisë së Përgjithshme (pas
hapja në vitin 1989 Departamenti i Sociologjisë).
2001-2007 Universiteti Shtetëror Shkolla e Lartë Ekonomike, Fakulteti i Menaxhimit,
Departamenti i Menaxhimit të Burimeve Njerëzore.
23
10.02.15

Teoritë e procesit të motivimit
Motivimi dhe sjellja e punës: modeli bazë i V.I. Gerçikova
Postulatet bazë:
Punëtorët
rrënjësisht ndryshojnë në mbizotërimin e
motivimi i arritjes ose motivimi i shmangies.
Çdo
organizata është e interesuar të marrë nga të gjithë
efikasiteti maksimal i punës së punonjësve
aktivitetet dhe të mos i shkaktojnë atij punë shkatërruese
sjellje.
24
10.02.15

Teoritë e procesit të motivimit
Modeli bazë i motivimit të punës
Aktiv, konstruktiv
sjelljen e punës
II
I
Motivimi i shmangies
Motivimi i arritjeve
III
IV
Pasiv, shkatërrues
sjelljen e punës
25
10.02.15

Teoritë e procesit të motivimit

Sheshi I

punonjësi me motivim të zhvilluar për arritje është proporcional
shkalla e kënaqësisë së pritshmërive të tij motivuese dhe është e kufizuar
vetëm brenda kufijve "natyrorë" - maksimumin e mundshëm
efikasiteti për këto organizative dhe teknologjike
kushtet.
26
10.02.15

Teoritë e procesit të motivimit
Karakteristikat e lidhjes midis motivimit dhe sjelljes së punës:
Sheshi II
Rritja e efikasitetit organizativ të veprimtarisë së punës
një punonjës me motivim shmangieje është thelbësisht i kufizuar:
detyrë (vlera standarde), aftësia e menaxherit
të provojë fajësinë e punonjësit në rast të dështimit të përfundimit të ndërtesës; lartë
gjasat që me zbatimin e rregullt të rritet.
27
10.02.15

Teoritë e procesit të motivimit
Karakteristikat e lidhjes midis motivimit dhe sjelljes së punës:
Sheshi III
Niveli i reagimeve shkatërruese të një punonjësi me motivim shmangieje
është gjithashtu i kufizuar dhe zbret, më së shpeshti, në lindje pasive
sjelljen dhe “punën sipas rregullave” (vijë e fortë). Megjithatë, nëse në
grupi shfaqet një lider i fortë që bie në konflikt me
menaxhimi i organizatës (zakonisht dikush nga lart
menaxherët apo punonjësit e rangut të lartë me
të pakënaqur me motivimin e fortë për arritje, më shpesh
monetare), ai është në gjendje të sjellë punonjësit me shmangie
motivimi për forma ekstreme të sjelljes destruktive deri në
shkatërrimi i plotë i organizatës (vija e ndërprerë)
28
10.02.15

Teoritë e procesit të motivimit
Karakteristikat e lidhjes midis motivimit dhe sjelljes së punës:
Sheshi IV
Nëse kushtet organizative të punës dhe sistemi i stimulimit
shkojnë kundër pritshmërive motivuese të punonjësit,
kontributi në arritjen e qëllimeve të vendosura, është i madh
gjasat për të marrë sjellje destruktive pune prej tij në
forma mjaft të mprehta. Megjithatë, para shkatërrimit të organizatës
nuk do të arrijë.
29
10.02.15

Llojet e motivimit të punës
Instrumentale

Maksimizimi i çmimit është shuma e fitimeve dhe përfitimeve të tjera të marra
cilësia e shpërblimit për punë;
Mundësia për të "fituar" paratë që merrni (me saktësi
shumën e llogaritur të pritur nga punonjësi), në vend që t'i marrë ato si
rritje spontane falë bujarisë së menaxherit;
Dinjiteti shoqëror i zhvilluar
___________________________________________________
Shembull:
Një punonjës me një lloj motivimi instrumental ka më shumë gjasa të ketë një qëndrim pozitiv ndaj
oferta për të punuar në kushte më të këqija: kjo do të shërbejë si bazë që ai të kërkojë
rritja e të ardhurave si pagesë shtesë për kushte të pafavorshme pune
30
10.02.15

Llojet e motivimit të punës
profesionale
Për këtë lloj punonjësi, këto janë të rëndësishme:
Diversiteti,
natyra emocionuese, krijuese e punës;
Një mundësi për të provuar veten dhe për të provuar se ai mund të përballojë
një detyrë e vështirë që jo të gjithë mund ta bëjnë;
Zhvillim profesional
___________________________________________________
Punonjësit preferojnë pavarësinë në punë dhe dallohen nga të zhvilluarit
dinjitet profesional. Si rregull, një punonjës i këtij lloji shpejt
bëhet specialisti më i mirë i kompanisë dhe interesave të tij profesionale
lëvizin jashtë organizatës - brenda komunitetit profesional.
31
10.02.15

Llojet e motivimit të punës
Patriotike
Për këtë lloj punonjësi, këto janë të rëndësishme:
Pjesëmarrja
në zbatimin e një kauze të përbashkët që është shumë e rëndësishme për organizatën.
Ata dallohen nga gatishmëria e tyre për të marrë përsipër shtesë
përgjegjësia për arritjen e rezultateve të një kauze të përbashkët. Për ata
Ajo që është e rëndësishme është njohja publike e pjesëmarrjes së tyre në arritjet e përbashkëta.
32
10.02.15

Llojet e motivimit të punës
Master
Për këtë lloj punonjësi, këto janë të rëndësishme:
Pranuar vullnetarisht
merr përgjegjësi të plotë personale për
puna e kryer;
Përpjekja për pavarësi maksimale në punë
(sovraniteti);
Aversion ndaj kontrollit
_______________________________________________
Shembull: njerëz të angazhuar në aktivitete sipërmarrëse. Punonjësi konsiderohet
më efektive në lidhje me kostot e investuara në të dhe rezultatet e punës së saj.
Megjithatë, është mjaft e vështirë për t'u kontrolluar për shkak të tendencës së saj për të arritur maksimumin
pavarësinë.
33
10.02.15

Llojet e motivimit të punës
Lumpenizuar
Ka edhe punonjës me motivacion për të shmangur ndëshkimin, të cilët
dallon:
Dëshira për të minimizuar përpjekjet tuaja të punës;
Çmimi i ulët i punës (kualifikimi, përgjegjësia, aktiviteti);
Duke u mbështetur në rrethana dhe favore të favorshme
udhëheqës.
Pavarësisht këtyre cilësive, ky lloj punëtori është i përshtatshëm dhe
nevojiten sepse:
Mund të punojë aty ku një punonjës i motivuar nuk do të pranonte të punonte
arritjet;
Pajtohet për një pagë mjaft të ulët nëse asnjë prej tij
kolegët nuk marrin dukshëm më shumë se ai;
Ai justifikon stilin administrativ të udhëheqjes, sepse
ka nevojë për monitorim të vazhdueshëm.
34
10.02.15

Për çfarë përdoren njohuritë e punës?
motivimi?
Organizata e Punës
Edukimi dhe zhvillimi
Komunikimet
35
10.02.15

Formimi i rezervës së personelit

lëvizjen e personelit
Lloji i motivimit
Pozicioni
Shembuj
Kontraktori punon me
qartësisht të matshme
rezultat
Interpretues në
jetëgjatësia e baterisë
Performues në të thjeshtë
punon
Specialist në punë
funksionale
karakter
Mbikëqyrësi
ndarjet
Menaxher i lartë
36
_
10.02.15

Formimi i rezervës së personelit
Llojet e preferuara të motivimit gjatë rekrutimit, vendosjes dhe të brendshme
lëvizjen e personelit
Lloji i motivimit
Pozicioni
Shembuj
Instrumentale
Kontraktori punon me
qartësisht të matshme
rezultat
Menaxher i shitjeve
me individuale
puna
master,
profesionale +
instrumentale
Interpretues në
jetëgjatësia e baterisë
Agjent sigurimesh, shitje
përfaqësues, riparues mekanik
instrumentale,
shmangëse
Performues në të thjeshtë
punon
Operatori
profesionale
Specialist në punë
funksionale
karakter
Menaxher MARKETINGU,
punonjësit e zyrës
departamentet
Host +
patriotike
Mbikëqyrësi
ndarjet
Shefat e departamenteve, punëtorive
Master
Menaxher i lartë
37
_
10.02.15

Organizata e Punës
Duke ditur strukturën e motivimit të punës, mundeni në mënyrë efektive
zgjidhni çështjet e mëposhtme:
1. Formimi i ekipeve të punës
2. Vlerësimi i mundësisë së “ristrukturimit” nga punonjësit e kompanisë
punët e zëna:
Të cilët punonjës do të përpiqen të zgjerojnë të tyren
funksionet, dhe kush të ngushtohet?
Cilët punonjës mund të pritet të tregojnë kreativitet dhe
iniciativa dhe kush do të përpiqet ta shmangë këtë?
3. Vlerësimi i mundësisë së pajtueshmërisë me rregullat e korporatës
disiplina e punës dhe e performancës.
38
10.02.15

Varësia e sjelljes së pritur të punës nga motivimi
Sjellja e pritshme e punës
Llojet e motivimit
Funksione
Iniciativa
Instrumentale
Neutral
Vetëm me kushte të veçanta E mesme
stimuluese
profesionale
Zgjerim
Lartë
Mesatare, me
prishjet
Patriotike
Zgjerim
Lartë
Lartë
Master
Duke u përpjekur për
sistemike
plotësinë
Lartë në
brenda kufijve të punës,
funksione
Mesatare, me
prishjet
Evitues
Ngushtim
Në mungesë
Mesatare ose
të ulëta
39
Disipline
10.02.15

Edukimi dhe zhvillimi
Njohja e strukturës së motivimit të punës ndihmon për më mirë
zgjidhni çështjet e mëposhtme:
1. Përzgjedhja e formave dhe llojeve të trajnimit dhe trajnimit të avancuar
person, duke përfshirë:
të cilët do të përpiqen të zhvillojnë kualifikimet e tyre me ndihmën
kompanitë, dhe të cilët do të shmangin çdo formë trajnimi në çdo mënyrë të mundshme, duke marrë parasysh
eshte humbje kohe
cilat forma dhe lloje të trajnimit – të brendshëm apo të jashtëm
– preferohet për Co? Kujt (grupet e synuara) duhet të synohen?
objektiv për efikasitet maksimal?
2. Vlerësimi i orientimeve në karrierë të grupeve të ndryshme të personelit,
zhvillimin dhe organizimin e zbatimit të planeve individuale
zhvillimi i karrierës në përputhje me synimet personale
punonjësit dhe qëllimet e kompanisë.
40
10.02.15

Varësia e zhvillimit të karrierës nga llojet e motivimit
E pritshme
Orientimet në karrierë
Llojet e motivimit
Për hir të kauzës
Qëndrimi ndaj
trajnimi
Për hir të pushtetit
Instrumentale
Mesatare
Mesatare
Neutral ose
pasiv negativ
profesionale
Lartë
Asnje
Aktiv,
pozitive
Patriotike
E ulët
E ulët
Pozitive
Master
Mesatare ose
lartë
Mesatare ose
lartë
Neutral ose
negativ
Evitues
Asnje
E ulët
Në mënyrë aktive
negativ
41
10.02.15

Komunikimet ndërmjet menaxhmentit të kompanisë dhe
pjesa tjetër e stafit
Njohja e strukturës së motivimit të punës na lejon të identifikojmë më mirë
problemet e marrëdhënieve në ekip dhe të dhënat e udhëheqjes së njerëzve,
të cilët ende nuk e kanë demonstruar veten në këtë drejtim:
1. Kush
duhet të jenë të kujdesshëm ndaj administratës ose individëve
menaxherët e kompanive të cilët munden me një pjesë relativisht të lartë
ka të ngjarë të shërbejë si një burim i rëndë dhe ndonjëherë shkatërrues
konflikti në ekip.
1. E kujt
Të dhënat e lidershipit që ende nuk janë zbuluar e lejojnë menaxhimin
A duhet që kompanitë të mbështeten tek këta njerëz në ndërveprimet e tyre me ekipin?
I cili, përkundrazi, është i etur të zërë një vend gjysmë zyrtar
strukturën e marrëdhënieve ndërkompani, por në asnjë rrethanë nuk duhet të bëjë askush
lejohet në këto vende?
42
10.02.15

Varësia e lidershipit dhe të dhënave të komunikimit nga lloji
motivimi
E pritshme
Llojet e motivimit
Të dhënat e lidershipit
Marrëdhëniet me të tjerët
punonjësit
Instrumentale
E ulët, e mesme
Neutral,
e tensionuar
profesionale
Mesatare
Miqësore ose
neutrale, më rrallë
e tensionuar
Patriotike
E lartë, e mesme
Mirë
Master
Lartë
Neutral
Evitues
Jashtëzakonisht i ulët
Mirë
43
10.02.15

Për të kuptuar sjelljen e punës njerëzore, është e rëndësishme të kuptohet
parimet kryesore që qëndrojnë në themel të motivimit të punës
Parimet bazë
motivimi
44
10.02.15

Parimet themelore të motivimit
Sjellje pune me shumë motive.
Sjellja e një punonjësi mund të ndikohet njëkohësisht nga shumë njerëz
faktorët.
Nevojat e përmendura më shpesh që përcaktojnë zgjedhjen e vendit të punës
(bazuar në rezultatet e një sondazhi të kompanive ruse):
Paga të mira
Kushte te mira pune
Perspektiva tërheqëse për karrierë
Klima miqësore në ekipin e punës
Marrëdhëniet konstruktive me menaxhmentin
Punë interesante
Mundësi për iniciativë dhe pavarësi
Mundësi për trajnim dhe zhvillim profesional
Besimi në të ardhmen, siguria në punë
Niveli i lartë i mbrojtjes sociale
45
10.02.15

Parimet themelore të motivimit
Organizimi hierarkik i motiveve
Rëndësia e një motivi të caktuar dhe vendi i tij në hierarki
mund të ndryshojë në varësi të situatës.
46
10.02.15

Parimet themelore të motivimit
Marrëdhëniet kompensuese ndërmjet motiveve
Motivet që ndikojnë në sjelljen e punës së një personi janë të ndërlidhura.
Fuqia e pamjaftueshme e disave mund të balancohet nga të tjerët.
Shembull:
një punë jo shumë interesante mund të jetë tërheqëse sepse
paga e lartë.
E rëndësishme për t'u marrë parasysh!:
mundësitë kompensuese kanë një afat kohor të kufizuar.
Shembull:
nuk mund të mbështetet në mungesën e motivimit monetar për të zgjatur gjatë
kompensoni me stimuj moralë, orar falas, etj.
47
10.02.15

Parimet themelore të motivimit
Parimi i drejtësisë
Është e rëndësishme të merret parasysh dhe të krahasohet ajo që një person i jep organizatës dhe
merr në këmbim.
Vetë koncepti i drejtësisë është formuar mbi bazën e krahasimeve.
Një punonjës krahason kontributin e tij në punën e organizatës dhe departamentit
dhe çfarë mori në këmbim me atë që kontribuan të tjerët dhe çfarë ata
e mori për të.
Koncepti i drejtësisë është subjektiv dhe nuk mund të matet. Çfarë
punonjësi mund ta konsiderojë atë një vlerësim të padrejtë të tij
kontributin e punës, menaxheri i tij mund ta konsiderojë mjaft
i drejtë.
48
10.02.15

SEKSIONI KONKLUZIONET
Me njohuri të tilla, shërbimet e burimeve njerëzore dhe menaxhimin e kompanisë
më saktë mund të:
Zgjidhni format dhe metodat monetare dhe të tjera të stimujve
sjellja e punës e punonjësve të ndryshëm të dëshiruar nga kompania;
Dizajn
programe specifike të veprimit që nevojiten
kryeni për të marrë rezultatin e kërkuar
E RËNDËSISHME!
Për të ndërtuar një sistem efektiv motivimi dhe zgjedhjeje
secili nga mjetet e listuara duhet të merret parasysh
parimet.
49
10.02.15

Mjetet e të paprekshmes
motivimi
50
10.02.15

Grupe instrumentesh jomateriale
motivimi
1.
Kushtet e punës. Gjithçka që u ofron punonjësve
punë komode.
1.
Mbështetje sociale. Gjithçka që ofron
punonjësve u garantohet stabiliteti, besimi në
nesër.
1.
Kultura e korporatës - sistemi i përgjithshëm i korporatës
vlerat që lejojnë punonjësin të ndihet
të përfshirë në një grup që është i rëndësishëm për ta, marrin prej tij
njohja e profesionalizmit të dikujt.
1.
Mundësia e vetë-realizimit. Gjithçka që i jep një punonjësi
mundësitë e kompanisë për rritje, zhvillim në karrierë,
arritjen e qëllimeve që janë të rëndësishme për të.
51
10.02.15

1. Kushtet e punës
Vendi i punës
Pajisjet
Veshje pune
Siguria
Mbështetja e transportit
lidhje celulare
Internet
Të ushqyerit
Shërbimi mjekësor
Duke luajtur sport
Orari
52
10.02.15

2. Mbështetja sociale
Sigurim mjekësor
Sigurimi pensional
Kreditimi
Ndihma materiale
Paketat e pushimeve
Zbritje të produkteve
53
10.02.15

3. Kultura e korporatës
Organizimi i punës, qartësia e shpërndarjes së funksioneve
Mekanizmi i vendimmarrjes
Standardet e Operimit
Vlerësimi i performancës
Stili i lidershipit
Komunikimet e jashtme dhe të brendshme
Mënyrat për të zgjidhur konfliktet
Qëndrimi ndaj biznesit
Qëndrimi ndaj organizatës në tërësi
Stili i korporatës (simbolet e unifikuara)
Konkurse dhe konkurse
Traditat dhe festat e korporatave
54
10.02.15

4. Mundësia e vetë-realizimit
Zhvillimi profesional dhe në karrierë
Mundësia e vendimmarrjes
Pjesëmarrja në menaxhim
Arsimi
Praktikat
Stimulimi i inovacionit
55
10.02.15

Shumë
menaxherët priren të atribuojnë të tyren
motivimi (ky model sjelljeje quhet projeksion). Ajo çon në
një numër i madh i gabimeve të menaxhimit. Megjithatë, për të shmangur një situatë të tillë
Mund. Para së gjithash, është e nevojshme të vlerësohet saktë punonjësi i ardhshëm dhe
motivimi i tij gjatë intervistës.
Hulumtimi
tregoi se një pjesë e konsiderueshme e menaxherëve nuk kanë
ide adekuate për motivuesit e vërtetë të veprimtarisë
vartësit.
Ata
mbivlerësojnë rëndësinë e faktorëve të tillë si vlerësimi i rregullt i performancës,
masë disiplinore, njohje nga kolegët, por e nënvlerësuar
dëshira e vartësve për të arritur!
Menaxherët
vlerësojnë aftësinë e tyre për të kontrolluar më lart motivuesit,
sesa vartësit e tyre.
56
10.02.15

Kjo eshte interesante:
Si rezultat i anketës, 56,000 njerëz ishin
renditen faktorët që lidhen me punën,
sipas rëndësisë së tyre.
57
10.02.15

Faktorët nxitës për aktivitetin e punës,
të renditura në rend zbritës të rëndësisë së tyre për
punëtorët:
1.
Dëshira për të arritur rezultate të larta, për të zgjidhur në mënyrë cilësore detyrat e caktuara;
2.
Nevoja për të kryer gjithmonë mirë detyrat;
3.
Ndjenja e respektit për shkak të një pune të kryer mirë;
4.
Qëllimet personale profesionale;
5.
Interesimi për përmbajtjen e punës;
6.
Mundësia e promovimit;
7.
Mundësi për të marrë një pagë më të lartë;
8.
Kontrolli. Vlerësimi i rregullt i punës së kryer.
9.
Njohja dhe miratimi nga menaxheri.
10.
Mundësi për të fituar pavarësinë.
11.
Njohje nga kolegët. Dëshira për të mos i zhgënjyer kolegët tuaj.
12.
Kushte te mira pune fizike.
13.
Dëshira për të qenë një anëtar i plotë i grupit të dikujt.
14.
Mundësi për të marrë një bonus ose çmim.
15.
Mundësia e masave disiplinore.
58
10.02.15

Procesi i formimit të integrimit
programe motivuese
Qëllimi i programit: të kombinohen të gjitha ndikimet stimuluese dhe
duke i përdorur ato për të intensifikuar prodhimin ose komercial
aktivitetet e organizatës.
Fazat e krijimit të një programi:
Analiza e metodave dhe formave të stimulimit të punonjësve dhe mundësive të tyre
përdorimi në kushte specifike;
Analiza e nevojave aktuale dhe kënaqësisë në punë të punonjësve;
Krahasimi i rezultateve të analizës;
Përzgjedhja e metodave dhe formave të stimujve bazuar në krahasim
dhe duke marrë parasysh karakteristikat individuale të punëtorëve;
Kontrollimi i efektivitetit të formave dhe metodave të zgjedhura të stimulimit në
organizimi në tërësi ose në vendet e punës individuale, korrigjimi i tyre në rast të
domosdoshmëri;
Zbatimi i një programi motivues dhe vlerësimi periodik i tij
efektiviteti dhe korrigjimi.
59
10.02.15

1. Vendosja e qëllimeve përkatëse, të vështira për t'u arritur që
e kuptueshme dhe mund të pranohet nga vartësit.
PYETJE: "A i kuptojnë vartësit dhe i pranojnë pritshmëritë e shefit?"
Tre aspekte të rëndësishme të vendosjes së qëllimeve:
Procesi. Vendosja e qëllimit mund të konsiderohet si një motivues shtesë
faktor nëse vartësit marrin pjesë në zhvillimin e qëllimeve dhe pranojnë me vetëdije
angazhimet për arritjen e tyre. Ky element është veçanërisht i rëndësishëm gjatë kryerjes
detyrat kërkojnë aftësi të reja, sjellin përkeqësim të marrëdhënieve, etj.
Karakteristikat e synuara:
Specifikimi
E matshme
Konsistenca
Kompleksiteti
Feedback-u ju lejon të përcaktoni nëse qëllimet janë të qarta, të pranuara dhe të vështira për t'u arritur.
interpretues.
60
10.02.15

Elementet e një programi të motivimit të integrimit
2. Heqja e barrierave personale dhe organizative ndaj
ekzekutimi. Krijimi i kushteve të favorshme për të arritur
qëllimet.
PYETJE: "A besojnë vartësit se qëllimet mund të arrihen?"
Rezultatet më të mira arrihen kur vartësit janë të sigurt në ndihmën dhe mbështetjen e
nga ana e menaxherëve, edhe nëse ata nuk i drejtohen kësaj ndihme. Për arritje
rezultatet e mira mjaftojnë që menaxheri të pyesë herë pas here
pyetje për vartësit:
Si po shkon puna?
Çfarë ju kënaq (nuk të kënaq) më shumë?
Keni nevojë për ndihmën time për të arritur sukses?
61
10.02.15

Elementet e një programi të motivimit të integrimit
3. Përdorimi i shpërblimeve dhe ndëshkimeve për të parandaluar
sjellje sfiduese dhe shpërblyese e performancës së shkëlqyer.
PYETJE: “A e kuptojnë vartësit se performanca e mirë shpërblehet
më shumë se e keqe apo mesatare?
Rezultatet e hulumtimit: 42% e 125 kompanive ndryshojnë sistemin e tyre brenda 3 viteve
shpërblime për të forcuar lidhjen “pagesë-ekzekutim”.
4. Sigurimi i stimujve të duhur të brendshëm dhe të jashtëm.
PYETJE: “A besojnë vartësit se do të ketë një shpërblim për arritjet e larta?
përputhen me përpjekjet?
5. Shpërndarja e drejtë e shpërblimeve.
6. Sigurimi që shpërblimi të jetë në kohë dhe i vërtetë
reagime mbi rezultatet e performancës.
62
10.02.15

Mjetet bazë të motivimit
Ndryshimet në punë janë një nga faktorët e rëndësishëm të motivimit.
Një program ndryshimesh në punë që synon ta bëjë atë më shumë
interesante dhe të ndryshme, përfshin:
Ndryshimet në individ
aktivitetet
a) Rrotullimi
b) Ndryshimi i detyrave
c) Zgjerimi i përgjegjësive
d) Pasurimi i punës
63
Ndryshimet në aktivitetet në grup
a) Integrimi i punës në grup
b) Ndarja e grupit
c) Ndryshimet cilësore
10.02.15

Paketa e kompensimit
64
10.02.15

Formimi i një pakete kompensimi
Paketa e kompensimit - të gjitha llojet
shpërblimet dhe përfitimet e marra nga punonjësi nga
kompanitë.
Zhvillimi i CP-ve të ndryshme për të gjithë të alokuar në
kategoritë e punëtorëve të kompanisë është një nga
detyrat më të rëndësishme të menaxhimit strategjik
nga burimet njerëzore.
! Përbërja e PK duhet të plotësojë nevojat
punonjësit dhe të jenë të ekuilibruar.
65
10.02.15

Paketa e kompensimit përfshin:
1. Konstante
(i rregulluar
pjesa 1
paga):
Baza
paga
Pagesat shtesë dhe
shtesat
2.
Pjesë e ndryshueshme
paga:
3.
Çmimet
Shtesë
Bonuset
privilegje
Komisioni
Dr.
4.
Jomateriale 5. Pension
motivimi (në
Dhe
në varësi të kursimeve
rezultatet
programet
punë)
6. Pagesa të tjera
66
10.02.15

Përfitimet dytësore
Përfitime shtesë - shpërblim, jo
lidhur me sasinë dhe cilësinë e punës.
Punonjësit i marrin për faktin e punës në këtë
organizatave.
67
10.02.15

Cilat janë përfitimet e skajshme?
Mjekësor
sigurimi për punonjësit dhe anëtarët e familjeve të tyre
Pagesa për pushime shtesë
Pagesa për ushqim
Kompensimi i shpenzimeve të transportit
Rimbursimi i shpenzimeve për komunikim celular ose sigurimi i
numri i korporatës
Sigurimi i transportit zyrtar
Sigurimi i jetës dhe aksidenteve për punonjësit dhe
anëtarët e familjes së tyre
Pagesa për trajnimin e punonjësve (arsimi i dytë i lartë, MBA,
mësimi i gjuhëve të huaja, etj.)
68
10.02.15

Objektivat e sistemit të përfitimeve anësore
Sigurimi që punonjësit të ndihen të sigurt dhe të kujdesshëm
anën e kompanisë.
Inkurajimi i punës afatgjatë në kompani (përfitime shtesë në
në varësi të përvojës)
Tërheqja dhe mbajtja e punonjësve shumë profesionistë (në
në varësi të kualifikimeve, gradës/gradës, pozicionit,
rezultatet e certifikimit)
Stimulimi i produktivitetit të punës (bazuar në rezultate
efikasiteti operacional)
Përmirësimi i mirëqenies fizike dhe financiare të punonjësve
(për të gjithë punonjësit)
Krijimi i një opinioni publik të favorshëm për kompaninë (për të gjithë
paketa të ndryshme përfitimesh për punonjësit)
_________________________________________________
Sistemi i përfitimeve shtesë duhet të jetë i pranueshëm për kompaninë
dhe tërheqëse për punonjësit
69
10.02.15

Janë dy sisteme të pranuara në treg
përfitime shtesë:
Sistemi fiks:
Zhvillimi dhe shpërndarja
përfitimet për punonjësit sipas listës.
Lista mund të ndryshojë sipas
notat, por zgjedhja prej saj
punonjësi nuk mund të bëjë.
Ai ka vetëm të drejtë
pranoni ose refuzoni
ndonjë përfitim.
70
Sistemi fleksibël:
Lista e përfitimeve bazë për të gjithë
punonjësit
Përfshirja e punonjësve në zgjedhjen e
menyja e variablave shtesë
përfitimet në varësi të gradës dhe
rezultatet e punës
10.02.15

Avantazhet e një sistemi fleksibël shtesë
përfitimet:
Planifikimi efektiv i kostos
Kënaqësi më e mirë e punonjësve
Rritja e vlerës së shpërblimeve në sytë e punonjësve
Atraktiviteti i kompanisë si punëdhënës
Disavantazhet e një sistemi fleksibël të përfitimeve shtesë:
Procesi kompleks i zhvillimit
Shpenzimet kohore për zhvillim dhe zbatim
Kostot materiale për zhvillim dhe zbatim
“Pasojat” e legjislacionit tatimor dhe atij të punës
71
10.02.15

Motivimi jomaterial
Përfitimet anësore shpesh mbivendosen ose kombinohen me të
motivimi jomaterial
Qëllimi i motivimit jomaterial:
Krijimi i ndjenjës së përkatësisë dhe njohjes tek punonjësit
punonjësit, përfshirja e tyre në jetën e kompanisë, inkurajimi për
rezultate të mira
Motivimi jomaterial mund të ketë një vlerë monetare
ose një formë inkurajimi moral.
72
10.02.15

Llojet e motivimit jomaterial
Pjesëmarrja në punën e komisioneve, komisioneve, grupeve të punës
Programet e njohjes së punonjësve ose departamenteve
(konkurse për punonjësit më të mirë në kategori të ndryshme)
Bonuset (jo për rezultatet e performancës në përgjithësi, por për ato specifike)
arritjet në nominime)
Dhurata të vlefshme ose certifikata dhuratash (si shpërblim)
Pagesa për anëtarësim në klube sportive
Ekskursione, udhëtime pune për të shkëmbyer përvoja
Takime joformale me menaxhmentin
Sigurimi i një zyre të veçantë
Pagesa për anëtarësim në komunitete dhe shoqata profesionale
73
10.02.15

Klasifikimi i shpërblimeve për punë
(SHEMBULL i një kompanie të huaj)
Grupi i parë
Grupi i dytë
Grupi i tretë
Pushime për kafe
Falas
Pushimi i drekes
Komplete ushqimore
proshutat e Pashkëve
Krishtlindjet
gjelat e detit
Darka me familjen në
kompanitë
Pikniqe në shoqëri
Partitë pas
punime (kokteje)
Tabela shtesë
Personale
kompjuter
Dekorime muri
mjedisi
Makinë e kompanisë
Mobilje per shtepi
Pëlhurë
Mjetet e shtëpisë
Mjetet për
kopsht perimesh
74
Vend pune me dritare
Diskutimet në klub
Literatura e kompanisë
Zona Personale
Privilegjet e klubit
10.02.15

Format organizative dhe sociale
shpërblimi (SHEMBULL i një kompanie të huaj)
Organizative
Sociale
Përshëndetje miqësore
Njohja joformale
Faleminderit formal për
arritjet
Reagime të performancës
Urime për përparimin tuaj
Përkëdheli në shpatull
Buzëqeshni
Verbale dhe joverbale
Ne rregull
Paratë
Shpërblime
Stoku
Pagesa e primeve të sigurimit
Markat tregtare
Dreka
Bileta teatri dhe sporti
konkurse
Udhëtoni me pushime
75
10.02.15

Tendencat:
Tendenca kryesore në formimin e kompensimit
paketat në kompanitë e mëdha:
rritjen e përfitimeve shtesë dhe
shpërblimi jomaterial në sistemin e përgjithshëm
shpërblime.
76
10.02.15

1. “Punonjësit tanë kanë paga mbi mesataren
niveli në tregun e punës - ata mund të blejnë gjithçka vetë
shërbimet e nevojshme":
Minimizimi
përpjekjet e punëdhënësit në ndërtimin e një sistemi
motivimi;
Punonjës
nuk identifikon paratë me këtë kompani, por
vetëm me mundin tuaj;
Punonjës
77
më e lehtë për të "tejkaluar"
10.02.15

Politika të ndryshme të kompanisë në fushën e shpërblimit
mund të çojë në pasoja të ndryshme:
2. “Ne ruajmë një nivel mesatar dhe nën mesatar
paga, por i heqim disa shqetësime punonjësit dhe
Ne rrisim standardin e tij të jetesës dhe sigurinë ndërsa
punë e mirë në kompaninë tonë":
Shtesë
përpjekjet dhe burimet
Punonjësi identifikon të ardhurat dhe kompaninë
Punonjësi ndihet i përkujdesur dhe merr një qasje individuale
Ndikim pozitiv në besnikërinë dhe ndjenjën e punës në grup
78
10.02.15

Kompleksiteti i të paprekshmes
motivimi
Përcaktimi i metodave për të ndikuar në efikasitetin e punës
punonjësit - kjo shpjegohet me individualitetin e sistemit
motivimi i çdo personi (bashkësia e nevojave mund të jetë
e njëjta gjë, por forca dhe rëndësia e motiveve të ndryshme për secilin
saj)
Zhvillimi i një sistemi motivimi në një kompani është shumë i vështirë
ndërtoni një sistem motivimi që do të merrte parasysh interesat e të gjithëve
anëtarët e ekipit;
Paqëndrueshmëria e sistemit të motivimit: çdo sistem motivimi
punon për disa kohë - një pjesë e nevojave plotësohet dhe
sistemi humbet atraktivitetin dhe efikasitetin e tij fillestar;
Monitorimi i sistemit të motivimit - pritjet dhe motivet e punonjësve
po ndryshojnë, kështu që më parë kanë punuar mjetet e motivimit me
mund të ndalojë së punuari me kalimin e kohës.
79
10.02.15

Parimet e ndërtimit të një sistemi motivimi
Disponueshmëria. Kushtet duhet të jenë të qarta për të gjithë
punëtorët.
Prekshmëria. Ekziston një prag i caktuar efektiviteti
stimulues.
Gradualizmi. Stimujt materiale i nënshtrohen
korrigjim i vazhdueshëm lart. Në asnjë mënyrë
Në çdo rast nuk lejohet ulja e nivelit të materialit
stimulimi, pavarësisht sa i lartë mund të jetë.
Një kombinim i stimujve materiale dhe jomateriale.
Është e nevojshme të kombinohen me maturi këto lloje stimujsh, duke marrë parasysh
ndikimin e tyre të synuar për çdo punonjës.
80
10.02.15

Sistemi i motivimit nuk mund të jetë universal për të gjithë
punonjësit.
Metoda varet se cilës kategori i përket punonjësi.
nxitje jomateriale për të!
Diagnoza e pozicionit të punonjësit në lidhje me kompaninë:
Individualistët
i fokusuar ne
materiali maksimal
motivimi
81
Kolektivistët
identifikojnë të tyre
interesa me interesa
kompanitë
10.02.15

motivimi:
1. Qëllimi.
Një kuptim i qartë i qëllimit të punës është një nga faktorët e suksesit. Por
kjo është e mjaftueshme vetëm për një projekt afatshkurtër - për një afat të gjatë
motivimi kërkon që ky qëllim të përkojë me nevojat personale
çdo anëtar të ekipit.
2. Sfida.
Ka raste kur shfaqeshin skuadra jo shumë të spikatura
rezultate të shkëlqyera të ndikuar nga kompleksiteti i detyrës, e cila vetë
u bë një faktor më vete motivimi. Por ju duhet të merrni parasysh shkallën
vështirësitë.
3. “Ndjenja e bërrylit”.
Ekipet e suksesshme karakterizohen nga kompetenca dhe
efektiviteti i organizimit të marrëdhënieve ndërpersonale. Për grupe të tilla
punonjësit karakterizohen nga simpati reciproke, respekt, mbështetje dhe
dëshira për të zhvilluar këto cilësi.
82
10.02.15

Parimet e formimit të një kolektivi
motivimi:
4. Përgjegjësia.
Si ekipet ashtu edhe punonjësit individualë mund të jenë efektivë
stimulojnë, duke i ndihmuar ata të kuptojnë përgjegjësinë për një të caktuar
zona e punës. Por përgjegjësia mund të jetë edhe demotivuese.
faktor. Në cilin rast?
5. Rritja.
Zhvillim profesional
Delegimi i autoritetit
6. Udhëheqja.
Një lider mund të jetë një katalizator për motivim për një periudhë të shkurtër kohe, por
liderët më të mirë krijojnë kushte që i mundësojnë ekipit të tyre
motivon veten. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të kuptohet rëndësia e kolektivit
detyra, sfida e saj, “mendimi i shëndoshë”, përgjegjësia, rritja dhe vazhdimisht
punoni mbi këta faktorë.
83

Teoritë dispozicionale të punës Teoria e nevojës për arritje (D. McClelland). Performanca e punonjësve varet nga niveli i nevojës së tyre për arritje, ose motivimi i arritjeve (dëshira për të arritur diçka të rëndësishme, për të bërë një punë të shkëlqyer, për të qenë më të mirët). Sa më i lartë të jetë motivimi për arritje, aq më i lartë është efikasiteti i punës dhe anasjelltas. Hulumtimet kanë treguar se rritja ekonomike e organizatave dhe shoqërive mund të lidhet me nivelin e motivimit të arritjeve të stafit dhe qytetarëve. Karakteristikat e njerëzve me një motivim të theksuar arritjeje: Ata preferojnë të punojnë në kushte që i lejojnë të marrin përgjegjësi për veten e tyre. Ata priren të marrin rreziqe të llogaritura dhe t'i vendosin vetes qëllime të arritshme. Vazhdimisht kanë nevojë për njohjen e meritave dhe reagimet e tyre (opinion se sa mirë po ecin).

Teoria e hierarkisë së nevojave (A. Maslow) Identifikoi 5 nevoja themelore (nevojat jetike, nevojën për siguri, nevojën për komunikim me njerëzit e tjerë dhe dashurinë, nevojën për respekt, nevojën për vetëaktualizim) dhe i rregulloi ato. në formën e një piramide në mënyrë që të ketë rëndësi në rritje për një person . Ai përcaktoi se një nevojë në një nivel më të lartë nuk mund të plotësohet plotësisht nëse nuk plotësohet nevoja në një nivel më të ulët. Prandaj, për të rritur motivimin e punës, punëdhënësi duhet të krijojë kushte për përmbushjen e vazhdueshme të nevojave të punonjësit. Kështu, kushtet që lejojnë ndërveprimin me kolegët do të kënaqin nevojën për komunikim; lavdërimi i shefit, sigurimi i një vendi pune të rehatshëm - nevoja për respekt; mundësia e rritjes dhe promovimit profesional - nevoja për vetëaktualizim.

Teoria motivator-higjienike (dy faktorësh) (F. Herzberg) Identifikoi 2 lloje nevojash: nevojat motivuese dhe nevojat higjienike. Nevojat për motivues përcaktohen nga atributet e punës që stimulojnë produktivitetin e lartë të punës (detyrat individuale të prodhimit, niveli i përgjegjësisë personale, arritjet, njohja, promovimi, zhvillimi i karrierës dhe rritja profesionale). Kënaqësia e nevojave motivuese dhe kënaqësia në punë. Nevojat higjienike përcaktohen nga parametrat e jashtëm të mjedisit të punës (politikat organizative, menaxhimi, marrëdhëniet ndërpersonale, kushtet fizike në vendin e punës, pagat, format e stimujve). Nevojat e pakënaqura higjienike dhe pakënaqësia në punë.

Teoria e karakteristikave të punës (J.R. Heckman, G.R. Oldham). Me kusht që një person të ndjejë nevojën për rritje profesionale, disa karakteristika të punës çojnë në gjendje të caktuara psikologjike (emocione pozitive), ato çojnë në rritjen e motivimit për të punuar. Nevoja për rritje profesionale emocione pozitive mbi disa karakteristika të punës forcimi i motivimit të punës Karakteristikat e punës që rrisin motivimin e punës Diversiteti i aftësive. Një masë e përdorimit të aftësive dhe aftësive të ndryshme në vendin e punës. Sa më shumë aftësi dhe aftësi që kërkohen për të përfunduar një punë, aq më tërheqës është për interpretuesin. Identiteti i porosisë së punës. Më tërheqëse është puna që rezulton në diçka të tërë, dhe jo një fragment ose pjesë, siç ndodh zakonisht në një linjë montimi. Rëndësia e punës. Rëndësia e punës së kryer për jetën dhe mirëqenien e kolegëve apo klientëve. Autonomia. Një masë e pavarësisë që një punonjës mund të demonstrojë kur planifikon dhe organizon një detyrë. Feedback. Sasia e informacionit në lidhje me efikasitetin dhe cilësinë e punës së tij të marrë nga punonjësi.

Teoritë njohëse të motivimit të punës Teoria e pritjeve të përgjithshme (V. Vroom). Efikasiteti i punës përcaktohet nga pritshmëritë e shpërblimit për kryerjen e duhur të punës. Sa më shumë që një person dëshiron të marrë një shpërblim, vlera e të cilit është e padiskutueshme për të, aq më shumë është i gatshëm të punojë për të. Vlera e shpërblimit është e ndryshme për çdo person, shpërblimi mund të jetë rritja e pagave, lavdërimet nga eprorët, niveli i rritur i përgjegjësisë, etj. 1. Punëtorët duhet të vendosin nëse janë të gatshëm të sillen në një mënyrë të caktuar, si për shembull të mos vonohen në punë, të respektojnë rregullat e sigurisë ose të rrisin produktivitetin, në mënyrë që gjasat për të arritur një rezultat të caktuar (mundësia që pritshmëritë e tyre të përmbushen ) është mjaft e lartë. 2. Punonjësit duhet të përcaktojnë nëse ky rezultat do të çojë në arritjen e rezultateve të tjera: për shembull, nëse disiplina e punës do të çojë në marrjen e një bonusi (instrumentaliteti). 3. Punonjësit duhet të vendosin nëse këto rezultate janë mjaft të vlefshme për ta që të bëhen motivues për një sjellje të caktuar (valencë).

Teoria e drejtësisë (J.S. Adams) Motivimi i punës varet nga sa i drejtë një person mendon se trajtohet në punë. Koncepti i drejtësisë konsiston në vlerësimin e kontributit të dikujt në organizatë dhe rezultatit të punës së dikujt në formën e shpërblimit dhe krahasimit me tregues të ngjashëm të kolegëve. Llojet e njerëzve që kanë koncepte të ndryshme të drejtësisë 1. Ndihuni rehat kur rezulton se kolegët vlerësohen më lart se ata dhe ndjeni pendim në situatën e kundërt. 2. Jemi të bindur se shpërblimi duhet të korrespondojë me mundin e shpenzuar. Një person i tillë ndihet i pakënaqur nëse nënvlerësohet, dhe fajtor nëse mbivlerësohet. 3. Ata janë të bindur se gjithçka që marrin është rezultat i meritave të tyre. Ata mund të kënaqen vetëm me një shpërblim qartësisht të tepruar ose vlerësimi sipas meritës është po aq i papëlqyeshëm prej tyre.

Teoria e vendosjes së qëllimeve (E. Locke) Motivimi i punës varet nga prania e qëllimeve specifike të prodhimit që punonjësi i vendos vetes. Njerëzit që kanë qëllime specifike performojnë më mirë se ata që nuk kanë. Përkushtimi ndaj një qëllimi (sa i vendosur është një person për ta arritur atë) ndikohet nga faktorët e mëposhtëm: të jashtëm (njerëzit në pushtet, ndikimi i shokëve, shpërblimet e jashtme); interaktive (rivaliteti, mundësia për të marrë pjesë në prodhim); e brendshme (shpërblime nga vetja, pritshmëritë e suksesit).

Puna e një konsulenti profesionist me sferën motivuese të punonjësve të një organizate Puna e një konsulenti profesionist me sferën motivuese të punonjësve të një organizate Karakteristikat e motiveve të punonjësve të një organizate: orientimi i motivit (pikërisht pse ky aktivitet është më tërheqës për një person: përmbajtja e tij e menjëhershme, procesi ose rezultati përfundimtar, produkti); përmbajtja e motivit (çfarë nevojash njerëzore plotësohen në këtë veprimtari).

Kënaqja e nevojave të një personi në një organizatë Kënaqja e nevojave të një personi në një organizatë Organizata për një person është, para së gjithash, mjedisi në të cilin ai plotëson nevojat e tij ose kërkon kompensim në rastet kur nevojat e tij nuk mund të plotësohen. Nevojat njerëzore në një organizatë: nevoja për njohje, miratim; nevoja për kontakte; nevoja për të qenë një individ që merr vendime të pavarura.

Detyrat e një konsulenti të karrierës: puna me sferën motivuese të një punonjësi të një organizate; gjetja e një zgjidhjeje në situata të lëvizjeve të personelit, shkarkimit të një punonjësi, certifikimit, motivimit, gjetjes së mënyrave për të kompensuar nevojat e paplotësuara të një punonjësi; përdorimi i sistemeve ekzistuese të përfitimit dhe kompensimit në organizatë, si dhe zgjerimi dhe zhvillimi i tij, kërkimi dhe ofrimi i formave të reja të menaxhimit; zgjidh situata kur nuk plotësohen nevojat e mëposhtme të ndonjë prej punonjësve të organizatës: njohja, kontaktet, nevoja për të qenë një individ që merr vendime të pavarura.

Kënaqësia në punë dhe kontrolli mbi situatën e punës Theksimet me të cilat përballen çdo ditë menaxherët e biznesit në punë shoqërohen me: 1) tejkalimin e vështirësive të shkaktuara nga mungesa e kohës dhe niveli i lartë i përgjegjësisë (një stres i tillë kënaq ndjenjat si nevoja për vetë-realizim dhe arritje); 2) tejkalimi i pengesave që pengojnë arritjen e qëllimeve, duke përfshirë përgjegjësinë e tepërt dhe mungesën e mbështetjes adekuate (po flasim për nevojën për të kapërcyer barrierat burokratike, ndihmën e pamjaftueshme nga menaxhmenti i lartë dhe pasigurinë për fuqinë e pozicionit të dikujt në punë) .

Puna mund të përdoret për mësime dhe raporte në temën "Temat e përgjithshme"

Shumë prezantime dhe raporte mbi tema të përgjithshme do t'ju ndihmojnë të gjeni materiale interesante, të fitoni njohuri të reja dhe t'u përgjigjeni pyetjeve të ndryshme

Personeli stimulues Stimul - (stimul - shkop me majë) - një mjet ndikimi për të nxitur veprim Stimulimi - ndikim i synuar në sjelljen e punonjësve (menaxhimi i sjelljes) duke përdorur një grup të përshtatshëm mjetesh Ndikimi me shenjën "+" dhe me shenjën "-".

Dekurajuesit kryesorë të stafit Shkelja e një kontrate të pashprehur Mungesa e informacionit të rëndësishëm nga stafi Mospërdorimi i aftësive të punonjësve që ai vetë i vlerëson Injorimi i ideve dhe iniciativës Mungesa e ndjenjës së përkatësisë ndaj kompanisë Mungesa e ndryshimeve në statusin e punonjësit Mungesa i njohjes së arritjeve dhe rezultateve nga menaxhmenti dhe kolegët Dënim i padrejtë

Rëndësia e stimujve (sipas anketës S/B) Nga pikëpamja. menaxher Paga I besueshem PM Mundesi per rritje pune Kushte te mira pune Me t.zr. punonjësit Njohja njerëzore Zotërimi i informacionit të plotë Ndihmë në çështjet personale Për profesionistët e rinj: Kombinimi me trajnimin

Programi i mbajtjes së personelit Analiza e situatës: Pyetësor Bisedat Seminare Studimi i imazhit të ndërmarrjes Arsyet e largimit nga puna Faktorët që lidhin punonjësit Dobësojnë dhe eliminojnë Forcohen dhe stabilizohen= Rezultatet e përforcimit: Reduktimi i qarkullimit të stafit Reduktimi i numrit të mungesave dhe mungesave Rritja e lidhjes me ndërmarrjen

Motivimi për punën efektive të menaxherëve të mesëm Niveli i mirë i pagës, paketa sociale Detyrat e përcaktuara qartë të departamentit Delegimi i autoritetit nga menaxheri i lartë Pajtueshmëria me hierarkinë e menaxhimit (nuk "kapërcejnë" mbi kokat e tyre) Disponueshmëria e levave mbi vartësit

Motivimi për punë efektive të performuesve Niveli i pagës dhe paketa sociale adekuate me kushtet e tregut Detyrat e përcaktuara qartë Delegimi i kompetencave nga ana e menaxherit Mungesa e “barazimit” apo padrejtësisë në sistemin e shpërblimit Transparenca e sistemit të shpërblimit Ndërlidhja e vlerësimit të performancës së punonjësve me aktivitetet e departamentit Stili i menaxhimit nga ana e eprorit të drejtpërdrejtë

5 lloje të motivimit sipas V.I. Gerchikova Lloji i motivimit Motivi kryesor Instrumental "Unë mund të fitoj para" Profesionale "Unë mund të përdor njohuritë dhe përvojën time" Patriotike "Ndihem i nevojshëm për ekipin" Biznes "Unë mund të vendos vetë se çfarë dhe kur të bëj" Punë e zakonshme e paarritshme, stabiliteti

Tipi profesionist I interesuar për përmbajtjen e veprës Nuk pranon punë që nuk është interesante për të, pavarësisht se sa paguajnë për të Interesuar për detyra të vështira - mundësi për t'u shprehur e konsideron të rëndësishme lirinë në veprime operative Njohja profesionale si më e mira në profesion është i rëndësishëm

Lloji shmangës Nuk i intereson çfarë lloj pune të bëjë, nuk ka preferenca Pranon pagesën e ulët, me kusht që të tjerët të mos marrin më shumë Nuk përpiqet të përmirësojë kualifikimet, i reziston këtij aktiviteti i ulët dhe kundërshtimi ndaj veprimtarisë së të tjerëve Përgjegjësi e ulët, dëshira për të kaluar te të tjerët Dëshira për të minimizuar përpjekjet

Format e stimujve Negativ Gjobat, dënimet, kërcënimi për humbjen e vendit të punës Paga në para, të gjitha llojet e shpërblimeve dhe shtesave Makina natyrale, telefoni, strehimi Certifikata morale, stema nderi, çmime (20 mijë) Paternalizëm Sigurime shtesë shoqërore dhe mjekësore, kushte rekreative Punë organizative kushtet, përmbajtja dhe organizimi i tij Përfshirja në menaxhim

Korrespondenca e llojeve motivuese dhe formave të stimulimit Format e stimulimit Llojet e motivimit Instr.Prof.Patr.House.Paarritur. Negative 0-+–Bazë monetare bazë+0+0 Natyrore (paketë sociale) +0+0 Morali bazë -+Bazë00 Paternalizëm --+-Organizativ bazë 0Bazë0+– Pjesëmarrje në bashkëpronësi dhe menaxhim 0++Bazë–

Teoria e motivimit e F. Herzberg Pakënaqësia ndikohet nga faktorët e higjienës: Metoda e menaxhimit Politika e kompanisë dhe administratës Kushtet e punës Marrëdhëniet ndërpersonale Fitimet Pasiguria për stabilitetin e punës Ndikimi i punës në jetën personale Kënaqësia ndikohet nga faktorë motivues: Arritjet (kualifikimet) dhe njohja e sukses Puna si e tillë Përgjegjësia Promovimi i shërbimit Mundësi për rritje profesionale

Vështirësitë në zhvillimin e një sistemi motivimi Kuptimi i pamjaftueshëm i rëndësisë së motivimit të personelit Mbizotërimi i një sistemi "ndëshkues" të motivimit të stafit Pritjet dhe interesat e punonjësve nuk merren parasysh Interval i rëndësishëm midis marrjes së rezultateve dhe shpërblimeve