Ligjërata menaxhimi në aktivitete profesionale. Kursi i ligjëratave për tekstin e menaxhimit për studentët e institucioneve

në shtëpi

Scud

PËR STUDENTËT E JASHTËM NË DISIPLINË

MENAXHIMI

Roli, rëndësia dhe historia e shfaqjes së menaxhmentit.

Menaxhimi- ky është një grup metodash dhe teknikash, qasjesh dhe teknikash për menaxhimin e njerëzve dhe ekipeve për të arritur qëllimet e tyre.

Kontributi kryesor në shkencën e menaxhimit u dha nga shkencëtarët perëndimorë. Në menaxhimin perëndimor, 3 shkolla shkencore janë më të famshmet:

1. Shkolla klasike(Taylor është themeluesi i shkollës). Përfundimi është se çështjet organizative dhe teknike të rritjes së efikasitetit të prodhimit u vunë në ballë. Arritja kryesore e Taylor është fakti që menaxhimi filloi të shikohej si shkencë.

Parimi kryesor i shkollës klasike është që nëse një personi (punonjësi) i jepet një grup i caktuar stimujsh, atëherë efekti i tij në punën në ekip do të jetë dukshëm më i lartë se kontributi i tij individual.

Taylor ishte i pari që zhvilloi një sistem të standardeve të punës dhe prezantoi konceptin e përzgjedhjes dhe vendosjes së personelit.

2. Shkolla Administrative(Fajol). Për herë të parë, ai e ndau procesin e menaxhimit në 5 faza:

1) planifikimi, 2) organizimi, 3) përzgjedhja dhe vendosja e personelit, 4) motivimi (udhëheqja), 5) kontrolli.

Mbi bazën e kësaj shkolle u formua fillimisht koncepti i strukturës organizative të një kompanie, njësitë prodhuese të së cilës janë në ndërlidhje të vazhdueshme me njëra-tjetrën. Këto veprime quhen funksione kontrolli

3. Shkolla e Marrëdhënieve Njerëzore Mayo kishte një ndikim të madh dhe ishte një kundërpeshë ndaj të gjitha zhvillimeve të kaluara të menaxhimit perëndimor.

Mayo theksoi se një grup punëtorësh është një mjedis social specifik që ka sistemin e vet të kontrollit. Dhe duke ndikuar në këtë sistem social, është e mundur të rritet ndjeshëm produktiviteti i punëtorëve.

Metodat dhe parimet e menaxhimit

Metodat:

1. Organizative dhe administrative (më e përdorura - thelbi është koordinimi administrativ i veprimeve të vartësve).

Metodat bazohen në 3 metoda të ndikimit:

udhëzime të detyrueshme (urdhra, udhëzime, ndalime)
ekonomike (kontrolli dhe menaxhimi i rublës)
menaxhimi i vetes
metodat socio-psikologjike (sugjerim, bindje, frikësim).

Metoda më optimale e kontrollit është një kombinim i 1 dhe 2, sepse metodat ekonomike karakterizohen nga një sistem stimujsh dhe levash ekonomike (bonuse, gjoba, paga).

Parimet:

Janë të zakonshme

1.1 Parimi i vazhdimësisë (të gjitha dokumentet qeverisëse duhet

zbatohet për të gjithë punonjësit e shtetit)

1.2 Parimi i qëndrueshmërisë (menaxhimi duhet të kryhet duke marrë parasysh faktorët e jashtëm dhe të brendshëm, marrëdhëniet)

1.3 Parimi i multifunksionalitetit

1.4 parimi i integrimit

1.5 Parimi i orientimit drejt vlerave.

Privat

2.1. parimi i vlefshmërisë shkencore të menaxhimit (bazuar në përvojën, praktikën)

2.2. parimi i vlefshmërisë shkencore të planifikimit

2.3. parimi i vlefshmërisë shkencore të kolegjialitetit etj.

Menaxhimi. Funksionet, detyrat e menaxhimit

Menaxhimi – një degë ndërdisiplinore e njohurive që ndërthur arritjet e disiplinave ekonomike, sociologjike, psikologjike, juridike dhe të tjera, duke përdorur përvojën e artit të menaxhimit. Ai përfshin gjithashtu teorinë dhe praktikën e menaxhimit, aplikimi fleksibël dhe aktiv i të cilave siguron sukses.

Aktivitetet menaxheriale shoqërohen me analizën dhe diagnostikimin e situatave, identifikimin e detyrave kryesore, kontradiktat kryesore dhe tendencat dominuese; parashtrimi i alternativave të menaxhimit për veprim, vlerësimi i secilës alternativë dhe përcaktimi i veprimeve më të përshtatshme; zhvillimi i një kursi (programi veprimi) specifik që do të jetë efektiv në drejtim të transformimit të një situate të caktuar menaxheriale në një situatë më të begatë.

Funksionet e menaxhimit

Funksionet kryesore të menaxhimit karakterizohen nga plotësia e përmbajtjes, qëndrueshmëria e strukturës dhe shkallës së kategorisë, sistematika dhe universaliteti i përdorimit në nivele të ndryshme të menaxhimit dhe në fusha të ndryshme të veprimtarisë.

Funksionet kryesore:

1. Vendosja e qëllimeve është funksioni kryesor i menaxhimit, orientimi i sistemit socio-ekonomik në kohë dhe hapësirë duke vendosur, përcaktuar dhe formësuar qëllimet e tij dhe qëllimet e menaxhimit në përputhje me nevojën e shoqërisë për produkte (shërbime) të prodhuara, si dhe disponueshmëria e burimeve dhe potenciali i disponueshëm.

2. Orientimi strategjik – orientimi i sistemit prodhues dhe ekonomik drejt prioriteteve në mjetet dhe metodat e arritjes së misionit dhe qëllimeve të tij.

3. Planifikimi është funksion që paraqet llojet e veprimtarive për formimin e mjeteve të ndikimit; konceptet (ideja, metodat dhe kushtet e zbatimit); parashikimi (parashikimi shkencor i gjendjes së mundshme të ekonomisë); programe (një grup i plotë detyrash të bashkuara nga një qëllim i vetëm); plan që siguron drejtimin e unifikuar të përpjekjeve të të gjithë anëtarëve të kompanisë për të arritur qëllimet e përbashkëta. Secili prej mjeteve të ndikimit ka specifikat dhe kushtet e veta të përdorimit.

4. Rregullimi është një lloj aktiviteti për të ruajtur mënyrat e funksionimit të një organizate në sferën e ligjeve, prirjeve dhe parimeve objektive. Në procesin e rregullimit, zhvillohen mjetet dhe mekanizmat për ndërveprim ndërmjet shtetit dhe rregullatorëve të tregut.

5. Organizimi është një lloj veprimi për të përmirësuar aktivitetet e përbashkëta të njerëzve për të arritur qëllimet.

6. Koordinimi i marrëdhënieve kryesisht me jashtë nga menaxherët e niveleve më të larta të industrisë, menaxhmentit rajonal dhe komunal.

7. Motivimi – inkurajimi i njerëzve që të veprojnë përmes formimit të motiveve të sjelljes për të arritur qëllimet personale dhe qëllimet organizative.

8. Stimulimi është një funksion që lidhet me procesin e aktivizimit të veprimtarive të njerëzve dhe grupeve nëpërmjet përdorimit të stimujve, levave, metodave si mënyra të formësimit të interesave dhe motiveve për veprimtari.

9. Fryma e korporatës - përfshin aktivitetet për të krijuar atmosferën e kompanisë, klimën e saj socio-psikologjike, duke i dhënë zgjidhje problemit të kënaqësisë së stafit me punën e tyre, komunikimin dhe punën ekipore me kolegët dhe mbikëqyrësin e tyre të drejtpërdrejtë.

10. Kontrolli - kombinon llojet e aktiviteteve të menaxhimit që lidhen me gjenerimin e informacionit për gjendjen dhe funksionimin e objektit të kontrollit (kontabilitetin), analizën e informacionit për proceset dhe rezultatet e aktiviteteve të fabrikës kimike, diagnostikimin dhe vlerësimin e proceseve të zhvillimit. dhe arritja e qëllimeve, efektiviteti i strategjive, sukseset dhe dështimet në përdorimin e fondeve dhe metodat e menaxhimit.

11. Vlerësimi është një funksion kyç që i paraprin, shoqëron dhe përfundon çdo proces menaxhimi.

Organizatat dhe menaxherët

Organizatatështë një grup njerëzish, aktivitetet e të cilëve koordinohen me vetëdije për të zgjidhur problemet e përbashkëta dhe për të përmbushur kërkesat e mëposhtme: praninë e dy ose më shumë njerëzve dhe një qëllim të përbashkët.

Organizatat mund të jenë formale (shih përkufizimin më lart) dhe joformale (grupe që lindin rastësisht)

Organizatat përdorin dy lloje kryesore të burimeve: 1) burimet njerëzore - puna, 2) kapitali (burimet financiare)

Varësia nga “mjedisi i jashtëm” (kushtet ekonomike, konsumatorët, legjislacioni, konkurrentët, etj.) ndikon në gjithçka që ndodh brenda organizatës.

Në një organizatë, ekziston një ndarje horizontale (prodhimi, marketingu, financa) dhe vertikale (nga menaxheri epror në vartës) të punës.

Ndarja horizontale zakonisht arrihet përmes formimit të nënndarjeve, d.m.th. departamentet e shërbimit.

Organizatat komplekse përbëhen nga disa divizione dhe grupe të shumta informale.

Ndarja vertikale përcakton punën e koordinimit të veprimeve të njerëzve të tjerë dhe përfaqëson thelbin e menaxhimit. Menaxhimi efektiv arrihet duke përcaktuar detyrat dhe përgjegjësitë e menaxherëve.

Shembull: Në një dyqan të vogël, drejtori mund të menaxhojë biznesin, të blejë mallra dhe të zëvendësojë shitësin. Ndërsa një organizatë rritet, puna e menaxhimit duhet të ndahet qartë nga aktivitetet e tjera.

Menaxherët

Menaxherëtështë një menaxher profesionist i një ndërmarrje. Menaxherët zënë pozita të caktuara si drejtues të njësive organizative. Për më tepër, personaliteti i menaxherit mund të ndikojë në natyrën e menaxhimit.

Kontrolliështë procesi i planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit të nevojshëm për të formuluar dhe arritur qëllimet e organizatës.

Hierarkia e niveleve të menaxhimit:

Menaxherët e nivelit të ulët (të nivelit të ulët) janë komandantë të rinj (një kryepunëtor sektori në një fabrikë, një komandant departamenti në ushtri).
Menaxherët e mesëm koordinojnë dhe kontrollojnë punën e niveleve më të ulëta (shefi i departamentit, menaxheri i dyqanit, komandanti i kompanisë)
Personeli i lartë drejtues (niveli i vogël) - kryetar i bordit të drejtorëve, drejtor i përgjithshëm, president, gjeneral, rektor) Puna e tyre ka një ritëm intensiv, volum të madh dhe puna është e paguar mirë.

sipërmarrës- një person që merr rrezikun që lidhet me organizimin e një ndërmarrje të re ose zhvillimin e ideve, produkteve, shërbimeve të reja që i ofrohen shoqërisë.

Menaxherët ndryshojnë nga sipërmarrësit në atë që menaxherët e mirë janë në gjendje të shohin thelbin e problemeve të organizatës, të marrin vendime dhe t'i binden autoritetit, ndërsa një sipërmarrës, nga natyra e tij, shpesh nuk dëshiron t'i bindet autoritetit, është i prirur ndaj rrezikut dhe shfaq paaftësi. për të punuar nën udhëheqje. Rrjedhimisht, jo çdo sipërmarrës i shquar bëhet një menaxher i mirë.

Menaxherët në të gjitha nivelet duhet të kërkojnë në mënyrë aktive mundësi për të përmirësuar punën për rritjen e punës për rritjen e efektivitetit të organizatës së tyre.

Mjedisi i brendshëm i organizatës.

Faktorët e brendshëm të situatës në një organizatë e formojnë atë mjedisi i brendshëm. Këta faktorë përfshijnë qëllimet, strukturat, objektivat, teknologjitë dhe njerëzit që punojnë në organizatë.

Synimi: Organizatat moderne karakterizohen nga një sërë qëllimesh: fitimi duke kufizuar kostot (organizatat tregtare), kontrolli i kostove, cilësia e produkteve (ndërmarrjet shtetërore).

Struktura: Organizatat përbëhen nga disa nivele të menaxhimit dhe divizioneve. Struktura duhet të përafrohet me nivelet e menaxhimit dhe fushat funksionale në një mënyrë që të arrijë në mënyrë efektive qëllimet e organizatës. Në të gjitha organizatat, me përjashtim të më të voglave, ekziston një ndarje horizontale e punës dhe një ndarje vertikale e punës.

Detyrat: Detyrat janë punë të përcaktuara (seri ose pjesë të punës) që duhet të kryhen në një mënyrë të paracaktuar brenda një afati kohor të paracaktuar. Detyrat e një organizate tradicionalisht ndahen në 3 kategori - punë me njerëz dhe objekte (makina, lëndë të para, mjete), energji, informacion, d.m.th., detyra e një mjeshtri është të punojë me njerëz, një llogaritari - me informacion.

Koncepti i "menaxhimit", "menaxherit", "sipërmarrësit"

Menaxhimi është një lloj aktiviteti profesional që synon arritjen e qëllimeve të synuara në kushtet e tregut përmes përdorimit racional të burimeve materiale dhe të punës duke përdorur parimet, funksionet dhe metodat e mekanizmit ekonomik.

Menaxhimi është menaxhim në kushtet e tregut, që do të thotë:

¦ orientimi i kompanisë drejt kërkesës dhe nevojave të tregut, kërkesave të konsumatorëve specifikë dhe organizimit të llojeve të prodhuara të produkteve që janë të kërkuara dhe të afta për t'i sjellë kompanisë fitimin e synuar;

¦ dëshirë e vazhdueshme për të përmirësuar efikasitetin e prodhimit, për të marrë rezultate optimale me koston më të ulët;

¦ pavarësia ekonomike, duke siguruar lirinë e vendimmarrjes për ata që janë përgjegjës për rezultatet përfundimtare të aktiviteteve të kompanisë;

¦ rregullim i vazhdueshëm i qëllimeve dhe programeve në varësi të kushteve të tregut;

Termi "menaxhim" është sinonim me termin "menaxhim", por në një kuptim më të ngushtë. Termi "menaxhimi" përdoret, si rregull, vetëm për menaxhimin e proceseve socio-ekonomike të një kompanie në kushtet e tregut.

Menaxhimi si lloj i pavarur i veprimtarisë profesionale presupozon që menaxheri të mos varet nga pronësia e kapitalit të shoqërisë në të cilën ai punon. Ai mund ose nuk mund të zotërojë aksione në kompani ndërsa punon si punonjës.

Një menaxher është një person që ka trajnim profesional për menaxhim dhe operon në kushtet e tregut.

Menaxheri siguron lidhjen dhe unitetin e të gjithë procesit të prodhimit, bashkon punëtorë të specialiteteve të ndryshme (inxhinierë, projektues, tregtarë, ekonomistë, statisticienët, psikologë, planifikues, kontabilistë) që punojnë nën udhëheqjen e menaxherit.

Rritja e madhësisë së ndërmarrjes dhe kompleksiteti i teknologjisë kanë çuar në rritjen e kërkesave të menaxhimit. Në kushte moderne, të gjitha vendimet për çështje financiare, organizative dhe ekonomike përgatiten dhe zhvillohen nga profesionistë të fushës së organizimit të menaxhmentit, të cilët monitorojnë dhe kontrollojnë zbatimin e vendimeve të marra.

Menaxhimi profesional si një lloj aktiviteti i pavarur presupozon praninë e një subjekti të kësaj veprimtarie - një menaxher specialist, dhe si objekt - veprimtarinë ekonomike të kompanisë ose sferën e saj të veçantë.

Aktiviteti ekonomik në përkufizimin e menaxhimit nënkupton veprimtarinë e një shoqërie në çdo sektor të ekonomisë (industri, tregti, ndërtim, transport, shërbime, banka, sigurime, etj.) dhe në çdo fushë veprimtarie (R&D, prodhim, shitje, etj. financa), që synon marrjen e fitimit si rezultat përfundimtar ose të ardhura nga biznesi, në varësi të qëllimeve specifike të kompanisë.

Pra, "menaxhimi" i referohet vetëm atyre kategorive të firmave që kryejnë aktivitetet e tyre me qëllim të gjenerimit të fitimit (të ardhurave sipërmarrëse), pavarësisht nga natyra e aktiviteteve të tilla.

Sipërmarrësi është një ent ekonomik (individ ose organizatë) që vepron me iniciativën e tij dhe me rrezikun e tij me synimin për të nxjerrë në mënyrë sistematike një fitim në kushtet e tregut.

Fazat e zhvillimit të teorisë dhe praktikës së menaxhimit

Koncepti i menaxhimit shkencor u zhvillua në Shtetet e Bashkuara në vitet 1900. Themeluesi i saj ishte Frederick W. Taylor, me librin e të cilit “Parimet e menaxhimit shkencor” filloi njohja e menaxhimit si shkencë dhe fushë e pavarur studimi. F. Taylor dhe bashkëkohësit e tij (F. Gilbert, L. Gilbert, G. Gantt) formuluan një përfundim të rëndësishëm se puna e menaxhimit është një specialitet i pavarur dhe se kompania në tërësi përfiton nëse secili grup punonjësish fokusohet në atë që bën më së miri. .

Në vitet 1920 U zhvillua koncepti i menaxhimit administrativ, i cili synon zhvillimin e problemeve të përgjithshme dhe parimeve universale për menaxhimin e kompanisë në tërësi. Në kuadrin e konceptit të menaxhimit administrativ, u formulua koncepti i strukturës organizative të një kompanie si një sistem hierarkik. Në këtë koncept, të quajtur teoria klasike e menaxhimit, ekzistonte një kuptim që për të arritur në mënyrë më efektive qëllimet, një kompani mund të menaxhohet në mënyrë sistematike.

Në vitet 1930 Koncepti i menaxhimit u zhvillua nga pikëpamja e psikologjisë dhe marrëdhënieve njerëzore, e cila për herë të parë e përkufizoi menaxhimin si "sigurim i kryerjes së punës me ndihmën e personave të tjerë".

Psikologu amerikan A. Maslow (aka A. Maslov - një emigrant rus) tregoi se motivet e veprimeve të njerëzve nuk janë forcat ekonomike, siç besonin mbështetësit e konceptit të menaxhimit shkencor, por nevoja të ndryshme që nuk mund të plotësohen në terma monetarë.

Sipas këtij koncepti, produktiviteti i punëtorëve mund të rritet jo vetëm për shkak të rritjes së pagave, por si rezultat i ndryshimeve në marrëdhëniet ndërmjet punëtorëve dhe menaxherëve, rritjes së kënaqësisë së punëtorëve me punën e tyre dhe marrëdhëniet në ekip.

Koncepti i konsideruar bazohet në propozimin se baza për rritjen e produktivitetit të punonjësve është përdorimi i teknikave për menaxhimin e marrëdhënieve ndërpersonale për të rritur kënaqësinë e punonjësve me rezultatet e punës së tyre.

Qasja sistemore ndaj menaxhimit, e zhvilluar në vitet 1950, sugjeron që menaxherët duhet ta shohin organizatën si një koleksion elementësh të ndërvarur (përfshirë detyrat, teknologjitë, strukturën organizative dhe njerëzit) që janë të fokusuar në arritjen e qëllimeve të ndryshme në një mjedis të jashtëm në ndryshim. Qasja sistemore karakterizohet nga përdorimi i parimeve sistematizuese dhe integruese - zhvillimi dhe aplikimi i teorisë së sistemeve, teoria e kërkimit të operacioneve, metodat ekonomike dhe statistikore dhe kompjuterizimi.

Qasja e situatës ndaj menaxhimit, e cila u përhap gjerësisht në vitet 1970, sugjeron që përshtatshmëria e metodave të ndryshme të menaxhimit përcaktohet nga situata - një grup specifik rrethanash që ndikojnë në funksionimin e organizatës në një kohë të caktuar. Bollëku i faktorëve që ndryshojnë me kalimin e kohës në vetë kompaninë dhe mjedisin çon në faktin se nuk ekziston një mënyrë e vetme dhe e vazhdueshme optimale për të menaxhuar kompaninë.

Metoda më efektive për momentin është ajo që i përshtatet më së miri situatës së caktuar.

Koncepti i menaxhimit nga këndvështrimi i shkencës së sjelljes (kultura e menaxhimit), i zhvilluar në vitet 1980, bazohet në rritjen e efektivitetit të një organizate si rezultat i rritjes së efektivitetit të burimeve njerëzore të saj përmes studimit të aspekteve të ndryshme: ndërveprimit social, motivimi, natyra e fuqisë dhe autoritetit, struktura organizative, komunikimi në organizata, lidershipi, ndryshimet në përmbajtjen e punës, cilësia e jetës së punës etj. Qëllimi kryesor i këtij koncepti është dëshira për të ndihmuar punonjësin përmes krijimit të aftësive të tij bazuar në zbatimin e dispozitave të shkencave të sjelljes në ndërtimin dhe menaxhimin e organizatave. Kështu, në këtë koncept, metoda e ndikimit te njerëzit konsiderohet si një mjet i fuqishëm i kulturës së menaxhimit (kultura organizative).

Në vitet 1990. Koncepti më i përhapur është qasja inovative, e cila karakterizohet nga: orientimi i synuar drejt përditësimit të vazhdueshëm të modeleve të produkteve. Në sistemin e koordinatave, funksionet e kryera janë kënaqësia e klientëve (konsumatorëve) në treg janë gjithmonë produkte komerciale që janë më të kërkuara sipas kriterit "çmim-cilësi". Ekziston një grup produktesh që sapo janë shfaqur në treg - ato inovative. Ky grup produktesh karakterizohet nga veti të larta që janë ende të panjohura (të papritura) për konsumatorët.

Në prag të shekullit të 21-të. Koncepti i menaxhimit sipas objektivave ka marrë zhvillimin më të madh (menaxhimi i industrisë: financiar, personal, në dizajn, në marketing, në prodhim), i fokusuar në proceset inovative dhe ndërkombëtare, duke përfshirë sintezën e aktiviteteve të njerëzve dhe teknologjive të larta, demokratizimin e menaxhimit, pjesëmarrja e punëtorëve në fitime, forcimi i natyrës ndërkombëtare të menaxhimit.

Koncepti i menaxhimit sipas objektivave përfshin transformimin e qëllimit global të organizatës për një nivel ekzekutiv specifik në përputhje me funksionet e kryera: planifikimi, furnizimi, shitjet, siguria, prodhimi, kontabiliteti, etj.

Me fjalë të tjera, çdo punonjës i organizatës duhet të dijë se si, për shembull, synimi global për dyfishimin e PBB-së shndërrohet në detyrën e tij specifike funksionale.

Aktualisht, koncepti i teknologjisë së informacionit po formohet në mënyrë aktive, i cili po depërton gjithnjë e më shumë në jetën moderne njerëzore.

Kështu, menaxhimi si shkencë menaxhimi zhvillon mjete dhe metoda që kontribuojnë në arritjen më efektive të qëllimeve të organizatës, duke rritur produktivitetin e punës dhe përfitimin e prodhimit bazuar në kushtet mbizotëruese në mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm.

Shkolla klasike e menaxhimit. Shkolla e Menaxhimit të Sjelljes

Në vitet 1920 U zhvillua koncepti i menaxhimit administrativ, që synonte zhvillimin e problemeve të përgjithshme dhe parimeve universale për menaxhimin e kompanisë në tërësi. Në kuadrin e konceptit të menaxhimit administrativ, u formulua koncepti i strukturës organizative të një kompanie si një sistem hierarkik. Në këtë koncept, të quajtur teoria klasike e menaxhimit, ekzistonte një kuptim që për të arritur në mënyrë më efektive qëllimet, një kompani mund të menaxhohet në mënyrë sistematike. Menaxhimi konsiderohet si një proces universal i përbërë nga disa funksione të ndërlidhura, si planifikimi, organizimi, kontrolli.

Si elemente bazë të çdo sistemi, koncepti i menaxhimit administrativ konsideron qëllimet e arritura duke zgjidhur një sërë detyrash që kërkojnë përdorimin e teknologjive të përshtatshme që mund të zbatohen nga specialistë (njerëz) të profesioneve të ndryshme brenda një strukture të caktuar organizative, të ndërtuara duke marrë në llogaris ndarjen horizontale (funksionale) dhe vertikale (hierarkike) të punës.

Pra, parimi kryesor i konceptit të menaxhimit administrativ është të konsiderohet objekti në studim si një sistem i përbërë nga shumë elementë, rregullimi racional i të cilit, duke marrë parasysh lidhjet e nevojshme midis elementeve, bën të mundur rritjen e efikasitetit të sistemi pa investime shtesë të burimeve (materiale, financiare, njerëzore, kohe).

Sipas Henri Fayol, "të menaxhosh do të thotë të parashikosh, organizosh, komandosh, koordinosh, kontrollosh". A. Fayol e konsideroi menaxhimin administrativ si një grup parimesh, rregullash, teknikash që synojnë kryerjen e aktiviteteve të biznesit në mënyrën më racionale (optimale) duke përdorur burimet dhe aftësitë e kompanisë. Ai gjithashtu zhvilloi parimet për ndërtimin e strukturës së organizatës dhe menaxhimit të prodhimit.

Duke e konsideruar organizatën si një organizëm të vetëm, Fayol besonte se çdo organizatë karakterizohet nga gjashtë lloje aktivitetesh (funksionesh):

¦ aktivitete teknike (prodhuese);

¦ aktivitete tregtare (blerje, shitje);

¦ aktivitetet financiare (kërkimi dhe përdorimi racional i burimeve financiare);

¦ aktivitetet e sigurisë (mbrojtja e pasurisë së organizatës);

¦ kontabiliteti (veprimtaritë e analizës, kontabilitetit, statistikave);

¦ menaxhimi (planifikimi, organizimi, menaxhimi, koordinimi dhe kontrolli).

Klasikët e menaxhimit shkencor F. Taylor (1856-1915), A. Fayol (1841-1925), G. Emerson (1853-1931), M. Weber (1864 - 1920) formuluan parimet bazë të menaxhimit shkencor klasik, si p.sh. si: qëllimet e përcaktuara qartë, qasja ekonomike, ndarja e qartë e punës, specializimi i punës, përzgjedhja shkencore e personelit, kontrolli dhe kontabiliteti i plotë, standardizimi i operacioneve, nxitja e iniciativës, përgjegjësia individuale për vendimet, hierarkia e menaxhimit, nënshtrimi i interesave individuale ndaj të përbashkëta (fryma e korporatës), formimi shkencor, motivimi ekonomik i punës, përputhshmëria e punës dhe kualifikimeve, stabiliteti i personelit, tërheqja e specialistëve, rregullimi i proceseve, centralizimi.

Qasja e sjelljes ndaj menaxhimit si një proces, i cili është zhvilluar që nga vitet 1960, i sheh aktivitetet që synojnë arritjen e qëllimeve të organizatës jo si një proces emergjent që duhet përdorur kur situata tashmë është jashtë kontrollit, por si një seri veprime të ndërlidhura të njëpasnjëshme, të përsëritura ciklike - funksionet e menaxhimit (planifikimi, organizimi, menaxhimi, motivimi, udhëheqja, koordinimi, kontrolli, komunikimi, kërkimi, vlerësimi, vendimmarrja, përzgjedhja e personelit, përfaqësimi dhe negociatat, përfundimi i transaksioneve, etj.), duke formuar procesin e menaxhimit si një linjë sjelljeje.

Qasja e sistemit dhe thelbi i tij

Forcimi i ndërlidhjes së të gjitha aspekteve të aktiviteteve të një organizate (prodhimi, financiar, marketingu, social, mjedisor, etj.), Si dhe zgjerimi, kompleksiteti dhe intensifikimi i marrëdhënieve të brendshme dhe të jashtme çuan në formimin në mesin e 20-të. shekulli i të ashtuquajturës qasje sistemore ndaj menaxhimit.

Ai e konsideron organizatën si një grup integral të aktiviteteve dhe elementeve të ndryshme që janë në unitet kontradiktor dhe në marrëdhënie me mjedisin e jashtëm, përfshin marrjen parasysh të ndikimit të të gjithë faktorëve që ndikojnë në të dhe fokusohet në marrëdhëniet midis elementeve të saj.

Në përputhje me të, veprimet e menaxhimit nuk rrjedhin thjesht funksionalisht nga njëra-tjetra (përqasja e procesit e theksoi këtë), por pa përjashtim të gjitha ato kanë efekte direkte dhe indirekte mbi njëri-tjetrin. Për shkak të kësaj, ndryshimet në një pjesë të organizatës në mënyrë të pashmangshme shkaktojnë ndryshime në të tjerat, dhe në fund të fundit në organizatën në tërësi. Prandaj, çdo menaxher, kur merr vendimet e tij, duhet të marrë parasysh ndikimin e tyre në rezultatet e përgjithshme, dhe qëllimi kryesor i menaxhimit është integrimi i elementeve të organizatës dhe kërkimi i mekanizmave për të ruajtur integritetin e saj.

Një nga përfaqësuesit e qasjes sistemore, i cili ishte i pari që e konsideroi një ndërmarrje si një sistem shoqëror, ishte studiuesi amerikan Charles Barnard (1887-1961).

Sipas Barnard, kufizimet fizike dhe biologjike të qenësishme tek njerëzit i detyrojnë ata të bashkohen për të arritur qëllimet në grupe të koordinuara (sistemet shoqërore). Çdo sistem i tillë, siç besonte ai, mund të ndahet në dy pjesë: organizimi (një sistem i veprimtarisë së koordinuar me vetëdije të dy ose më shumë personave), i cili përfshin vetëm ndërveprimin e njerëzve dhe elementë të tjerë.

Çdo organizatë, sipas Barnard, është hierarkike (kjo është tipari kryesor i saj), bashkon individë që kanë një qëllim të përbashkët të ndërgjegjshëm, janë të gatshëm të bashkëpunojnë me njëri-tjetrin, të kontribuojnë në një kauzë të përbashkët dhe t'i nënshtrohen një autoriteti të vetëm.

Bazuar në një qasje sistematike, Barnard parashtroi konceptin e përgjegjësisë sociale të korporatës, sipas të cilit menaxhmenti duhet të marrë parasysh pasojat e vendimeve të marra dhe të mbajë përgjegjësi për to ndaj shoqërisë dhe individit.

Një përfaqësues tjetër i qasjes sistemore mund të konsiderohet P. Drucker, i cili dha një kontribut të rëndësishëm në krijimin e një koncepti holistik të menaxhimit dhe përcaktimin e rolit të një menaxheri profesionist në një organizatë.

Ai e përkufizoi menaxhimin si artin e menaxhimit të biznesit dhe u përqendrua në anën krijuese të veprimtarisë së një menaxheri, i cili, së pari, krijon një tërësi të mirëfilltë, një unitet prodhimi nga burimet e disponueshme dhe në këtë drejtim është një “dirigjent orkestre”.

Detyra e një menaxheri, sipas Drucker, është të kujtojë gjithmonë perspektivat e ndërmarrjes dhe të bëjë gjithçka që është e mundur për t'i arritur ato.

Modelet e menaxhimit (japoneze, amerikane). Funksionet e menaxhimit, karakteristikat e tyre

Origjina e diversitetit të modeleve të menaxhimit qëndron në karakteret kombëtare të njerëzve, të përcaktuar nga ndryshimet në kushtet gjeografike, historike, sociale, kulturore dhe të tjera të formimit të tyre.

Le të shqyrtojmë modelet e menaxhimit amerikan, japonez dhe evropian. Në këto modele, para së gjithash, ka dallime në përmbajtjen dhe kuptimin e funksioneve kryesore të menaxhimit.

Shkolla Amerikane e Menaxhimit përmban funksionet e mëposhtme:

1) planifikimi (duke përfshirë misionin, qëllimet dhe parashikimin);

2) organizimi (përfshirë procedurën e përdorimit të pushtetit, zgjidhjen e konflikteve);

3) proceset lidhëse (duke përfshirë komunikimin dhe metodat e vendimmarrjes);

4) sigurimi i efikasitetit të aktiviteteve të organizatës (përfshirë menaxhimin e burimeve njerëzore, funksionimin e sistemeve operacionale të prodhimit).

Në shkollën japoneze të menaxhimit, funksionet kryesore paraqiten në formën e një cikli:

1) planifikimi;

2) organizimi i punës;

3) menaxhimi operacional;

4) motivimi;

5) koordinimi;

6) kontrolli.

Në shkollën evropiane (gjermane) të menaxhimit, cikli i funksioneve paraqitet si:

1) përcaktimi i qëllimit;

2) marrjen e informacionit;

3) planifikimi;

4) vendimmarrja;

5) zbatimi;

6) kontrolli.

Nëse krahasojmë shkollat e paraqitura të menaxhimit, veçoritë e mëposhtme tërheqin vëmendjen.

Në shkollën amerikane të menaxhimit, shumë vëmendje i kushtohet proceseve të komunikimit, koordinimit dhe parashikimit si planifikimi në organizatë.

Në shkollën japoneze të menaxhimit, baza për efektivitetin e çdo organizate është e lidhur me personel shumë të kualifikuar dhe aktiv. Prandaj, motivimit i jepet përparësia kryesore dhe koordinimi ndihmon vetëm në rritjen e performancës së personelit aktiv.

Në shkollën evropiane (gjermane) të menaxhimit, rëndësi e madhe i kushtohet përcaktimit të qëllimeve, disponueshmërisë së sasive të mjaftueshme të informacionit dhe marrjes së vendimeve të informuara.

Një analizë krahasuese e modeleve amerikane, japoneze dhe evropiane të menaxhimit tregon se ato janë mjaft afër njëra-tjetrës. Në fazën aktuale, kjo përcaktohet kryesisht nga zhvillimi i shpejtë i korporatave transnacionale, duke fshirë kufijtë në lëvizjen jo vetëm të mallrave dhe kapitalit, por edhe të burimeve të punës, duke futur nënkulturën e tyre në çdo shoqëri.

Nga një këndvështrim historik, modelet e menaxhimit amerikan dhe japonez mund të konsiderohen si më të largëtit nga njëri-tjetri, dhe ai evropian si një pozicion i ndërmjetëm.


Karakteristikat e kontrollit
Mirëmbajtja parandaluese gjithëpërfshirëse e pajisjeve	stafi i prodhimit	riparim special dhe parandaluese shërbimet
Menaxhimi i burimeve materiale dhe teknike	furnizimi i burimeve saktësisht në vëllimin që nevojitet në një kohë të caktuar (d.m.th., kursime strikte në inventar)	dërgesat e sasive të mëdha të burimeve me frekuencë të ulët (d.m.th., kërkesa më pak të rrepta për minimizimin e inventarëve);
Sistemi i vendimmarrjes	e drejta për të marrë vendime u jepet punëtorëve një hap më poshtë se niveli i menaxherëve që kanë pushtet formal	Shkallë e lartë e centralizimit të marrëdhënieve ndërfunksionale në vendimmarrje
Mjetet për të arritur	i kushton rëndësi të madhe	ajo që ka rëndësi është rezultati
histori suksesi	për mjetet e arritjes së qëllimeve: sinqeriteti i qëllimeve, sinqeriteti vlerësohet pavarësisht nga rezultati.	Kushdo që arrin sukses njihet si hero, pavarësisht nga mjetet që ka përdorur për ta arritur këtë.
Fokusimi	orientimi i shërbimit	ajo që ka rëndësi është rezultati
veprimet	njerëzit, shoqëria - altruizmi, si një mundësi për të bërë emër	Kushdo që arrin sukses njihet si hero, pavarësisht nga mjetet që ka përdorur për këtë; Edhe në veprimet që synojnë përfitimin e shoqërisë, ka një kërkim për përfitime personale
Zgjidhja e problemeve	kërkimi i kompromisit, pajtimit, negociatave, dëshira për të shmangur ndarjet, për të arritur "harmoninë", përafrim gradual të pozicioneve të njëri-tjetrit.	zgjidhjen e problemeve në një grindje me një partner, në mosmarrëveshje ku secila palë këmbëngul në vetvete
Komunikimi me ndërmarrjet	Marrëdhënie të larta	E ulët - mungesa e
	besnikëri dhe përgjegjësi reciproke, punësim gjatë gjithë jetës	duke mbajtur besnikëri dhe përgjegjësi reciproke, ndryshime të shpeshta të punës
Numri i niveleve
Veprimet e kompanisë në rast të një rënie të përkohshme të kërkesës për produkte	Reduktimi i numrit total të orëve të punës. Dërgimi i disa punëtorëve për të studiuar ose fusha të tjera të punës që nuk ndikohen shumë nga rënia e kërkesës	Reduktimi i stafit
Largimi nga puna i punonjësve	Ndikon negativisht në reputacionin e kompanisë dhe të punonjësit, i cili do të shihet si një fuqi punëtore me produktivitet të ulët në një ndërmarrje tjetër.	Nuk ka një ndikim negativ në reputacionin e kompanisë dhe nuk ndikon ndjeshëm në reputacionin e punonjësit. Lëvizshmëria e fuqisë punëtore inkurajohet

Funksionet e menaxhimit, karakteristikat e tyre

Struktura e një organizate (kompanie) moderne formon një tërësi të vetme për shkak të ndikimit të synuar në lidhjet dhe proceset e saj kryesore. Kjo arrihet si rezultat i aktiviteteve të menaxhimit, i cili është një kombinim i funksioneve të ndryshme, secila prej të cilave ka për qëllim zgjidhjen e problemeve komplekse specifike të ndërveprimit midis divizioneve individuale të kompanisë. Fusha e menaxhimit mbulon të gjitha aspektet e aktiviteteve të organizatës: prodhimi, R&D (novacioni), shitjet, financat, komunikimet, etj.

Gama e problemeve të zgjidhura nga aktivitetet e menaxhimit zbret në sa vijon: përcaktimi i qëllimeve specifike të zhvillimit, identifikimi i prioritetit të tyre, prioriteti dhe sekuenca e zgjidhjeve. Mbi këtë bazë zhvillohen detyrat ekonomike, përcaktohen drejtimet dhe mënyrat për zgjidhjen e tyre, përcaktohen burimet dhe burimet e nevojshme të sigurimit të tyre dhe vendoset kontrolli mbi zbatimin e detyrave të caktuara.

Zbatimi i detyrave të përbashkëta kërkon krijimin e kushteve të nevojshme në fushën e menaxhimit:

¦ funksionet e marketingut - për të përshtatur prodhimin me kërkesat dhe kërkesën e tregut (me metodat e zhvillimit të programeve të marketingut të brendshëm për çdo produkt dhe parashikimin e zhvillimit);

¦ funksionet e planifikimit - për një përcaktim të arsyeshëm të drejtimeve dhe proporcioneve kryesore të zhvillimit të prodhimit material, duke marrë parasysh burimet e mbështetjes së tij (me metodat e zhvillimit të planeve dhe parashikimeve);

¦ funksionet e organizatës - të vendosë marrëdhënie organizative midis departamenteve të ndryshme për të zbatuar vendimet dhe treguesit e planifikuar të aktivitetit ekonomik për një periudhë të caktuar;

¦ funksionet e menaxhimit operacional - për ndërhyrje të menjëhershme në procesin e aktiviteteve të organizatës për të zbatuar aktivitetet e planifikuara dhe për të parandaluar mospërputhjet midis planit dhe faktit;

¦ funksionet e kontrollit - për të kontrolluar zbatimin e aktiviteteve dhe krahasimin me qëllimet dhe drejtimet e synuara të zhvillimit (hartimi i bilanceve, llogaritë e fitimit dhe humbjes, etj.);

¦ funksionet e motivimit - për stimulimin moral dhe material të personelit gjatë kryerjes së detyrave për të arritur qëllimet e organizatës.

Funksionet organizative dhe teknike të aparatit të menaxhimit përfshijnë:

¦ mbledhjen, sistemimin, përpunimin dhe analizën e informacionit;

¦ zhvillimi dhe vendimmarrja;

¦ sjelljen e vendimeve tek ekzekutorët specifikë dhe organizimin e zbatimit të tyre;

¦ monitorimi i zbatimit të vendimeve.

Ekzistenca e funksioneve të zhvilluara të menaxhimit është e nevojshme, por jo e mjaftueshme për zbatimin e aktiviteteve të menaxhimit, pasi janë të nevojshme edhe levat dhe mjetet ekonomike.

Kështu, funksionet e menaxhimit (marketing, planifikim, organizim, menaxhim operacional, kontroll, motivim) dhe leva dhe mjete ekonomike janë të ndërlidhura në një mekanizëm të vetëm të menaxhimit ekonomik.

Llojet e strukturave të menaxhimit organizativ

Sipas strukturës organizative dallohen këto organizata: lineare, funksionale, lineare-funksionale, kuadro, divizionale, matricore, si dhe të orientuara nga problemi dhe programore.

Opsioni linear supozon një hierarki të rreptë vertikale në menaxhim, e cila zgjat ndjeshëm rrugën nga një interpretues në tjetrin, por praktikisht neutralizon problemet e vartësisë. Struktura funksionale e një organizate përfshin një ndarje horizontale të përgjegjësive ndërmjet departamenteve të organizatës.

Struktura lineare-funksionale përfshin një kombinim të dy strukturave të para në organizata të mëdha.

Struktura organizative e selisë supozon se vendimi për menaxherin përgatitet nga një staf specialistësh (selia).

Struktura organizative divizionale supozon se përveç njësive të përgjithshme funksionale që i shërbejnë të gjithë organizatës, ekzistojnë ndarje që mund të ndërtohen: sipas produktit, sipas rajonit, sipas konsumatorit, etj.

Problemet e një organizate divizioni, në të cilën rishpërndarja e llojeve të ndryshme të burimeve është e vështirë, eliminohen kryesisht në strukturën e matricës.

Struktura e matricës karakterizohet nga kalimi aktiv i llojeve të ndryshme të specialistëve në ato projekte ku nevoja për ta në një moment të caktuar kohor është maksimale. Avantazhet: diagrame organizative dinamike. Disavantazhet: kompleksiteti i krijimit të tij për shkak të nevojës për specialistë të kualifikuar dhe lëvizshmërisë së tyre.

Strukturat e orientuara nga problemi synojnë tradicionalisht dhe në mënyrë të përhershme zgjidhjen e një problemi specifik, në një nivel gjithnjë e më të lartë zbatimi dhe në një shkallë gjithnjë në rritje.

Strukturat e orientuara nga programi krijohen për kohëzgjatjen e zbatimit të programeve të caktuara. Struktura e tyre përcaktohet nga përmbajtja e programeve përkatëse.

Grupet formale dhe joformale në një organizatë.

Një grup është një bashkim i dy ose më shumë njerëzve që bashkohen për të arritur qëllime specifike.

Grupet mund të jenë ose formale ose joformale.

Grupet formale janë ato që parashikohen në strukturën e një organizate për të zgjidhur probleme specifike. Midis grupeve formale, mund të dallojmë grupet që funksionojnë në baza të përhershme (për shembull, departamentet në një organizatë) dhe grupet e përkohshme të formuara gjatë kryerjes së detyrave të caktuara (për shembull, një grup që përgatit një prezantim produkti në një ekspozitë).

Grupet joformale krijohen për të përmbushur nevojat sociale dhe komunikimin e njerëzve, për shembull, një grup kolegësh që mblidhen për të marrë pjesë në një garë sportive. Këto lloj grupesh kanë një ndikim të rëndësishëm në sjelljen e njerëzve në organizatë dhe efektivitetin e punës së saj, ndonjëherë jo më pak të rëndësishme se grupet e parashikuara zyrtarisht në strukturën organizative.

Arsyet më të zakonshme për bashkimin e njerëzve në grupe janë nevojat e mëposhtme: arritja e qëllimeve, forcimi i pushtetit, sigurimi i sigurisë, komunikimi, vetëvlerësimi, marrja e një statusi të caktuar.

Duke iu bashkuar grupeve, njerëzit ndihen më të fortë dhe më të sigurt në zgjidhjen e problemeve të ndryshme. Për më tepër, përkatësia në një grup të caktuar (për shembull, një shoqatë profesionale) mund t'i sigurojë anëtarit të saj një pozicion prestigjioz në shoqëri, në një ekip, midis të afërmve dhe miqve. Në të njëjtën kohë, nevoja për vetëvlerësim do të plotësohet. Bashkimi i njerëzve në grupe gjithashtu mund të rrisë fuqinë e anëtarëve të tij, diçka që shpesh është e vështirë të arrihet vetëm, rezulton të jetë shumë më e lehtë për t'u arritur së bashku. Zakonisht, duke u bashkuar në grupe, njerëzit plotësojnë jo një, por disa nevoja urgjente njëherësh. Për shembull, duke u bashkuar në shoqata profesionale, sindikata dhe organizata të tjera publike, njerëzit përpiqen njëkohësisht të plotësojnë nevojat e tyre për mbrojtjen e të drejtave dhe garancive sociale, komunikimin, vetëvlerësimin dhe forcimin e fuqisë së tyre për të arritur qëllime specifike.

Efektiviteti i një grupi varet nga aftësitë e anëtarëve të tij, duke përfshirë:

¦ niveli i kualifikimeve, aftësive dhe mundësive profesionale;

¦ cilësitë personale morale dhe etike.

Kur merren parasysh aftësitë profesionale të anëtarëve të grupit, duhet theksuar se efekti i punës së grupit nuk përcaktohet nga shuma e thjeshtë e aftësive të secilit prej anëtarëve të tij. Efektiviteti i një grupi do të përcaktohet kryesisht nga aftësitë e secilit prej anëtarëve të tij. Shpesh, anëtari i grupit, i cili ka kualifikime shumë të larta dhe përcakton në masë të madhe suksesin e grupit, bëhet, nëse jo një drejtues formal, atëherë joformal. Në të njëjtën kohë, është shumë e rëndësishme që ky drejtues të marrë kënaqësi në punë dhe të ndihet i kuptuar nga menaxhmenti.

Cilësitë personale morale dhe etike të anëtarëve të grupit janë gjithashtu të lidhura drejtpërdrejt me efektivitetin e tij. Aftësitë e komunikimit, pavarësia dhe vetë-mjaftueshmëria e punonjësve në punën e tyre sigurisht që rrisin efektivitetin e grupit. Në të njëjtën kohë, cilësi të tilla si epshi për pushtet, egoizmi dhe dëshira për t'u dukur i suksesshëm në sfondin e dështimeve të orkestruara nga kolegët ndikojnë negativisht në punën e të gjithë ekipit.

Modelet e mëposhtme të përgjithshme mund të identifikohen në zhvillimin e grupeve të ndryshme, të paraqitura në formën e një modeli pesë-fazor të zhvillimit të grupit:

Faza fillestare e formimit zakonisht karakterizohet nga pasiguria në lidhje me qëllimet e grupit dhe strukturën e tij. Në fillim, nuk është gjithmonë e qartë se kush është udhëheqësi i vërtetë i grupit dhe çfarë lloj sjelljeje është më e pranueshme në të. Kjo fazë përfundon kur njerëzit në grup fillojnë të kuptojnë qartë se janë pjesë përbërëse e këtij grupi.

Konflikti brenda grupit është faza e dytë e zhvillimit të grupit. Karakterizohet nga një luftë për udhëheqje dhe shpërndarje të roleve midis anëtarëve të grupit. Me përfundimin e kësaj faze, bëhet e qartë se kush është drejtuesi në këtë grup (në rastin e një grupi formal, lideri informal). Sigurimi i kohezionit të anëtarëve të trupës. Në këtë fazë, marrëdhëniet midis anëtarëve të grupit bëhen më të ngushta. Në të njëjtën kohë, duket qartësi në lidhje me normat informale të sjelljes dhe shpërndarjen e roleve në këtë grup.

Faza e performancës dhe produktivitetit më të lartë. Në këtë fazë, grupi është plotësisht funksional, pasi energjia e anëtarëve të tij nuk drejtohet në luftën për pushtet ose në shpërndarjen e roleve, por drejtpërdrejt në sigurimin e punës efektive dhe arritjen e rezultateve të larta.

Faza përfundimtare e ekzistencës për grupet e përkohshme të krijuara për kohëzgjatjen e detyrave specifike shoqërohet me periudhën e përfundimit të këtyre detyrave. Sa më afër përfundimit të punës për projektin, aq më afër përfundimit të detyrës që i është caktuar grupit, aq më i qartë është kuptimi nga anëtarët e grupit për faktin se ky grup së shpejti do të pushojë së ekzistuari dhe aq më të forta janë mendimet e grupit. anëtarët janë të lidhur me perspektivat e punës së tyre në ekipin e ri. Produktiviteti i grupit mund të bjerë ndjeshëm gjatë kësaj periudhe.

Koncepti dhe roli i motivimit. Teoritë e përmbajtjes së motivimit

Në çdo fushë të veprimtarisë, suksesi varet nga aftësitë individuale të punëtorëve dhe shkalla e trajnimit të tyre. Problemi qendror i menaxhimit të personelit është motivimi. Krijimi i kushteve për identifikimin më të plotë të potencialit të punonjësve është çelësi për zgjidhjen e problemit të qëndrueshmërisë së organizatave.

Motivimi është një gjendje e brendshme që përcakton sjelljen njerëzore, si motive të një personi që e predispozojnë atë për të vepruar në mënyrë të qëllimshme.

Motivi është procesi i lidhjes së qëllimeve të një organizate dhe qëllimeve të një personi - një anëtar i kësaj organizate për të kënaqur më plotësisht nevojat e të dyve. Ky është një sistem mënyrash të ndryshme për të ndikuar te njerëzit për të arritur qëllimet e synuara si të individit ashtu edhe të ndërmarrjes.

Sipas Meskon, motivimi është procesi i motivimit të vetes dhe të tjerëve për të vepruar për të arritur qëllimet personale dhe organizative. Një person është i motivuar - prandaj, ai është i interesuar, është krijuar një situatë në të cilën, duke zgjidhur problemet për të arritur qëllimet e përgjithshme të organizatës, ai në këtë mënyrë plotëson nevojat e tij personale, duke zgjedhur me vetëdije një ose një lloj tjetër sjelljeje.

Motivi është një fenomen i ndërgjegjes, është nxitja e vetëdijshme e një individi për aktivitet. Në të njëjtën kohë, ai nuk përcakton në mënyrë të paqartë përmbajtjen, tiparet dhe strukturën e veprimtarisë njerëzore, pasi nevoja mund të plotësohet në mënyra të ndryshme në formën e llojeve të ndryshme të veprimtarisë. Kështu, për shembull, nevoja për veshje mund të plotësohet ose duke e blerë atë në një dyqan ose duke e vjedhur, etj. Këtu bëhet fjalë tashmë për kushtet objektive të jetës së njeriut, të cilat veprojnë si synime të veprimtarisë së tij.

Qëllimet zbulojnë mundësitë dhe mënyrat e realizimit të një motivi dhe kushtesh jetese specifike për një person të caktuar dhe veprojnë si objekt motivimi. Për shembull, duke blerë rroba, një person mund të plotësojë nevojën për të ruajtur ngrohtësinë dhe shëndetin në trup, dhe përveç kësaj, ai mund të kënaqë nevojën për vetë-realizim, vetë-shprehje, vetë-afirmim përmes përvetësimit të prestigjiozit ose të hollë. veshje artistike, ose nevoja për një ndjenjë lidhjeje me një grup të caktuar shoqëror ose tjetër. Qëllimi është një - blerja e rrobave të një cilësie të caktuar, por nevojat që plotësohen në këtë mënyrë janë të ndryshme.

Motivimi i brendshëm pasqyrohet në kategorinë "motiv", dhe motivimi i jashtëm pasqyrohet në kategorinë "stimul". Kombinimi i stimujve dhe motiveve është mekanizmi që i lejon subjektit të realizojë nevojat në mënyrën më të pranueshme për të - duke realizuar aftësitë e tij. Zhvillimi i motivit në aktivitet, reagimi i një personi ndaj stimujve varen drejtpërdrejt nga cilësitë socio-psikologjike të individit, orientimi i tij vlerësues, qëndrimet shoqërore, si dhe nga cilësitë psikologjike individuale (temperamenti, emocionet, ndjenjat, aftësitë, karakteri). . Në të njëjtën kohë, rezultatet më të mëdha arrihen nga motivimi i bazuar në nevojat primare, më të ngutshme të një personi. Për të kryer me sukses aktivitetet, është e nevojshme të njihni dhe të jeni në gjendje të përdorni karakteristikat e nevojave dhe vetitë e tyre në punë. Para së gjithash, duhet theksuar se nevojat kanë aftësinë për rritje të gjerë dhe intensive. Ato karakterizohen nga rritja dhe zhvillimi sasior dhe cilësor deri në një pikë dhe ngopje të caktuar.

Ndërsa i afrohemi kufirit racional të ngopjes së nevojave më të ulëta, të cilat plotësohen së pari, ndodhin ndryshime të rëndësishme në sistemin e nevojave, të shprehura në një rritje të ndjeshme të nevojave më të larta.

Kështu, përparësia dhe urgjenca e nevojave më të larta për një person përcaktohen nga niveli i kënaqësisë së nevojave të tij më të ulëta, vendi i kësaj nevoje në hierarkinë e përgjithshme.

Vlerat dhe udhëzimet kryesore shoqërore të një personi janë: siguria, liria, rritja e mirëqenies, përgjegjësia, cilësia e lartë e jetës, siguria, drejtësia sociale, barazia, solidariteti, përsosmëria shpirtërore.

Teoria e nevojave njerëzore, në të cilën një rëndësi e madhe i kushtohet faktorëve motivues, është baza për konceptin e menaxhimit nga pikëpamja e psikologjisë dhe marrëdhënieve njerëzore, dhe u zhvillua nga emigranti rus, psikologu amerikan A. Maslow në vitet 30. 40-ta. shekulli XX

Hierarkia (piramida) e nevojave, sipas A. Maslow, ka formën e mëposhtme (nga lart poshtë):

1) nevoja për vetë-shprehje (realizimi i aftësive të qenësishme);

2) nevojat për njohje dhe respekt (pushteti, e drejta për të marrë vendime);

3) nevojat sociale (për përkatësi dhe përfshirje, për kontakte, për pranim nga një grup i caktuar shoqëror);

4) nevojat për siguri dhe siguri (përfshirë stabilitetin financiar);

5) nevojat fiziologjike (ushqim, veshje, strehim).

Nevojat primare (nivelet katër dhe pesë) shpesh plotësohen me para. Por paratë, sipas ekspertëve, motivojnë vetëm 30-50% të punëtorëve të ndërmarrin veprime. Pjesa tjetër nxitet në veprim nga nevoja më të larta: njohuri, autoritet, kreativitet.

A. Maslov argumentoi se pas plotësimit të një nevoje tjetër, ndikimi i saj në sjelljen njerëzore pushon. Por nuk po flasim për faktin se pasi të plotësohen plotësisht nevojat e një niveli më të ulët, një person fillon të ndikohet nga nevojat e nivelit tjetër më të lartë. Kjo është një mbushje sistematike hap pas hapi e niveleve të alokuara nga poshtë lart.

Nevojat fiziologjike

D. McClelland plotësoi modelin e Maslovit me nevojat e suksesit dhe fuqisë (nivelet 1, 2 sipas A. Maslov), bashkëpunimi (niveli 3).

Përpjekja tjetër për të zgjeruar dhe rigrupuar gamën e nevojave të studiuara ishte modeli i motivimit me dy faktorë i F. Herzberg, i cili u zhvillua në mesin e viteve 1950, duke ndarë shëndetin (ose higjienën) dhe faktorët motivues në grupe të veçanta.

Faktorët e jashtëm të shëndetit (nivelet 3-5 sipas A. Maslov) lidhen në modelin e F. Herzberg me kushtet e punës, pagat, përfitimet sociale, statusin në organizatë, marrëdhëniet në ekip, qëndrimin respektues dhe politikat e menaxhimit, etj.).

Faktorët e motivimit të brendshëm të përmbajtjes së punës (nivelet 1, 2 sipas A. Maslov) përcaktohen në modelin me dy nivele të F. Herzberg nga aftësia e një personi për të mësuar profesionalisht dhe për të përmirësuar aftësitë e tij; punë interesante; promovim; njohje publike.

K. Alderfer gjithashtu vazhdoi nga nevoja për të kombinuar nevojat në grupe të veçanta në teorinë e tij ERG. Ai identifikoi tre grupe nevojash: nevojat e ekzistencës (nivelet 4, 5 sipas A. Maslov); nevojat e komunikimit (niveli 3 sipas A. Maslov), duke pasqyruar natyrën sociale të njeriut; nevojat e rritjes (nivelet 1, 2 sipas A. Maslov). Psikologu më i madh rus L.S. Vygodsky arriti në përfundimin se ekzistojnë dy nivele të zhvillimit në psikikën njerëzore - më e ulët dhe më e lartë, të cilat përcaktojnë zhvillimin e nevojave përkatëse (të ulëta dhe më të larta) paralelisht dhe në mënyrë të pavarur. Në të njëjtën kohë, është e pamundur të plotësohen nevojat e një niveli me ndihmën e një niveli tjetër.

Nevojat e nivelit më të ulët janë primare; Format e kënaqësisë së tyre lidhen drejtpërdrejt me stimujt materiale. Nevojat më të larta janë sociale për sa i përket formimit të tyre dhe shpirtërore për sa i përket ndjeshmërisë së tyre. Ata kënaqen vetëm nëpërmjet përdorimit të funksioneve më të larta mendore të një personi, dhe mbi të gjitha veprimtarisë krijuese (që përfshin veprimtarinë shkencore të lidhur me zbatimin e detyrave komplekse të shumëanshme), në të cilat individi shprehet. Teknika e motivimit të dyfishtë e përdorur për të stimuluar aktivitetin e punës përfshin stimulimin material në nivelin e nevojshëm për të kënaqur nevojat më të ulëta (fiziologjike) dhe stimulimin social (shpirtëror) në nivelin e plotësimit të nevojave më të larta. Ky është mësimi i L.S. Vygodsky u zhvillua në veprat e A.N. Leontyev; dhe B.F. Lomova.

Vini re se baza e të gjitha teorive të diskutuara më sipër (A. Maslov, D. McClelland, F. Herzberg, K. Alderfer, L.S. Vygodsky), duke formuar grupin e parë, është studimi i nevojave dhe ndikimi i tyre motivues tek një person.

Teoritë motivuese të "fushës".

Grupi i dytë i teorive të motivimit quhet konvencionalisht teoritë e "fushës". Ato përcaktojnë se si mjedisi dhe kultura organizative e një ndërmarrje ("fushë") stimulojnë veprimtarinë e punës së punonjësit dhe formojnë sferën e tij motivuese, d.m.th. Në teoritë e “fushës” studiohet segmenti “stimul-qëllim”. Ekziston një "teori X" e njohur, sipas së cilës shumica e njerëzve e urrejnë punën. Megjithatë, D. McGregor, në konceptin e tij për proceset shoqërore të formimit të nevojave dhe, mbi bazën e tyre, motivet në funksion të mjedisit, të quajtur "teoria Y", hodhi poshtë teorinë "X". McGregor argumentoi se për shumicën e njerëzve, puna është po aq e natyrshme sa edhe pushimi. Prandaj, nuk duhet të detyrohen njerëzit të punojnë përmes kërcënimeve dhe detyrimeve. Në vend të kësaj, ju duhet të krijoni një atmosferë të favorshme për shprehjen e cilësive më të mira të individit, duke përfshirë atë që quhet përkushtim ndaj qëllimeve të organizatës. Përkushtimi dhe interesi do të manifestohen në atë masë që punonjësi sheh në zbatimin e qëllimeve të përbashkëta një mënyrë për të kënaqur nevojat e tij më të larta. Kjo teori u zhvillua në "teorinë Z" të zhvilluar nga profesori i Universitetit të Kalifornisë W. Ouchi. Bazuar në një studim të përvojës japoneze të motivimit të personelit, ai rekomandon krijimin e një situate ku punonjësi identifikohet me kompaninë që e ka punësuar. Këto teori u zhvilluan më tej në konceptin Litvin-Stringer të rritjes organizative, të zhvilluar në bazë të teorisë së McClelland. Këtu “fushë” kuptohet si kultura organizative, mjedisi social i një individi, i cili përbëhet nga shumë faktorë të ndërlidhur dhe formon qëndrimin e tij ndaj punës, njerëzve, konsumit, krijimtarisë, karrierës etj.

Në të njëjtën kohë, argumentohet se duke ndryshuar parametrat e "fushës", është e mundur që të ketë një ndikim të thellë formues në personalitetin e punonjësit dhe sferën e tij motivuese.

Teoritë e procesit të motivimit. Teoria e pritshmërisë

Grupi i tretë i teorive të motivimit quhet procesual. Nëse grupi i parë i teorive të motivimit studion strukturën dhe përmbajtjen e nevojave, i dyti - motivet dhe stimujt (faza "stimul-qëllimi"), atëherë objekti i studimit të teorive të grupit të teorive është "qëllimi- Faza e veprimit. Kjo do të thotë, studimi i asaj që e bën një person të veprojë (ose të mos veprojë), të drejtojë (ose të mos drejtojë) përpjekjet e tij për të arritur qëllimin e tij.

Teoritë procedurale më të famshme janë teoria e pritjes, teoria e përforcimit, teoria e barazisë dhe modeli i integruar Porter-Lawler. Sipas teorisë së motivimit, ekuacioni i efektivitetit ka formën:

Efektiviteti = f (Aftësia x Motivimi).

Teoria e pritshmërisë fokusohet në arsyen pse njerëzit zgjedhin sjellje të caktuara dhe shpjegimet për ato zgjedhje. Kjo teori përfaqësohet nga veprat e filozofit dhe sociologut amerikan V. Vroom. Ai bazohet në supozimin se në shumë situata njerëzit vlerësojnë me vetëdije drejtimet alternative të veprimit dhe zgjedhin atë që, sipas mendimit të tyre, çon në rezultatet e dëshiruara. Në këtë rast, motivimi përbëhet nga tre faktorë:

Nxitja e parashikuar për punë = Pritshmëritë x Valenca x

x Instrumentaliteti.

Pritshmëria (raporti i "inputit të punës" - "rezultatit") është marrëdhënia e pritur midis veprimeve (që i referohet sjelljes së vetëdijshme të kontrolluar nga një person) dhe rezultateve (që i referohet ngjarjeve të ardhshme që mund të mos jenë nën kontrollin e një personi. pra pamja e tyre është probabiliste). Pritshmëria, si probabiliteti, varion nga 0 në 1.

Valenca ("rezultati" - "shpërblim") është forca e preferencës së një personi për një rezultat të caktuar. Domethënë, niveli probabilistik i dëshirueshmërisë së rezultatit për sa i përket shpërblimit.

Instrumentaliteti ("performanca" - "rezultati") është marrëdhënia e supozuar midis dy pasojave (midis marrjes së një rezultati pozitiv të punës dhe marrjes së shpërblimit të premtuar).

Teoria e pritshmërisë ka një rëndësi të madhe për shkencëtarët, pasi ky lloj aktiviteti është i një natyre të theksuar kërkimi.

Teoria e përforcimit bazohet në parimin se sjellja mund të ndryshohet duke përforcuar manifestimet e saj të dëshiruara dhe duke injoruar ato të padëshirueshme.

Teoria e barazisë sugjeron që njerëzit përcaktojnë subjektivisht raportin e shpërblimit të marrë me përpjekjen e shpenzuar dhe më pas e krahasojnë atë me shpërblimet e të tjerëve që kryejnë punë të ngjashme. Prandaj, vlera e të njëjtit shpërblim është relative. Ajo përcaktohet nga ndjenja e drejtësisë. Shpërblimi i drejtë rrit intensitetin e punës dhe çdo formë diskriminimi e redukton ndjeshëm atë.

Një nga modelet më të mira procedurale është modeli gjithëpërfshirës Porter-Lawler, i cili përfshin elemente të teorisë së pritshmërisë dhe teorisë së barazisë. Modeli Porter-Lawler lidh përpjekjet me performancën përmes shpërblimeve të brendshme dhe të jashtme. Prandaj, motivimi i suksesshëm përfshin: një varësi të drejtpërdrejtë të rezultateve të arritura dhe efikasitetit të punës nga përpjekjet e shpenzuara, aftësitë dhe karakteristikat e punonjësit, si dhe nga vetëdija e tij.

Qëllimi kryesor i shkollës së shkencave të sjelljes ishte rritja e efikasitetit të një organizate duke rritur efikasitetin e burimeve të saj njerëzore. Aktivitetet e çdo organizate kanë shumë drejtime, secila prej të cilave duhet të menaxhohet.

Ndani punën tuaj në rrjetet sociale

Nëse kjo punë nuk ju përshtatet, në fund të faqes ka një listë të veprave të ngjashme. Ju gjithashtu mund të përdorni butonin e kërkimit

Punime të tjera të ngjashme që mund t'ju interesojnë.vshm>
5892.		Ligjërata në C++	121,74 KB
	Së pari, zhvillohet gjithmonë një algoritëm veprimi, dhe më pas shkruhet në një nga gjuhët e programimit. Teksti i programit përpunohet nga programe të veçanta të shërbimeve - përkthyes. Gjuhët e programimit janë gjuhë artificiale. Ato ndryshojnë nga gjuhët natyrore në numrin e kufizuar të "fjalëve" dhe rregulla shumë strikte për të shkruar komanda (operatorë).
7124.		Ligjërata për sociologji	41,53 KB
	Bashkësitë shoqërore janë të gjitha llojet e entiteteve shoqërore që janë të lidhura me interesa të përbashkëta. Sociologjia është një shkencë që studion shoqërinë moderne përmes prizmit të interesave dhe nevojave të atyre grupeve shoqërore që e përbëjnë atë. Sociologjia fillon me studimin e shoqërisë dhe vjen tek individi përmes studimit të bashkësive shoqërore të cilave ai i përket. Teoria e konflikteve sociale Teoria e Marksit Teoria e drejtimit socio-psikologjik Teoria e rolit të personalitetit V.
10148.		Bankat e të dhënave, leksionet	87,32 KB
	Të ashtuquajturat sisteme OLIP të përpunimit të përpunimit onLine janë krijuar për të zbatuar pyetje relativisht të thjeshta në të dhënat e ruajtura. Kjo është kategoria kryesore e përdoruesve për të cilën është krijuar përfundimisht BnD. Kjo kategori përdoruesish punon edhe me BnD në të gjitha fazat e ekzistencës së saj...
10155.		Leksione mbi mjedisin e marketingut dhe marketingut	55,88 KB
	Elementet individuale të reklamimit të marketingut, shitjet e produkteve, organizimi i shitjeve ishin të njohura shumë më herët, por nuk u kombinuan në një disiplinë ekonomike. Dallohen këto koncepte: Koncepti i prodhimit për përmirësimin e prodhimit, konsumatorët janë të favorshëm ndaj mallrave të përhapura dhe të përballueshme, prandaj të gjitha përpjekjet janë të orientuara drejt përmirësimit të prodhimit. Koncepti i konceptit të produktit për përmirësimin e produktit, konsumatorët favorizojnë produktin me lidhjet më të mira të konsumatorit ...
10981.		Leksione mbi teorinë dhe aplikimet e rrjeteve nervore artificiale	207,52 KB
	Ndër mënyrat kryesore të zhvillimit të kësaj industrie, ekspertët e botimit identifikuan Kompjuterët me një shkallë të lartë paralelizmi në përpunimin e informacionit, të cilët mund të ndajnë një detyrë të veçantë në pjesë dhe t'i përpunojnë ato njëkohësisht, duke ulur ndjeshëm kohën totale të llogaritjes; Kompjuterë që përdorin optikë në vend të sinjaleve elektronike për të transmetuar informacion. Sinjalet optike tashmë kanë filluar të përdoren për transferimin e të dhënave ndërmjet kompjuterëve; Kompjuterët me rrjete nervore janë makina që funksionojnë në mënyrë të ngjashme...
10551.		Metodat për menaxhim	53,77 KB
	Metodat e menaxhimit bazohen në ligjet dhe modelet e menaxhimit për të siguruar nivelin shkencor dhe teknologjik të prodhimit dhe nivelin e zhvillimit të menaxhimit të teknologjisë. Metodat janë një element i rëndësishëm në procesin e menaxhimit. Zbulimi i metodave progresive të menaxhimit dhe, në të njëjtën kohë, përmirësimi i tyre në efektivitetin e menaxhimit. Metodat e menaxhimit të fuqisë punëtore do të sigurojnë efikasitet të lartë të punës së ekipeve të punës së tyre të përkushtuar dhe mobilizimin maksimal të veprimtarisë krijuese të punonjësit të lëkurës.
3909.		Sistemi japonez i menaxhimit	25,74 KB
	Menaxhimi në Japoni, si në çdo vend tjetër, pasqyron karakteristikat e tij historike, kulturën dhe psikologjinë e veçantë. Nuk ka nevojë për lidhje për shkak të dizajnit të sigurt dhe ekonomik të skajit. Metodat japoneze të menaxhimit janë thelbësisht të ngjashme me ato evropiane dhe amerikane.
10550.		Parimet dhe metodat e menaxhimit	44.4 KB
	Menaxhimi për marrjen e llojeve të ndryshme të aktiviteteve. Konceptet dhe qasjet aktuale për zhvillimin e menaxhimit Teoricienët aktualë të menaxhimit dallojnë koncepte dhe qasje të tilla për zhvillimin e shkencës së menaxhimit: koncepti i sjelljes qasja e sistemit të menaxhimit të situatës qasja e procesit të menaxhimit d koncepti...
10760.		Lënda dhe thelbi i menaxhimit të inovacionit	11,83 KB
	Formula për risi në një mënyrë të re. Konceptet kryesore: menaxhimi i inovacionit të inovacionit formula inovative e menaxhimit të verërave për verërat e inovacionit. Ajo që është e rëndësishme këtu është se inovacioni vjen së pari nga rezultati i rritjes së difuzionit. Nga rezultatet mund të dallohen sa vijon: përdorimi i metodës së prodhimit të të folurit tek mikroorganizmi i kulturës së qelizave të bimëve dhe kafshëve, si dhe ngecja e re e metodës së përdorur më parë të prodhimit të të folurit në tendosje.
10350.		QASJET E PROCESIT DHE SISTEMIT NDAJ MENAXHIMIT	67,31 KB
	Dhe tashmë zbatimi i qasjes së procesit nënkupton identifikimin dhe përshkrimin e proceseve ekzistuese të biznesit dhe renditjen e ndërveprimeve të tyre në rrjetin e përgjithshëm të proceseve, shpërndarjen e përgjegjësisë për proceset e biznesit, menaxhimin e proceseve të biznesit bazuar në ciklin PDC. Së katërti, ekzistojnë procese për të krijuar rezultatin e nevojshëm për konsumatorët. Ju mund të ndiqni gabimisht rrugën e thjeshtë të projektimit të procesit: imagjinoni çdo funksion të organizatës si një proces të veçantë si rezultat i të cilit prodhohet diçka, pastaj kombinoni proceset që rezultojnë ...

Menaxhimi.
Menaxhim (përkthyer nga latinishtja) do të thotë të menaxhosh.

Menaxhimi është menaxhimi efektiv i një biznesi (përfshirë marrëdhëniet ndërpersonale, menaxhimin e prodhimit dhe menaxhimin e ndërmarrjes) me synimin për të bërë një fitim nëpërmjet përdorimit racional të burimeve.

1. Menaxhimi si shkencë dhe praktikë e menaxhimit (përfaqëson bazën teorike për praktikën e menaxhimit, d.m.th. jep rekomandimet më të mira).

1. Teoria e menaxhimit shkencor (konsiston në njohjen e menaxhimit si shkencë, d.m.th. si fushë e pavarur e kërkimit shkencor në formimin e metodave për arritjen e qëllimeve të organizatave).

2. Teoria e menaxhimit administrativ (mbart konceptin e organizimit të një strukture që është e ndërlidhur ngushtë me menaxhimin e punonjësve), d.m.th. konsiderimi i menaxhimit si një proces universal i përbërë nga disa funksione të ndërlidhura.

"Të menaxhosh do të thotë të parashikosh, organizosh, disponosh, kontrollosh."

3. Teoria e menaxhimit nga këndvështrimi i psikologjisë dhe marrëdhënieve njerëzore

(d.m.th., këto janë rezultatet e një studimi të sjelljes njerëzore gjatë punës (këtu e ka origjinën teoria e Maslow "Për nevojat njerëzore")).

4. Teoria e menaxhimit nga pozicioni i arsyeve (d.m.th. nga pozicioni i shkencës së sjelljes njerëzore):

Qasja ndaj menaxhimit si proces;

Qasja sistemore;

Qasja situative;

2. Menaxhimi, si organizimi i menaxhimit të kompanisë (kjo është një teknologji (ose një grup funksionesh të ndërlidhura) për të arritur një qëllim (bërja e një fitimi)).

Vendosja e qëllimeve;

Konvertimi i burimeve përmes funksioneve;

Vlerësimi i rezultateve;

3. Menaxhimi si një organizatë e menaxhimit të strukturës.

4. Menaxhimi si proces i marrjes së vendimeve të menaxhmentit (d.m.th. analizimi i situatave të tregut dhe elementëve të tjerë të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm, dhe marrja e vendimeve për "çfarë duhet bërë" dhe "si").

Llojet e menaxhimit:

1. Menaxhimi i prodhimit.

2. Menaxhimi i personelit.

3. Menaxhimi i inovacionit ka të bëjë me transformimin.

4. Menaxhimi i informacionit.

5. Menaxhimi financiar.

6. Menaxhimi i tregtisë.

7. Menaxhimi i marketingut.

8. Menaxhimi ndërkombëtar.

Detyrat e menaxhimit:

1. Përcaktimi i qëllimeve të organizatës.

2. Arritja e qëllimeve të organizatës.

3. Rritja e të ardhurave të organizatës.

4. Paracaktimi i tregut.

Organizimi i prodhimit të mallrave dhe shërbimeve.

Karakteristikat karakteristike të menaxhimit:

1. Aspekti ekonomik (konsiston në faktin se menaxhimi kryhet përmes koordinimit të burimeve materiale dhe të punës për të arritur qëllimin

- mbërriti).

2. Aspekti socio-psikologjik (konsiston në faktin se aktiviteti kryhet nga një grup njerëzish për të udhëhequr përpjekjet e të gjithë personelit të kompanisë për të arritur qëllimet e saj - sistemin e pushtetit, kulturës, vlerave, zakoneve).

3. Aspekti juridik (konsiston në faktin se veprimtaria bazohet në politikën publike dhe përcaktohet nga ligjvënësi).

4. Aspekti organizativ dhe teknik (konsiston në nevojën për të përcaktuar sekuencën racionale të arritjes së qëllimeve të strategjive të dhëna).

Fazat e menaxhimit:

1. Menaxhimi strategjik.

1. Analiza e mjedisit të organizatës (kjo përfshin mjedisin makro, mjedisin e menjëhershëm, mjedisin e brendshëm).

2. Përkufizimi i misionit të organizatës.

3. Përcaktimi i qëllimeve.

4. Parashikimi.

5. Zhvillimi i strategjisë, planifikimi strategjik.

6. Kontrolli.

2. Menaxhimi operacional.

1. Krijimi i një strukture.

2. Përvetësimi i burimeve.

3. Planifikimi.

4. Disiplinë dhe motivim.

5. Kontrolli.

3. Kontrolli.

Modelet e menaxhimit të huaj:

Menaxhimi rus bazohet në përvojën moderne ndërkombëtare dhe karakteristikat kombëtare (shpirtërore, një prirje për vlerat, ekstroversion (hapje), një tendencë për të thithur ose refuzuar subjektet e huaja, duke ruajtur origjinalitetin e dikujt).

Parimet dhe ligjet e menaxhimit.

1. Ligji i specializimit të menaxhimit nënkupton që ky lloj aktiviteti mund të kryhet nga njerëz të trajnuar posaçërisht.
2. Ligji i integrimit të menaxhmentit – d.m.th. unifikimin e të gjitha strukturave, proceseve, departamenteve dhe të gjitha niveleve të menaxhimit (ose unifikimin e të gjithë faktorëve të ndërmarrjes: qëllimet, kërkesat e tregut, objektivat, strukturat, etj.).
3. Ligji i kursimit të kohës - zbret në çdo kursim, dhe kjo nënkupton një rritje të efikasitetit të menaxhimit dhe arritjen e qëllimit.

(për shembull, "shpejtësia dhe reagimi i një menaxheri ndaj nevojave në ndryshim të tregut").

Parimet (Henri Fayel):

1. Ndarja e punës (ndarja alternative e procesit është më efektive).
2. Autoriteti dhe përgjegjësia (aty ku lëshohen të drejtat, lind përgjegjësia).
3. Disiplina (nënshtrimi dhe respektimi i rregullave të ndërsjella).
4. Shpërblimi.
5. Centralizimi (d.m.th. procesi i menaxhimit të centralizuar). Problemi i proporcionit.
6. Hierarkia e menaxhimit.
7. Uniteti i komandës.
8. Uniteti i drejtimit (plani i vetëm, qëllimi i vetëm etj.).
9. Kolegjialiteti.

Parimet (të menaxhimit modern):

1. Parimet strukturore dhe funksionale të menaxhimit.
2. Parimet e menaxhimit të prodhimit.
3. Parimet e menaxhimit të personelit.

Parimet udhëzuese:

1. Parimi i kombinimit optimal të centralizimit dhe decentralizimit.
2. Parimi i unitetit të komandës (d.m.th. punonjësi ka vetëm një shef).
3. Kolegjialiteti (d.m.th. të gjitha vendimet merren nga ekipi, por miratohen nga shefi).
4. Demokratizimi (d.m.th. të gjitha nivelet e menaxhimit mund të marrin pjesë në procesin e menaxhimit).

Aktivitetet e një menaxheri.

Ndarja e punës së menaxherëve është specializimi i punonjësve të menaxhimit për të kryer lloje të caktuara të veprimtarive, përcaktimi i kompetencave, të drejtave dhe fushave të përgjegjësisë, në bazë të të cilave zgjidhen problemet.

Ndarja e punës është:

1. Ndarja vertikale është ndarja sipas niveleve të menaxhimit.

Në Z - niveli i lartë;

Sr Z - lidhje e mesme;

NZ - niveli më i ulët;

Niveli më i ulët përbëhet nga menaxherët që kanë punëtorë nën komandën e tyre, kryesisht që kryejnë punën.

Niveli mesatar është 50-60% e të gjithë personelit drejtues, d.m.th. Këta janë menaxherë përgjegjës për ecurinë e procesit të prodhimit në departamente.

Niveli më i lartë është vetëm 3-7% e numrit të përgjithshëm të personelit drejtues, d.m.th. administrata, e cila kryen menaxhimin e përgjithshëm strategjik të organizatës dhe komplekseve të saj funksionale dhe prodhuese.

2. Ndarja horizontale e punës - parashikon një sasi specifike të punës për funksionet e menaxhimit (specializimi).

3. Ndarja funksionale e punës - bazohet në formimin e një grupi punëtorësh që kryejnë të njëjtat funksione drejtuese (planifikim, organizim, motivim, kontroll).

4. Ndarja strukturore - rrjedh nga struktura organizative, fushëveprimi i veprimtarisë, specifikat e organizatës.

5. Kualifikimi teknologjik ose profesional - merr parasysh kompleksitetin dhe llojet e punës së kryer.

Rolet e kryera nga menaxheri:

Kërkesat e menaxherit:

Specifikimi i profesionalizmit është puna mendore e natyrës analitike, krijimi i pasurisë materiale përmes punëtorëve të tjerë.

Lënda e punës është informacioni;
Mjetet e punës – pajisje zyre dhe pajisje kompjuterike;
Rezultati i punës është një vendim i kontrolluar.

1. Njohuri dhe aftësi të veçanta (aftësia për të justifikuar dhe marrë vendime në çdo situatë, duke përfshirë situatat e pasigurisë dhe kritikës).

2. Ndërgjegjësimi (për çështjet e zhvillimit të industrisë, ndërmarrjes, pajisjeve, teknologjisë, konkurrencës, kërkesës etj.).

3. Përvoja e punës (njohja me përvojën).

4. Aftësia për të menaxhuar burimet, për të parashikuar dhe planifikuar funksionimin e ndërmarrjes; zotërimi i metodave të "efikasitetit".

5. Aftësia për të përdorur informacionin në teknologjitë moderne të informacionit (njohuritë për PC).

6. Aftësia për të punuar me njerëzit dhe për të menaxhuar ata dhe veten.

7. Ndjenja e detyrës dhe përkushtimi; ndershmëria dhe besimi te partnerët.

8. Aftësia për të shprehur qartë mendimet tuaja dhe për të bindur.

9. Qëndrim respektues ndaj njerëzve, pavarësisht nga autoriteti i tyre.
10. Aftësia për të rivendosur shpejt forcën fizike dhe mendore dhe për të vlerësuar në mënyrë kritike aktivitetet e dikujt.

Karakteristikat e organizatave:

Një organizatë është një grup njerëzish që kanë një qëllim të përbashkët dhe punojnë sipas një plani të përbashkët.

Llojet e organizatave:

1. Organizatat formale janë grupe të krijuara posaçërisht përmes një procesi organizativ.

2. Organizatat joformale janë një grup i krijuar në mënyrë spontane njerëzish që ndërveprojnë për të arritur qëllime të caktuara.

3. Organizatat komplekse - ndryshojnë nga dy llojet e mëparshme në atë që kanë një sërë qëllimesh të ndërlidhura.

Karakteristikat (karakteristikat) e përbashkëta të organizatave:

1. Burimet: punë, financiare, informacioni, teknologjik.

2. Varësia nga mjedisi i jashtëm: kushtet ekonomike, konsumatorët, konkurrentët, aktet e qeverisë.

3. Ndarja vertikale – horizontale e punës.

4. Nevoja për menaxhim.

Mjedisi i brendshëm i një organizate është një grup faktorësh optimizimi brenda organizatës.

2. Struktura është marrëdhënia logjike ndërmjet funksioneve të menaxhimit dhe funksionimit të zonave, e ndërtuar në një formë që lejon organizatën të arrijë në mënyrë më efektive qëllimet e saj.

A). Linear. B). Funksionale.

P P P P P P P P P P

NË). Linear - funksional.

P P P P P P P

A). Të metat:

Probabiliteti i rritjes => vështirësi në transmetimin e informacionit.

Mbingarkesa e menaxherit => kërkesa të ulëta për menaxhimin.

Përparësitë: thjeshtësi.

B). E meta:

Shkelja e unitetit komandues.

Përparësitë - procesi i menaxhimit ndahet sipas funksionit.

NË). Matrica - duket si një matricë.

3. Detyrat - punë e parashikuar, një sërë punimesh ose pjesë pune që duhet të kryhen brenda një afati kohor të paracaktuar.

Në organizimin e gjërave:

Puna me njerëzit;

Puna me objekte;

Puna me informacion;

4. Teknologjia është mjeti i transformimit të lëndëve të para (njerëzve, informacionit ose materialeve fizike) në produkte dhe shërbime të jashtëzakonshme.

E vetme, në shkallë të vogël;

Në masë ose në shkallë të gjerë;

Prodhimi i vazhdueshëm;

5. Njerëzit – ky faktor varet nga:

Sjelljet e individëve;

Sjellja në grupe;

Natyra e sjelljes së liderit;

Struktura

Objektivat Objektivat Teknologjitë

Mjedisi i jashtëm.

Mjedisi klasifikohet:

1. Mjedisi me ndikim të drejtpërdrejtë (mjedisi i menjëhershëm).

2. Mjedisi me ndikim indirekt (makromjedisi).

Konkurrenca e Konsumatorit

Organizimi

Furnizuesit e legjislacionit

Sindikatat

"Ndikimi i drejtpërdrejtë"

Shkencor dhe teknik Faktorët e progresit politik

Organizimi

Gjendja e ekonomisë Ngjarjet ndërkombëtare

social-kulturor

"Ndikimi indirekt"

Karakteristikat e mjedisit të jashtëm:

1. Pasiguria e mjedisit të jashtëm (konsiston në faktin se për çdo faktor specifik shkalla e besueshmërisë së informacionit është e ndryshme).

2. Ndërlidhja e të gjithë faktorëve (për shembull, legjislacioni prek furnitorët, d.m.th. do të thotë që kur një faktor ndryshon, të tjerët ndryshojnë dhe në shkallë të ndryshme).

3. Kompleksiteti i mjedisit të jashtëm (konsiston në faktin se numri dhe shumëllojshmëria e faktorëve që ndikojnë dukshëm në organizatë është i madh).

Karakteristikat e përgjithshme të funksioneve të kontrollit:

Menaxhimi është procesi i planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit për të formuluar dhe arritur qëllimet e një organizate.

Planifikimi përfshin vendosjen se cilat duhet të jenë qëllimet e organizatës dhe çfarë duhet të bëjnë anëtarët e organizatës për të arritur ato qëllime.

Të organizosh do të thotë të krijosh një lloj strukture.

Motivimi është procesi i stimulimit të vetes dhe të tjerëve për të vepruar.

Kontrolli – krahasimi i asaj që është arritur me atë që ishte planifikuar.

1. Planifikimi dhe parashikimi.

2. Organizimi.

3. Koordinimi.

4. Rregullorja.

5. Motivimi.

6. Kontrolli.

7. Kontabiliteti dhe analiza.

E veçanta e funksioneve qëndron në depërtimin e tyre të ndërsjellë.

Planifikimi dhe parashikimi.

Planifikimi është zhvillimi i masave dhe afateve për zbatimin e tyre për arritjen e qëllimeve.
Parashikimi dhe planifikimi përcakton perspektivat e zhvillimit dhe gjendjen e ardhshme të sistemit.
Planifikimi dhe parashikimi është një proces menaxhimi aktiv dhe i vazhdueshëm:
1. Rrit ritmin e zhvillimit të prodhimit.
2. Promovon perceptimin e burimeve pozitive dhe burimeve materiale.
3. Zvogëlon rrezikun e marrjes së vendimeve të gabuara.
4. Krijon unitetin e qëllimit brenda organizatës.
Planifikimi përfshin:

2. Objektivat.

3. Mënyrat dhe mjetet.

4. Burimet e nevojshme për të përfunduar detyrën.

Shënime:

1. Qëllimet e detyrës duhet të lidhen me burimet materiale, fizike dhe të punës.

2. Planifikimi vendos një lidhje ndërmjet punës së planifikuar dhe qëllimit përfundimtar.

(kontroll).

Metodat e planifikimit:

1. Nga kontrolli i arritur.

2. Optimale.

3. Përshtatur.

1. Nga kontrolli i arritur - metoda më e thjeshtë, nuk kërkon përpjekje apo vlerë.

2. Planifikimi optimal - konsiston në zhvillimin e rezultateve më të larta të mundshme përfundimtare me kosto minimale, dhe shoqërohet me një transformim cilësor në të gjithë sistemin.

3. Planifikimi i përshtatur është një plan që merr parasysh të gjitha kushtet e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm (përshtatet).

Kërkesat e planifikimit:

Duhet të jetë gjithëpërfshirës - d.m.th. merr parasysh rezultatet e analizës së aktiviteteve ekonomike, nevojave sociale, punës, materialeve, burimeve financiare, kuadrit rregullator etj.

Parashikimi:

Parashikimi parashikon rrjedhën e zhvillimit për periudhën e ardhshme për një organizatë specifike.

Llojet e parashikimit:

1. Afatshkurtër (nga 3 muaj në 1 vit).

2. Afatmesëm (nga 1 vit deri në 3 vjet) - përdoret për planifikimin e prodhimit etj.

3. Afatgjatë (3 vjet ose më shumë).

Parashikim => modelim => programim v v v

probabiliteti përcaktohet nga përshkrimi i justifikimit të ardhshëm për zbatimin e marrjes së burimeve, gjendja e vendimeve të brendshme bazuar në fillimin e identifikuar të mjedisit pozitiv dhe të jashtëm. parashikimet dhe modelet. dhe situata negative në mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm.

Mjetet e planifikimit:

1. Koncepti është ideja e justifikimit të metodës dhe kushteve për zbatimin e saj.

2. Parashikimi është largpamësi shkencore.

3. Programi është një grup i plotë detyrash, aktivitetesh dhe pune, të bashkuara nga një qëllim i përbashkët dhe me rezultate specifike.

Llojet e planifikimit:

1. Në varësi të përmbajtjes.

1. Planifikimi i punës kërkimore-shkencore.

2. Planifikimi i prodhimit të shitjeve.

3. Planifikimi i furnizimeve materiale dhe teknike.

4. Planifikimi financiar.

2. Në varësi të strukturës organizative. Planet e ndarjes.

3. Në varësi të fokusit dhe natyrës së detyrave të organizatës.

1. Planifikimi strategjik (planifikimi afatgjatë) është planifikimi afatgjatë për mbijetesën e një organizate, konkretisht duke krijuar avantazhe konkurruese (një plan pesëvjeçar dhe një plan për aktivitete specifike - fitim, etj.)

2. Planifikimi afatmesëm është një plan urgjent (3-4 vjet, burime planifikimi dhe parashikimi).

3. Planifikimi praktik (aktual) - brenda një viti - ky është një zhvillim i detajuar i hapave dhe rezultateve të dëshiruara për organizatën dhe divizionet e saj (plani i financuar për vitin, plani i biznesit për sezonin).

Procesi i planifikimit strategjik:

Analiza e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm

Misioni (politika)

Qëllimet organizative

Vlerësimi i mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës për të identifikuar pikat e forta dhe të dobëta

Faza e menaxhimit të organizatave të forta dhe të dobëta

Analiza e alternativave strategjike

Zgjedhja e një strategjie Rregullat e taktikave

Zbatimi i strategjive, vlerësimi i strategjive, vlerësimi i përfitimit

Buxheti etj. vlerësimi i strukturës

Menaxhimi sipas objektivave

Teknologjia e planifikimit:

1. Përcaktimi i detyrave kryesore të nevojshme për arritjen e qëllimeve (shembull: reduktimi i kostove të ndërmarrjes me 8% - a. përmirësimi i proceseve të prodhimit; b. rikualifikimi i burimeve të punës.

2. Vendosja e marrëdhënieve ndërmjet aktiviteteve kryesore
(shënim: Hartimi i një plani kalendar).

3. Sqarimi i kompetencave për çdo lloj veprimtarie.

4. Vlerësimi i kohës së shpenzuar për çdo operacion.

5. Përcaktimi i burimeve (buxhetimi).

6. Kontrollimi i afateve dhe rregullimi i planeve të veprimit.

Funksionet e menaxhimit: “Organizata”.

Organizimi është një proces strukturimi, d.m.th. krijimi i një strukture, krijimi i skemave të punës.
Organizimi është një lloj aktiviteti që synon miratimin e skemave dhe strukturave të menaxhimit, përshkrimeve të punës dhe dokumenteve të tjera rregullatore.

1. Formoni një nënsistem kontrolli dhe të kontrolluar.

2. Vendosni parametra konkurrues për funksionimin e divizioneve (për shembull, orët e punës, marrëdhëniet midis divizioneve).

Rezultati i organizatës është struktura e menaxhimit (organizata).
Struktura e menaxhimit është vartësi e lidhjeve të menaxhimit
(ndarjet) ndërmjet nënsistemit të kontrollit dhe atij të menaxhuar.

Struktura e një organizate si kompani është një marrëdhënie logjike midis niveleve të menaxhimit dhe ndarjeve të saj funksionale.
Strukturat përbëhen nga nivele dhe lidhje dhe ndahen në:

1. Një nivel.

2. Shumë nivele.

Varësia ndaj një objekti drejtues përcaktohet nga norma e menaxhimit.

Niveli më i ulët i menaxhimit - 10-12 objekte;
Niveli mesatar i menaxhimit - 7-9 objekte;
Niveli më i lartë i menaxhimit - 5-6 objekte.

Struktura e prodhimit kuptohet si numri, përbërja e departamenteve, nivelet e menaxhimit në një sistem të unifikuar të ndërlidhur.

Parimet e formimit të strukturave organizative:

1. Struktura duhet të pasqyrojë qëllimet dhe objektivat e kompanisë (d.m.th., të jetë në varësi të prodhimit dhe të ndryshojë me të).

2. Struktura duhet të pasqyrojë funksionet e ndarjes së punës dhe fushëveprimin e autoritetit

(politika e procedurave, rregullat, përshkrimet e punës).

3. Struktura duhet të pasqyrojë karakteristikat e mjedisit të jashtëm.

4. Struktura duhet të pasqyrojë korrespondencën ndërmjet funksioneve dhe pushteteve.

Llojet e strukturave të menaxhimit të kompanisë:

1. Struktura lineare e menaxhimit të kompanisë.

1. Menaxhohet rreptësisht sipas shkallës hierarkike, d.m.th. ajo bazohet vetëm në nënshtrimin e ndërsjellë.

2. Menaxheri ka kompetenca të plota. Pesha e funksionit të menaxhimit kryhet - ai menaxhon individualisht (d.m.th. parimi i unitetit të komandës respektohet në masën më të madhe). Raporton drejtpërdrejt tek menaxhmenti i lartë.

3. Ndarja kryhet në bazë prodhimi, duke marrë parasysh shkallën e përqendrimit të prodhimit, specifikimet teknike të gamës së produkteve etj.

4. Përdoret nga firmat e vogla dhe të mesme që merren me prodhim të thjeshtë në mungesë të lidhjeve të gjera bashkëpunuese ndërmjet ndërmarrjeve.

Përparësitë:

1. Uniteti dhe qartësia e urdhrave.

2. Koordinimi i veprimeve të interpretuesve.

3. Një sistem i qartë i marrëdhënieve ndërmjet menaxhmentit dhe vartësve.

4. Përgjigje e shpejtë në përgjigje të udhëzimeve të drejtpërdrejta.

5. Përgjegjësia e lartë e menaxherit për rezultatin përfundimtar.
Të metat:

1. Ekziston një probabilitet i lartë për probleme me informacionin (mbingarkesa ose vonesa).

2. Kërkesa të larta ndaj menaxherit (përsa i përket njohurive, përvojës dhe të gjitha funksioneve të menaxhimit).

3. Mungesa e lidhjeve për planifikimin dhe përgatitjen e vendimeve menaxheriale.

2. Struktura linjë-staf.

Veçori: nën menaxherët e linjës që nuk kanë të drejtë të marrin vendime, ekziston një njësi e selisë që ndihmon në kryerjen e funksioneve individuale. Struktura e stafit përfshin specialistë; mund të zbatohet në formën e shërbimeve kontrolluese, analizave sociologjike dhe jurisprudencës.

Përparësitë:

1. Përgatitja më e thellë dhe më kuptimplote e vendimeve të menaxhmentit.

2. Çlirimi i menaxherëve të linjës nga ngarkesa e tepërt.

3. Mundësia e tërheqjes së specialistëve dhe ekspertëve (në seli).

Të metat:

1. Përgjegjësi e paqartë për zbatimin e vendimeve.

2. Prirje e tepruar drejt centralizimit (diktimit).

3. Mbajtja e kërkesave të larta ndaj menaxherit.

3. Struktura funksionale.

Karakteristikat: çdo organ qeverisës është i specializuar për të kryer funksione të caktuara në të gjitha nivelet. Ndjekja e udhëzimeve të çdo organi funksional është e detyrueshme. Për çështjet e përgjithshme, vendimet merren kolektivisht. Specializimi efektiv funksional.

Struktura është efektive për përsëritjen e vazhdueshme të detyrave rutinë që nuk kërkojnë vendimmarrje të menjëhershme.

Përdoret për të menaxhuar organizatat me prodhim masiv ose në shkallë të gjerë.

Përparësitë:

1. Kolegjialitet i lartë specialistësh => vendime menaxhimi me cilësi të lartë për funksione specifike.

Të metat:

1. Vendimet marrin shumë kohë për t'u marrë.

2. Vështirësia e mbajtjes së marrëdhënieve të vazhdueshme ndërmjet funksioneve dhe shërbimeve.

3. Mungesa e mirëkuptimit dhe unitetit të veprimit.

4. Ekziston një probabilitet i lartë për të zhvendosur përgjegjësinë për autoritetin në rast të një urdhri nga menaxhmenti.

5. Ekziston një probabilitet i lartë i dyfishimit dhe mospërputhjes së udhëzimeve dhe vendimeve, sepse Secili udhëheqës vendos pyetjen e tij në radhë të parë.

4. Struktura lineare-funksionale.

Veçori: komandimi i njësive të linjës, funksioni, këshillimi.
FR (menaxheri funksional) ushtron ndikim në departamentet e prodhimit zyrtarisht.

Shërbimet funksionale kryejnë trajnime teknike, përgatisin opsionet e zgjidhjeve dhe P lineare (menaxheri) zgjedh një zgjidhje dhe e zbaton atë.

Përparësitë:

2. Ndarja efektive e punës.

3. Pajtueshmëria me parimin e unitetit të komandës.

Të metat:

1. Çdo lidhje është e interesuar për të arritur qëllimin e vet të ngushtë, dhe jo qëllimin e përgjithshëm të kompanisë.

2. Mungesa e marrëdhënieve lokale në nivel horizontal dhe një strukturë tepër e zhvilluar e marrëdhënieve vertikale.

Përdoret në shumicën e organizatave.

5. Struktura e matricës.

(shfaqet kur ka një numër të madh objektivash).
Karakteristikat: Parimi i vartësisë së dyfishtë të interpretuesve (njëra anë është mbikëqyrësi i menjëhershëm dhe drejtuesi i shërbimit funksional; tjetra
- menaxheri ndërvepron me disa grupe vartësish).

Përdoret kur ekziston nevoja për të zhvilluar produkte të reja komplekse në një kohë të shkurtër (industritë intensive të njohurive).

Përparësitë:

1. Menaxhimi efektiv i përditshëm.

2. Mundësia e uljes së kostove dhe rritjes së cilësisë.

3. Pjesëmarrja e drejtuesve të të gjitha niveleve dhe specialistëve krijon aktivitet krijues.

4. Fleksibiliteti, efikasiteti i përdorimit të burimeve.

5. Rritja e përgjegjësisë personale të menaxherit për programin në tërësi.

6. Koha e përgjigjes ndaj nevojave dhe dëshirave të klientit është minimale.

Të metat:

1. Vështirësi në përcaktimin e prioriteteve për detyrat => prishet stabiliteti i organizatës.

2. Vështirësia e vendosjes së përgjegjësisë së qartë për punën e njësisë.

3. Shkeljet e rregullave të vendosura dhe standardeve të funksionimit të departamenteve janë të mundshme.

4. Vështirësi në punën ekipore.

5. Ekziston një probabilitet i lartë për situata konflikti midis menaxherëve të departamenteve funksionale dhe menaxherit të projektit.

Kërkesat për strukturat e menaxhimit të ndërtesave:

1. Efikasiteti (d.m.th. veprimi i kontrollit duhet të arrijë objektin e kontrollit përpara se të ndodhë ndryshimi (do të jetë "shumë vonë")).

2. Besueshmëria.

3. Optimaliteti.

4. Me kosto efektive.
Por struktura para së gjithash duhet të korrespondojë me qëllimet, parimet dhe metodat e menaxhimit të kompanisë.

Formimi i një strukture nënkupton caktimin e funksioneve specifike për departamentet.

Teknologjia e formimit të strukturës:

1. Ndani organizatën horizontalisht në grupe të gjera

(blloqe) sipas fushave të veprimtarisë, për zbatimin e strategjive.

Merren vendime se cilat aktivitete duhet të kryhen sipas linjës dhe cilat sipas strukturave funksionale.

2. Vendosni marrëdhëniet e pushteteve të pozicioneve të ndryshme (d.m.th. krijoni një zinxhir komandimi; nëse është e nevojshme, ndarje të mëtejshme).

3. Përcaktoni përgjegjësitë e punës të çdo departamenti (përcaktoni detyrat, funksionet) dhe besoni zbatimin e tyre individëve të veçantë.

President

Departamenti i prodhimit Departamenti komercial i Kontabilitetit Departamenti i Burimeve Njerëzore

Magazina 1 Magazina 2 departamenti juridik

Funksionet e menaxhimit: “Motivimi”.

Motivimi është procesi i stimulimit të vetes për të arritur një qëllim.

1. Anton Mayo - teori

2. Abraham Maslow.

Nevojat më të larta
Nevojat (nga poshtë lart):

5. Vetë-shprehje

4. Sukses, karrierë.

3. Nevojat sociale.

2. Nevoja për siguri.

1. Nevojat fiziologjike.

Numri i nevojave Nevojat më të ulëta

1 dhe 2 – nevojat parësore.
3, 4 dhe 5 – nevojat dytësore.

Nevojat janë individuale + secili person ka vlerat e veta të jetës
(që përcaktojnë nevojat e tij), gjë që çon në diversitet.

3. David McLelland.

Nevojat: fuqi, sukses, përkatësi (pa rend të vendosur).

4. Fedor Hertsberg.

Nevojat:

1. Faktorët e higjienës (kushtet e punës)

2. Vetë motivimi (motivi janë nevojat e një personi që ai duhet të plotësojë + gjëja kryesore është suksesi, promovimet, njohja, miratimi në punë).

Teoritë 2, 3 dhe 4 janë të ngjashme në drejtim dhe konsiderojnë "një proces", por nga anë të ndryshme.

Teoritë ku motivimi shihet si një proces i gjendjeve vijuese.

1. Teoria e pritjeve - bazohet në faktin se çdo person individual vlerëson mundësinë e ndodhjes së ngjarjes së pritur. Procesi në shqyrtim: kostot e punës; rezultatet; shpërblim; kënaqësinë me ta.

2. Teoria e drejtësisë – bazohet në krahasimin e shpërblimit me mundin e shpenzuar dhe raportin e këtij shpërblimi me shpërblimin e njerëzve të tjerë që bëjnë punë të ngjashme.

3. Modeli Porter Laurel - përpjekje e shpenzuar > perceptim > rezultatet e marra > shpërblim > shkalla e kënaqësisë. "Puna efektive të çon në kënaqësi."

Detyrat e motivimit:

1. Njohja e punës së një punonjësi që ka arritur rezultate të rëndësishme.

2. Demonstrimi i qëndrimit të kompanisë ndaj rezultateve të larta të punës.

3. Popullarizimi i rezultateve të punës së punonjësve që kanë marrë njohje.

4. Aplikimi i formave të ndryshme të njohjes.

5. Ngritja e moralit nëpërmjet një forme të përshtatshme njohjeje.

6. Sigurimi i procesit të rritjes së aktivitetit të punës.

Format dhe mjetet e motivimit:

1. Kompensim (kompensim) material për punën.

2. Shpërblim në të holla (bonus).

3. Njohja publike.

1. Promovimi.

2. Zyrë e veçantë.

3. Dhurata me vlerë.

4. Udhëtimet e kohës së lirë etj.

4. Njohja publike e aktiviteteve të grupit.

1. Udhëtime në grup.

2. Prezantimi i suvenireve për të gjithë anëtarët e ekipit.

3. Dreka me menaxherin.

5. Njohja personale e liderit.

1. Mirënjohje.

2. Letër.

3. Urime personale.

Stimulimi.

Stimujt janë motivim shtesë i një punonjësi për një periudhë të caktuar kohore ose lloj pune.

1. Përfitimet dhe privilegjet (pagesa e udhëtimit - kartë, makinë, benzinë).

2. Ndihmë financiare, ndihmë, kredi, ndihmë për blerje.

3. Pagesa e nevojave personale (pagesa e shkollimit, pagesa e bursave, konsulta me mjekë dhe avokatë, promovimi i shëndetit dhe rekreacionit, pagesa e arsimit për fëmijët).

4. Siguria personale (përfitimet, siguria e rritur personale, sigurimi shëndetësor, sigurimi nga aksidentet).

5. Skemat pensionale.

6. Përfitimet e krijuara për të rritur standardin e jetesës së punonjësit, pjesëmarrjen në privilegje.

Stimujt moralë dhe psikologjikë:

1. Besimi (liria e planifikimit të punës, orari fleksibël, zgjedhja e pavarur e zgjidhjes, aksesi i lirë në informacion).

2. Ndikimi (pjesëmarrja në vlerësimin e kontributeve dhe sukseseve të punonjësve, pjesëmarrja në shpërblime, pjesëmarrja në këshilla, ofrimi i lirisë për zbatimin e iniciativave, përfshirja në grupe që përmbledhin rezultatet).

Procesi i kontrollit.

Kontrolli është procesi i përcaktimit të devijimeve nga vlerat dhe veprimet e synuara të njerëzve në aktivitetet e biznesit.

Planifikimi:

1. Ndryshimet në faktorët e jashtëm dhe të brendshëm të mjedisit;

2. Veprimtaritë e njerëzve, gabimet e tyre.

Specifikat e kontrollit:

Nga njëra anë, është një funksion i pavarur, nga ana tjetër, është një element i çdo funksioni të përgjithshëm të menaxhimit.

(Planifikimi, rregullimi, organizimi).

Kontrolli identifikon problemet dhe gabimet dhe i korrigjon ato, përcakton efikasitetin, siguron unitetin e qëllimeve dhe parandalon gabimet.
Objekti i kontrollit është një ndërmarrje ose organizatë, të gjitha proceset dhe elementët individualë të sistemit.

Llojet e kontrollit:

1. Paraprake.

2. Rryma.

3. Përfundimtar.

1. Kontrolli paraprak është kontrolli që kryhet përpara fillimit faktik të punës.

Qëllimi: parandalimi i shkeljeve të papërshtatshmërisë, veprimeve dhe vendimeve të pazakonta. Shembull: Hartimi i vlerësimeve të kostos, intervistimi i punonjësve, zhvillimi i standardeve të cilësisë së produktit.

Në këtë fazë vendoset nevoja për proporcion në planifikim dhe financim.

2. Kontrolli aktual është një proces që kryhet drejtpërdrejt gjatë punës. Rezultatet aktuale të marra në procesin e punës maten dhe krahasohen me ato të planifikuara.

Qëllimi: për të identifikuar dhe zbuluar menjëherë shkeljet dhe devijimet.

Bazuar në reagimet.

3. Kontrolli përfundimtar (ose i mëvonshëm) është kontrolli pas përfundimit të punës. Rezultatet aktuale të marra krahasohen me ato të planifikuara.

Qëllimi: Për të vendosur efektivitetin, plotësinë, efikasitetin, përshtatshmërinë. Fshih lëshimet dhe mangësitë.

Teknologjia e kontrollit:

1. Zgjedhja e konceptit të kontrollit.

2. Vendosja e objektivave për parametrat që duhen kontrolluar (koha, rezultati i kontrollit).

3. Matja e parametrave dhe krahasimi me ato të specifikuara.

4. Përcaktimi i devijimeve dhe shkalla e problemit.

1. Nuk ka devijime > procesi po ecën normalisht, nuk kërkohen rregullime.

2. Devijimet brenda kufijve normal > regjistroni dhe analizoni devijimet, sinkronizoni diagnostifikimin e devijimeve > nuk i kalon;

> tejkalon > rregullimin e planit;

Problemet e kontrollit:

Njerëzit mund të fokusohen në përmbushjen e standardeve të kontrollit dhe jo në arritjen e qëllimeve.

Karakteristikat e kontrollit efektiv.

Kontrolli varet nga:

1. Sjellja e njerëzve.

2. Sasia dhe cilësia e informacionit.
Karakteristikat:

1. Përqendrohuni në rezultatet.

2. Rëndësia për rastin.

3. Kohëzgjatja.

4. Fleksibilitet.

5. Lehtë për t'u kontrolluar.

6. Me kosto efektive.

Analiza e funksioneve të menaxhimit.

1. Rritja e efikasitetit të menaxhimit (shuma e funksioneve, koordinimi, intensiteti i punës).

2. Racionaliteti i menaxhimit (përcaktimi i qartë i përgjegjësive dhe të drejtave të punonjësit).

3. Korrigjimi i përbërjes së aparatit drejtues.

1. Monitorimi i ecurisë së zbatimit.

2. Vlerësimi i përputhshmërisë së divizionit me funksionet e menaxhimit.

3. Identifikimi i rezervave.

4. Shpërndarja e funksioneve.

5. Zhvillimi i masave për shfrytëzimin e rezervave.

Të dhënat fillestare:

1. Anketa me pyetësor.

2. Foto e ditës së punës.

3. Analiza e rrjedhës së dokumenteve.

4. Studimi i materialeve rregullatore dhe udhëzuese.

5. Raport për përfundimin e punës.

6. Procesverbalet e mbledhjeve dhe mbledhjeve.
Drejtimi i analizës:

1. Analiza e fushës së funksioneve të menaxhimit.

2. Analiza e fazave.

3. Analiza e sigurisë së informacionit.

Ka studiuar:

1. Përputhja e qëllimeve të objektit të menaxhuar në të gjithë nivelet e menaxhimit.

3. Shpërndarja e funksioneve të menaxhimit.

4. Shpërndarja e të drejtave dhe përgjegjësive ndërmjet punonjësve të aparatit drejtues.

5. Komunikimet e funksioneve të kontrollit.

Rezultatet e analizës:

1. Modeli i menaxhimit ekonomik dhe organizativ.

2. Funksionograma.

3. Orari i punës.

Bazuar në rezultatet e analizës, kryhen aktivitetet e mëposhtme:

1. Departamenti i punëve ndihmëse dhe rutinë të sistemimit.

2. Racionalizimi i lidhjeve ndërmjet punonjësve dhe performuesve.

3. Ndarja e punës koordinuese ndërfunksionale.

Lidhja e proceseve të menaxhimit:

1. Vendimmarrja e menaxhmentit është procesi i zgjedhjes së një alternative të arsyeshme.

2. Menaxhimi i vendimeve është një akt fiks drejtues, i shprehur me shkrim ose me gojë dhe zbatohet për zgjidhjen e një situate problemore.

Llojet e vendimeve të menaxhmentit:

1. Sipas shkallës së objektit.

1. Global - mbulon të gjitha kontrollet.

2. Lokale – për departamentin.

2. Nga natyra e qëllimeve.

1. Problemet strategjike - globale - ky paragjykim.

2. Praktike – specifikuar në mënyrë specifike.

3. Operacional – prioritar.

3. Në varësi të gamës së problemeve.

1. Kompleksi.

2. Private (tematike, p.sh. teknike, ekonomike, sociale).

4. Sipas kushteve në të cilat merren vendimet.

1. Në kushte të caktuara.

2. Në kushte rreziku.

3. Në kushte të pasigurta.

5. Në varësi të individit.

1. Vendim i ekuilibruar – i marrë me kujdes dhe në mënyrë kritike.

2. Impulsive – këto janë vendime ku ka shumë ide, por jo zbatim praktik.

3. Inerte – si rezultat i kërkimit të kujdesshëm, veprimet analitike tejkalojnë numrin e ideve.

4. Vendimet e rrezikshme – gjatë përfundimit të një vendimi, autorët nuk kanë nevojë për arsyetim të kujdesshëm. Ata janë të sigurt në vetvete dhe nuk kanë frikë nga rreziku.

5. Vendime të kujdesshme – karakterizohen nga një vlerësim i të gjitha opsioneve.

6. Vendim racional.

Algoritmi racional i vendimit:

Reagime për problemet e diagnostikuara

Formulimi i kufizimeve dhe kritereve Faza e zbatimit

Identifikimi i alternativave

Vlerësimi i alternativave

Zgjedhja përfundimtare

Problemi është se ngjarja e planifikuar nuk u zhvillua.

Problemi mund të jetë:

1. E sotme.

2. Potenciali.

1. Diagnoza e problemit që ka ndodhur:

1. Ndërgjegjësimi dhe identifikimi i simptomave të vështirësive.

2. Identifikimi i shkaqeve të manifestimit duke mbledhur informacion.

2. Kufizimi është një vendim që e bën të pamundur zbatimin e vendimeve.

Kriteret janë standardet për një zgjidhje të ardhshme.

Kufizimet:

2. Numri i pamjaftueshëm i punëtorëve.

3. Pamundësia për të blerë burime me çmime preferenciale.

4. Nevoja për teknologji që ende nuk janë zhvilluar.

5. Ligjet dhe konsideratat etike.

3. Përcaktimi i alternativave (përpilohet një listë dhe nga kjo listë zgjidhen alternativat; duhet të jenë pak dhe jo pak).

4. Vlerësimi i alternativave (analiza e alternativave nga lista).

5. Zbatimi (vlera reale e zgjidhjes është e dukshme vetëm pas zbatimit të saj). Njohja shoqërohet gjithmonë me një analizë të mjeteve.

Feedback – pajtueshmëria e rezultateve me planin.

Teknologjia e vendimmarrjes:

1. Pse ta bëni atë? (forma, ideja, qëllimi).

2. Çfarë duhet bërë? (sasia dhe cilësia e objekteve).

3. Me çfarë kostoje? (burimet).

4. Si të bëni? (me çfarë teknologjie).

5. Kush duhet ta bëjë atë? (kush është përgjegjës).

6. Kur duhet bërë? (afate).

7. Për kë? (klienti).

8. Ku ta bëni atë? (vend).

9. Çfarë do të japë kjo? (Efekti).

Diagramet dhe operacionet e procesit të vendimmarrjes:

1. Identifikimi i një problemi menaxhimi.

2. Përcaktimi i qëllimit paraprak.

3. Mbledhja e informacionit të nevojshëm.

4. Analiza e informacionit.

5. Përcaktimi i karakteristikave fillestare, problemeve duke marrë parasysh kufizimet e vendosura.

6. Sqarimi i objektivave dhe kritereve të menaxhimit, formulimi përfundimtar i tyre.

7. Formimi dhe ndërtimi i një modeli të formalizuar të një situate problemore.

8. Zhvillimi i zgjidhjeve alternative të problemit.

9. Zgjedhja e një metode zgjidhjeje.
10. Arsyetimi ekonomik për zgjidhjen e zgjedhur.
11. Koordinimi i vendimit me organet drejtuese dhe zbatuesit.
12. Finalizimi dhe miratimi i vendimit.
13. Organizimi i zbatimit të vendimit.
14. Kontrolli dhe zbatimi i vendimit.
15. Stimulimi dhe përmirësimi i cilësisë, kursimi i burimeve, respektimi i afateve.
16. Vendosja e reagimeve me vendimmarrësin. Nëse është e nevojshme, rregulloni qëllimet dhe objektivat.

Cilësia e një vendimi menaxherial është një grup parametrash vendimi që plotësojnë nevoja specifike.

Parametrat e cilësisë:

1. Vetë cilësitë.

1. Thjeshtësia.

2. Konciziteti.

3. Qartësia.

4. Rendi logjik.

2. Vendimmarrja në kohë.

3. Shkalla e rrezikut të investimit.

4. Realiteti për sa i përket cilësisë, kostove, afateve etj.

Kushtet e sigurimit të cilësisë:

1. Qasja shkencore.

2. Bashkëfajësia e ligjeve ekonomike.

3. Sigurimi i informacionit cilësor.

4. Përdorimi i metodave të parashikimit, modelimit dhe justifikimit ekonomik.

5. Strukturimi dhe ndërtimi i një “peme të qëllimeve”.

6. Zgjidhje të shumta.

7. Vlefshmëria juridike.

8. Disponueshmëria e një mekanizmi për zbatimin e zgjidhjes.

9. Disponueshmëria e një sistemi motivimi dhe përgjegjësie.

Metodat e marrjes së vendimeve të menaxhimit:

1. Metoda e pemës së qëllimit (vendimit).

2. Metoda e tabelës.

Mirë treg 205 m

Qira (15m.u.)=200m.u. unbl. -100 m

Mirë treg 260m

I vogël (50m.u.)=250m.u. unbl.

Mirë treg 320m

Mesatarja konstante (100m.e.)=300m.e. unbl.

prodhim 50 m

Për të mos bërë asgjë -

"Metoda e pemës së qëllimit"

|Lloji i alternativës |Gjendja |Shpenzimet |
| Tregu i favorshëm | |
| | |tregu | |
|Asgjë |- |- | |
|Uzina mesatare |320 |- 50 |100 |
|Ndërmarrje e vogël |260 |- 70 |50 |
|Qira |205 |- 100 |15 |

"Metoda e tabelës"

Procesi i informacionit.

Zbatimi i komunikimeve:

1. Lidhjet formale – informative në organizatë.

2. Joformale - thashetheme.

Nga pikëpamja e shpërndarjes:

1. Horizontal - ndërmjet dy ose më shumë menaxherëve.

2. Vertikale - ndërmjet vartësve dhe menaxherëve.

1. Ngjitje.

2. Zbritëse.
Informacion, përvojë e grumbulluar.

Kanali i mesazheve të dërguesit
Marrësi

Personi që gjeneron koduesin. Verbale ose përzgjedhëse Fjalimi, shkrimi, përkthimi Dekodimi i një ideje simbolet joverbale zgjedhin. postë, jep të drejta. ose nuk ka të drejta të mjeteve të komunikimit. e kuptoj.

Gjeneratori i avullit deshifron përgjigjet NOISE

ne ndërpresim mesazhin mesazhi që kanali zgjedh përgjigjen ndaj koordinatave të adresës drejtpërdrejt. dërguesi

Faktorët që ndikojnë në cilësinë e procesit të informacionit:

1. Perceptimi personal - çdo person ka realitetin e tij, konceptet e tij

(mirë / keq, pak / shumë).

2. Barrierat fiziologjike – gjuhë e huaj; deficiti i fjalës; fjalë që kanë shumë kuptime; origjinalitet leksikor.

3. Barrierat joverbale - çdo simbol tjetër përveç fjalëve (shprehjet e fytyrës, qëndrimet, lëvizjet e trupit).

4. Mungesa e reagimeve - një person nuk reagon në asnjë mënyrë ndaj informacionit të marrë (dëgjim joaktiv).

5. Deformimi i mesazhit - shtrembërim i paqëllimshëm në rastin e kontakteve ndërpersonale, si rezultat i filtrimit për shkak të shtrembërimit të qëllimshëm të informacionit.

6. Mbingarkesa e informacionit.

7. Struktura organizative jo e kënaqshme.

8. Komunikime të dobëta.
Mënyrat për të përmirësuar komunikimet e informacionit (përmirësimi i proceseve të komunikimit).

Stili dhe metodat e menaxhimit.
Stili i menaxhimit - mënyrat e ndikimit.

Teoria klasike (McGregor):

Autokratik (amoritar) - një lloj i ngurtë menaxhimi, fuqi të centralizuara, pa liri për vartësit, presioni përdoret mbi vartësit përmes urdhrave.
Një stil i menaxhimit demokratik është një mënyrë për të komunikuar me vartësit në baza të barabarta, dialogu është një kusht për kreativitet, një vlerësim i merituar i aftësive. Konsiderohet efektive, por vetëm në një shoqëri ideale.
Struktura liberale e menaxhimit - pjesëmarrja minimale e menaxherit, liria e plotë e vendimmarrjes, vetëkontrolli.

Rrjeti i menaxhimit.

Vëmendje ndaj personit

Vëmendje ndaj prodhimit
0

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1.1 – frika nga varfëria (një menaxher që nuk punon më).
1.9 – shtëpi pushimi (nuk jep asnjë rezultat).
9.1 – lloji autoritar i menaxhimit.
9.9 - Standardi, të punosh në një ekip të vetëm, është i rrallë.
5.5 - mesatarja e artë (më optimale).

Në jetë, në praktikë, përdoret një stil i përshtatur ose i specializuar.

Metodat e kontrollit:

1. Metodat ekonomike (bonuset, gjobat, kontabiliteti i kostos, politika e çmimeve, politika financiare).

2. Metodat sociale dhe psikologjike (zgjedhja e pavarur e vendimeve, orari fleksibël, certifikimi).

3. Metodat organizative (urdhra, udhëzime - ngritje në detyrë, degradim, zhvendosje të punonjësve).

4. Metodat ligjore (urdhra dhe rregullore të bazuara në Kodin e Punës

RF” dhe norma të tjera ligjore).

Delegimi i autoritetit:

Të delegosh do të thotë të transferosh përgjegjësinë për çdo veprim.

Problemet e përdorimit të kompetencave të deleguara:

1. Frika psikologjike nga përgjegjësia.

2. Mbingarkoni me gjëra për të bërë.

3. Vartësve u mungon vetëbesimi.

5. Frika nga kritikat dhe gabimet.

6. Nuk ka informacion dhe burime të nevojshme për të përfunduar detyrën.

Problemet e menaxherit:

1. Keqkuptim, mbivlerësim personal.

2. Mungesa e aftësisë për të udhëhequr.

3. Mungesa e besimit te vartësit.

4. Frika nga rreziku.

5. Mungesa e inspektimit të rastësishëm për të alarmuar menaxhmentin për rrezik.
-----------------------

Tutoring

Keni nevojë për ndihmë për të studiuar një temë?

Specialistët tanë do të këshillojnë ose ofrojnë shërbime tutoriale për temat që ju interesojnë.
Paraqisni aplikacionin tuaj duke treguar temën tani për të mësuar në lidhje me mundësinë e marrjes së një konsultimi.

Leksioni 1. Menaxhimi: thelbi dhe funksionet

1. Thelbi i menaxhimit.

2. Funksionet e menaxhimit.

Thelbi i menaxhimit

Menaxhimi- ky është një lloj aktiviteti i kryer në mënyrë profesionale që synon arritjen e qëllimeve të synuara përmes përdorimit racional të burimeve materiale dhe të punës.

Qëllimi i menaxhmentit është kënaqësia më e plotë e nevojave reale njerëzore të marra vazhdimisht në konsideratë përmes mekanizmit të tregut të kërkesës, ofertës dhe fitimit.

Në këtë rast, menaxhimi kuptohet si ndikimi i menaxherit në objektin e tij, që synon arritjen e qëllimit.

Nevoja për të menaxhuar një organizatë përcaktohet nga nevojat e:

– planifikoni punën;

– organizoni personelin dhe koordinoni veprimet e tyre;

– merrni vendimet më të mira;

– për të intensifikuar dhe stimuluar aktivitetet e personelit;

– të monitorojë dhe regjistrojë punën e kryer;

– analizoni rezultatet dhe zbatoni ato për të përmirësuar aktivitetet.

Kontrolli po ndikon te njerëzit që t'i inkurajojnë ata të drejtojnë të menduarit dhe burimet e tyre atje ku do të prodhojnë rezultatet më të mëdha. Termi "menaxhim" është në thelb një analog i termit "menaxhim", sinonimi i tij. Megjithatë, termi "menaxhimi" është shumë më i gjerë, pasi ai zbatohet për lloje të ndryshme të aktiviteteve njerëzore. Për shembull, drejtimi i një makine, një stacioni hapësinor, etj. Termi "menaxhimi" zbatohet vetëm për menaxhimin e proceseve socio-ekonomike në nivelin e një kompanie, ndërmarrjeje ose organizate.

Pra, procesi i menaxhimit përfshin elementët e mëposhtëm: sistemi I kontrollit(subjekt i menaxhimit), sistem i kontrolluar(objekt kontrolli), veprimin e kontrollit në formën e një vendimi drejtues, rezultati përfundimtar, qëllimi i përbashkët dhe reagimet h b, i cili përfaqëson transferimin e informacionit për rezultatet e veprimit të kontrollit nga objekti i kontrollit tek subjekti i tij.

Menaxhmenti ka nevojë për mbështetje gjithëpërfshirëse dhe të besueshme - infrastrukturës menaxhuese. Infrastruktura këtu i referohet një kompleksi institucionesh dhe organizatash që i shërbejnë menaxhimit. Këto janë organe shtetërore dhe vendore, organizata juridike, organizata arsimore dhe këshilluese, shërbime auditimi, institucione të huaja ekonomike, banka dhe bursa, tregje dhe ankande, sisteme komunikimi, pajisje zyre dhe programe kompjuterike, firma që ofrojnë shërbime konsulence inxhinierike. ( inxhinieri ).

Menaxheri- një menaxher, një menaxher profesionist që mban një pozicion të përhershëm dhe i ngarkuar me autoritetin për të marrë vendime për lloje të veçanta të aktiviteteve të organizatës.

Objektet studimet e menaxhimit janë njeriu, organizata, shoqëria.

Subjekti studimet e menaxhimit është ndërveprim menaxherial.

Funksionet e menaxhimit

Menaxhimi si një proces i vetëm që siguron konsistencën e procesit të punës së përbashkët kryhet në forma të ndryshme, përmes funksioneve të ndryshme drejtuese. Ato përfaqësojnë një formë të arritjes së lidhjes dhe unitetit të procesit të punës së përbashkët dhe zbatohen përmes llojeve të caktuara të aktiviteteve.

Ekzistojnë pesë funksione kryesore në menaxhimin modern:

– parashikimi dhe planifikimi;

– organizimi;

Motivimi;

– koordinimi dhe rregullimi;

– kontabiliteti, analiza dhe kontrolli.

Parashikimi dhe planifikimi– baza e menaxhimit dhe faza e parë e tij. Në këtë fazë zhvillohen qëllimet e aktivitetit dhe përcaktohen mënyrat për t'i arritur ato.

Parashikimi i paraprin planifikimit. Ai përfaqëson një studim të së ardhmes së organizatës, që synon zgjidhjen e problemeve të saj strategjike dhe afatgjata. Bazuar në rezultatet e parashikimit, përcaktohen piketat e planit, përcaktohen burimet e mundshme, vlerësohen kushtet e pritshme dhe mjedisi i funksionimit, kushtet e tregut, etj. Burimet e parashikimit mund të jenë si hulumtimi i personelit të organizatës ashtu edhe zhvillimet e kryera nga institucionet e specializuara me porosi.

Në një organizatë të vogël (deri në 100 persona), këshillohet t'i përmbaheni sistemit të mëposhtëm të planeve:

– plane afatgjata për 2-3 vjet;

– programet e synuara – për problemet më urgjente;

– planet vjetore;

– planet mujore (kalendarike);

– planet individuale të punonjësve.

Organizimi si funksion menaxherial, është punë e menaxherit të formojë dhe sigurojë aktivitetet e strukturave të ndërmarrjes në përputhje me qëllimet dhe planet e saj. Organizata duhet të sigurojë:

- zhvillimi i një skeme organizative jopersonale të ndërmarrjes, duke siguruar aftësinë për të zgjidhur problemet e saj;

– vendosja e marrëdhënieve organizative ndërmjet punonjësve bazuar në analizën e proceseve të ndarjes dhe bashkëpunimit të punës;

– formimi i një sistemi menaxhimi;

– hartimi i orarit të personelit;

– përcaktimi i përgjegjësive funksionale të punonjësve (zhvillimi i përshkrimeve të vendeve të punës);

– zhvillimi i skemës organizative në dinamikë.

Motivimi parashikojnë studimin e motiveve për punë efektive dhe përdorimin e drejtuar nga menaxheri i stimujve për punën e secilit punonjës dhe ekipit në tërësi.

Koordinimi dhe rregullimi përfshijnë aktivitetet e menaxherit për të mbajtur funksionimin e ndërmarrjes në nivelin e planifikuar.

Koordinimi- ky është koordinimi i aktiviteteve të organizatës dhe ndarjeve të saj me planin e planifikuar. Në ndryshim nga ndërhyrja e drejtpërdrejtë administrative në aktivitetet e vartësve, koordinimi përfshin metoda të tërthorta, kryesisht ekonomike të menaxhimit. Në këtë rast, krijohen kushte në të cilat vetë objekti i menaxhuar, me iniciativën e tij, do të punojë në një drejtim të caktuar që është optimal për organizatën.

Rregullore - Ky është një korrigjim i aktiviteteve të organizatës, duke ndryshuar gjendjen e saj duke miratuar ndryshimet e nevojshme në veprimet e kontrollit të menaxherëve në të gjitha nivelet. Rregullorja plotëson koordinimin dhe përdoret kur vetëm koordinimi nuk mjafton.

Për të kryer koordinimin dhe rregullimin, menaxheri duhet të ketë informacion të besueshëm dhe në kohë për gjendjen e kërkuar dhe aktuale të objektit të kontrollit, si dhe arsyet që shkaktojnë dështime në funksionimin e tij. Arsyet e tilla mund të jenë gabime në parashikime, në mënyrë të paarsyeshme, plane të pamenduara, mungesë informacioni të përhershme ose të përkohshme, vendime me cilësi të dobët, disiplinë e dobët e performancës, kontabilitet të dobët, analizë dhe kontroll aktivitetesh.

Kontabiliteti, analiza dhe kontrolli- kontrolli nënkupton monitorimin e veprimeve të punonjësve, respektimin e rreptë të organizatës ndaj kursit të zgjedhur dhe arritjen e qëllimeve të përcaktuara, si dhe kryerjen e rregullimeve të nevojshme. Tendencat e reja në fuqizimin dhe rritjen e shkallës së pavarësisë së punëtorëve kanë çuar në faktin se format tradicionale të kontrollit nga lart po zëvendësohen nga vetëkontrolli: punëtorët kontrollojnë në mënyrë të pavarur performancën e punës dhe korrigjojnë gabimet e bëra, pa pritur udhëzime nga menaxherët. .

Menaxhimi është teoria e menaxhimit dhe shembuj praktikë të menaxhimit efektiv. Menaxhimi është një shkencë. Shkenca përfshin zhvillimin sistematik dhe testimin e teorive të bazuara në studimin e sjelljes praktike. Për të mësuar se si të menaxhosh me sukses, duhet të zotërosh teorinë e menaxhimit dhe artin e menaxhimit, d.m.th. aftësia për ta zbatuar atë në mënyrë krijuese.

Llojet e menaxhimit: prodhimi, furnizimi dhe shitjet, inovacioni, menaxhimi i marketingut, menaxhimi i personelit, financiar, kontabiliteti - menaxhmenti. Kontabiliteti– ky është mbledhja, përpunimi, analiza e të dhënave për punën e organizatave, krahasimi i tyre me treguesit e kaluar dhe të planifikuar dhe rezultatet e konkurrentëve.

Pyetjet e testit për vetë-studim

1. Ekziston një mendim se menaxhimi dhe udhëheqja e njerëzve është mjaft e thjeshtë, çfarë mendoni për këtë?

2. Cilat janë ngjashmëritë dhe ndryshimet midis koncepteve të "menaxhimit" dhe "menaxhimit"?

3. A mund të jetë një person edhe subjekt edhe objekt kontrolli?

4. A është e vërtetë se mjetet teknike për kryerjen e punëve menaxheriale po e zhvendosin menaxherin?

5. Çfarë përfshihet në gamën e problemeve të studiuara nga menaxhmenti si shkencë? Cilat probleme zgjidhen nga menaxhimi praktik? Çfarë është menaxhimi si një unitet i shkencës dhe praktikës?

6. Cilat njohuri, aftësi dhe aftësi nga fusha e menaxhimit nevojiten për të ndihmuar një organizatë të bëhet efektive?

Leksioni 2. Natyra e menaxhimit dhe tendencat historike

zhvillimin e saj

1. Tendencat dhe faktorët në zhvillimin e menaxhmentit.

2. Shkolla e Menaxhimit Shkencor.

3. Shkolla klasike në menaxhim.

4. Shkollat e Marrëdhënieve Njerëzore dhe Shkencave të Sjelljes.

5. Qasja sasiore ndaj menaxhimit.

6. Qasjet sistematike dhe situative. Teoria "7-S".

7. Modelet e menaxhimit amerikan, evropian dhe japonez. Modelja Z

8. Zhvillimi i shkencës së menaxhimit në Rusi. Karakteristikat e menaxhimit rus.

Tendencat dhe faktorët në zhvillimin e menaxhmentit

Zhvillimi i menaxhimit karakterizohet jo vetëm nga historia e tij, por edhe nga gjeneza e tij, e cila përfshin transformime cilësore të menaxhimit në përputhje me ndryshimet në nevojat e shoqërisë, prodhimit dhe njerëzve.

Njohuritë e menaxhimit u shfaqën shumë përpara epokës sonë dhe shumë kohë përpara se menaxhimi të bëhej një disiplinë dhe profesion i pavarur shkencor. Menaxhimi u njoh si një fushë e pavarur e veprimtarisë vetëm në shekullin e njëzetë.

Menaxhimi u shfaq në proces gjeneza e menaxhimit Si e quajnë lloj i ri, duke reflektuar më së shumti, nga njëra anë, specifikat e një ekonomie tregu, nga ana tjetër, rolin e njeriut në procesin shkencor dhe teknik.

Gatishmëria e menaxhmentit për të ardhmen manifestohet kryesisht në të kuptuarit e menaxherit të atyre tendencave që shkaktohen nga faktorë objektivë dhe pasqyrojnë drejtimet natyrore të zhvillimit të shkaktuara nga përparimi shkencor dhe teknologjik, ndryshimet shoqërore dhe kushtet ekonomike.

Kryesor tendencat e zhvillimit të menaxhmentit, duke vepruar së bashku dhe duke përcaktuar shumë nga veçoritë e tij moderne, janë:

· profesionalizimi, e cila konsiston në ofrimin e trajnimeve dhe edukimit të duhur profesional për menaxherët, si dhe në ndërtimin e një organizate që është e fokusuar në profesionalizmin e menaxhimit. Në kushtet e reja, konkurrenca për mallra dhe shërbime shndërrohet në konkurrencë ndërmjet organizatave, në konkurrencë ndërmjet njohurive menaxheriale, artit dhe aftësive menaxheriale;

· manifestimi i potencialit inovativ, që nënkupton dëshirën për rinovim, kërkimin e formave dhe metodave të reja të menaxhimit, monitorimin e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës dhe përshtatjen e sistemeve të menaxhimit me kushtet në ndryshim, si dhe formimin e sistemeve të menaxhimit krijues. Slogani i shekullit të ri është transformimi nëpërmjet përvetësimit dhe aplikimit të njohurive të reja;

· orientim cilësor, e cila përfshin jo vetëm menaxhimin e cilësisë , por edhe përmirësimin e cilësisë së jetës së punës, që bëhet një nga qëllimet e menaxhimit të personelit, duke përcaktuar përmbajtjen, veçoritë, efikasitetin dhe potencialin zhvillimor të tij;

· forcimi i orientimit social të menaxhimit, përqendrimi i tij te njerëzit. Menaxherët po kthehen gjithnjë e më shumë në aspekte të tilla të rëndësishme të jetës organizative si filozofia e kompanisë, kultura organizative, përgjegjësia sociale dhe etika e biznesit;

· diversifikimin, pra harmonizimi i formave dhe llojeve të ndryshme të sistemeve të kontrollit, mekanizmave dhe teknologjive të tij. Kalimi në sistemet moderne të menaxhimit është i lidhur me kompanitë e rrjetit dhe strukturat organizative të rrjetit. Epoka e kompanive të rrjetit dhe rrjeteve të kompanive që bashkojnë furnitorët, konsumatorët dhe konkurrentët po vjen;

· shfaqja e organizatave që mësojnë, të cilët me vetëdije zhvillojnë punonjësit e tyre dhe edukojnë veten bazuar në përvojën e tyre. Ata e kuptojnë se në mjedisin e sotëm dinamik dhe kompleks, ndryshimi është i pashmangshëm dhe për këtë arsye ata përpiqen ta bëjnë mësimin sistematik.

SHKOLLA E MENAXHIMIT SHKENCOR

Shfaqja e shkencës moderne të menaxhimit daton në fillim të shekullit të njëzetë dhe lidhet me emrin e Frederick Taylor. Parimet e tij kryesore teorike janë përcaktuar në veprat "Menaxhimi i Fabrikës" (1903), "Parimet e Menaxhimit Shkencor" (1911), "Dëshmia përpara një Komisioni të Posaçëm Kongresi" (1912). Një shpërthim interesi për menaxhmentin shkaktoi puna e tij e dytë, e cila konsiderohet fillimi i njohjes së menaxhimit si shkencë dhe fushë e pavarur kërkimore.

F. Taylor propozoi një sistem të rreptë parimesh për të racionalizuar organizimin e punës, prodhimit dhe menaxhimit. Komponentët e këtij sistemi ishin një metodë matematikore për llogaritjen e kostos, një sistem pagash diferenciale, koha (një metodë e studimit të kohës dhe lëvizjeve), ndarja dhe racionalizimi i teknikave të punës, kartat e udhëzimeve, etj. Dispozitat kryesore të konceptit të tij mund të jenë identifikuar:

1. Ndarja e operacioneve të prodhimit në elementët përbërës të tyre, duke studiuar secilën prej tyre. Zhvillimi i metodave standarde për kryerjen e çdo operacioni dhe zëvendësimi me to i metodave të vjetra, të vendosura të punës.

2. Përzgjedhja e punëtorëve për çdo operacion, duke marrë parasysh aftësitë e kërkuara; trajnimin e tyre në mënyra të reja të punës për të kryer operacionet në mënyrën më të mirë të mundshme.

3. Vendosja e pagave të diferencuara në varësi të përmbushjes së standardeve të vendosura.

4. Bashkëpunimi ndërmjet menaxhmentit dhe punëtorëve në prezantimin e një organizate të re të punës.

5. Shpërndarja e barabartë dhe e drejtë e punës dhe përgjegjësisë ndërmjet administratës dhe punëtorëve.

F. Taylor mbrojti ndarjen e funksioneve menaxheriale të të menduarit dhe planifikimit nga ekzekutimi aktual i punës. Ai besonte se një menaxher duhet të mendojë, dhe një punëtor duhet të punojë. Detyrën kryesore të menaxhimit të ndërmarrjes ai e konsideroi sigurimin e fitimit maksimal për sipërmarrësin në lidhje me mirëqenien maksimale për çdo punëtor të punësuar. F. Taylor theksoi se interesat e vërteta të të dyve nuk janë të kundërta, por përkojnë. Mirëqenia e njërit në afat të gjatë nuk mund të ekzistojë pa mirëqenien e tjetrit.

Sistemi i F. Taylor-it gjeti zbatim të gjerë në tre dekadat e para të shekullit XX në punën e ndërmarrjeve industriale në shumë vende, si në SHBA, Gjermani, Angli, Francë, Suedi dhe vende të tjera evropiane. Në ato ndërmarrje inxhinierike ku Taylor prezantoi parimet e tij të menaxhimit, produktiviteti mesatar i punës u dyfishua në tre vjet. Sidoqoftë, vetë Taylor vuri në dukje se sistemi shkencor i racionalizimit të punës nuk çoi në atë klimë të besimit të ndërsjellë midis punëtorëve dhe menaxhmentit, në të cilin ai pa një nga kushtet për racionalizim.

Kontributi kryesor i F. Taylor në shkencën e menaxhimit është si më poshtë:

1. Ai hodhi themelet për një studim të plotë të procesit të punës, operacioneve dhe punimeve të tij individuale.

2. Theksoi rëndësinë e përzgjedhjes dhe trajnimit të personelit për operacione specifike.

3. Vërtetë rëndësinë e kompensimit të drejtë për punën e kryer.

Dobësitë e teorisë së tij janë:

1. F. Taylor pa te punonjësi vetëm kryerësin e operacioneve dhe funksioneve të thjeshta, një mjet për të arritur një qëllim.

2. Ai nuk ka marrë parasysh kontekstin social të punës dhe nevojat më të larta të punëtorëve përveç atyre materiale.

3. Nuk njihte mosmarrëveshjet, kontradiktat dhe konfliktet mes njerëzve.

4. Ai prirej t'i trajtonte punëtorët si njerëz injorantë, të paarsimuar dhe i shpërfillte idetë dhe sugjerimet e tyre.

Pra, F. Taylor merrej kryesisht me çështjet e menaxhimit të prodhimit në punëtori dhe racionalizimin e punës së një punëtori individual.

Bashkëshortët Frank dhe Lilian Gilbreth, Henry Gantt, Henry Ford dhanë një kontribut të madh në zhvillimin e menaxhimit shkencor, dhe në Rusi çështjet e organizimit të punës dhe prodhimit u zhvilluan nga Alexander Bogdanov, Alexey Gastev, Osip Yermansky, Platon Kerzhentsev.

Shkolla klasike në menaxhim

Që nga vitet 20, filloi zhvillimi i parimeve më të përgjithshme të organizimit dhe qasjeve ndaj menaxhimit të ndërmarrjes në tërësi. A. Fayol konsiderohet themeluesi i këtij trendi në shkollën klasike. Puna e tij kryesore është "Menaxhimi i Përgjithshëm dhe Industrial" (1916). Në të, A. Fayol zhvillon parimet e përgjithshme të administrimit. Të menaxhosh, argumentoi ai, do të thotë të drejtosh një ndërmarrje drejt qëllimit të saj, duke nxjerrë mundësi maksimale nga të gjitha burimet e disponueshme.

A. Fayol, duke qenë lideri më i lartë në industri, e shikoi administratën "nga lart poshtë", gjë që i dha atij një perspektivë më të gjerë në krahasim me Taylor, i cili ishte kryesisht një inxhinier dhe, për shkak të pozicionit të tij, kishte një pikë të kundërt. tek vëzhgimet e A. Fayol – “nga poshtë lart”. Sipas mendimit të tij, administrata është një pjesë integrale e menaxhimit, e cila mbulon aktivitetet më të gjera të ndërmarrjes dhe përfshin funksionet e mëposhtme:

1) teknike(prodhimi, përgatitja dhe përpunimi);

2) komerciale(blerje, shitje dhe këmbim);

3) financiare(ngritja e fondeve dhe asgjësimi i tyre);

4) sigurimi(sigurimi dhe mbrojtja e pronës dhe e personave);

5) kontabiliteti(kontabiliteti, kostoja, kontabiliteti, statistikat, etj.);

6) administrative.

Duke analizuar funksionin administrativ, A. Fayol identifikon pesë nga elementët e tij: largpamësinë, organizimin, menaxhimin, koordinimin dhe kontrollin. Kjo ishte përpjekja e parë për të paraqitur menaxhimin si një proces të vetëm universal, i përbërë nga funksione të ndërlidhura.

Fayol dha përkufizimet e mëposhtme për komponentët e operacioneve administrative:

· parashikojnë– të marrë parasysh të ardhmen dhe të zhvillojë një program veprimi;

· organizojnë– të ndërtojë një organizëm të dyfishtë – material dhe social – të ndërmarrjes;

· disponojnë– të detyrojë personelin të punojë siç duhet;

· koordinoj– lidhni, bashkoni, harmonizoni të gjitha veprimet dhe të gjitha përpjekjet;

· kontrollin- sigurohuni që gjithçka të bëhet sipas rregullave të vendosura dhe urdhrave të dhëna.

A. Fayol zhvilloi parime menaxhimi që ai i konsideronte universale dhe të zbatueshme për çdo aktivitet administrativ. Megjithatë, në praktikë, zbatimi i këtyre parimeve duhet të jetë fleksibël dhe të varet nga situata në të cilën kryhet menaxhimi. Këto parime janë:

Ndarja e punës. Fayol konsideroi se qëllimi i ndarjes së punës ishte rritja e të ardhurave sasiore dhe cilësore nga të njëjtat përpjekje. Një punëtor që prodhon vazhdimisht të njëjtën pjesë, një administrator që menaxhon vazhdimisht të njëjtat gjëra, arrijnë shkathtësi, besim dhe saktësi, gjë që rrit rendimentin e produktit. Ndarja e punës na lejon të zvogëlojmë numrin e objekteve ndaj të cilave duhet të drejtohet vëmendja dhe veprimi.

Fuqia është përgjegjësi. Fayol lidhi fuqinë dhe përgjegjësinë, duke e konsideruar përgjegjësinë si pasojë të pushtetit. "Fuqia është e drejta për të dhënë urdhra dhe fuqia për t'i detyruar ata të binden." Sipas mendimit të tij, pushteti kombinon dy faktorë: "autoriteti i bazuar në statut dhe autoriteti personal i bazuar në inteligjencën, njohurinë, përvojën, forcën morale, kujdestarinë dhe meritën".

Disipline- "Kjo është, në thelb, bindje, zell, veprimtari, sjellje, shenja të jashtme respekti, të treguara në përputhje me marrëveshjen e vendosur midis ndërmarrjes dhe punonjësve të saj." Fayol besonte se marrëveshja “rregullon shkallën e disiplinës. Mjetet më efektive për vendosjen dhe mbajtjen e tij janë: 1) shefat e mirë në të gjitha nivelet” 2) marrëveshjet më të qarta dhe më të drejta të mundshme; 3) zbatohen me maturi sanksionet ndëshkuese.”

Uniteti i menaxhimit(uniteti i komandës). Sipas Fayol, "një punonjësi mund t'i jepen vetëm dy urdhra në lidhje me çdo veprim nga një epror". Nëse shkelet ky parim, atëherë “dëmtohet autoriteti i autoriteteve, minohet disiplina, prishet rendi dhe harmonia”.

Uniteti i udhëheqjes. Fayol e shprehu këtë parim si më poshtë: “një udhëheqës dhe një program për një sërë operacionesh që ndjekin të njëjtin qëllim. Ky është një kusht i domosdoshëm për unitetin e veprimit, koordinimin e forcave dhe shtimin e përpjekjeve. Uniteti i menaxhimit është i paimagjinueshëm pa unitetin e udhëheqjes, por nuk rrjedh nga kjo e fundit.”

Nënshtrimi i interesave private ndaj atyre të përgjithshme. Ky parim thotë se në një ndërmarrje interesat e një punonjësi ose grupi të punonjësve nuk duhet të vendosen mbi interesat e ndërmarrjes. Këtu ka dy kategori interesash, të një rendi tjetër, por po aq të merituar për t'u njohur; është e nevojshme të përpiqemi për t'i pajtuar ato. Kjo është një nga vështirësitë kryesore të menaxhimit.

Shpërblimi i personelit– Kjo është “pagesë për punën e kryer. Ajo duhet të jetë e drejtë dhe, për aq sa është e mundur, të kënaqë personelin dhe ndërmarrjen, punëdhënësin dhe punëmarrësin. Shpërblimi duhet të inkurajojë performancën në nivelin më të lartë.

Centralizimi. Sipas Fayolit, ai “nuk është një sistem qeverisjeje, i mirë apo i keq në vetvete; mund të pranohet ose refuzohet në varësi të prirjeve të drejtuesve dhe rrethanave, por në një masë më të madhe ose më të vogël ekziston gjithmonë. Çështja e centralizimit apo decentralizimit është çështje matëse. Ajo zbret në gjetjen e shkallës së centralizimit që është më e favorshme për ndërmarrjen.”

Hierarkia " Ka një sërë postesh drejtuese, nga më të lartat tek ato më të ulëtat. Gjurma hierarkike - Kjo është rruga në të cilën – duke kaluar nëpër të gjitha hapat – ndjekin letrat që vijnë nga pushteti më i lartë ose që i drejtohen atij”.

Rendit. Fayol e konsideroi këtë parim nga pozita e rendit material dhe shoqëror. Për rendin material është e nevojshme që çdo objekti t'i caktohet një vend i caktuar dhe çdo send të jetë në vendin e caktuar. Rezultati i rendit material duhet të jetë një reduktim i humbjes së materialit dhe kohës. Për dominimin e rendit shoqëror në një ndërmarrje është e nevojshme që secilit punëtor t'i caktohet një vend i caktuar dhe secili punëtor të jetë në vendin e tij të caktuar.

Drejtësia. Duke zbuluar përmbajtjen e këtij parimi, Fayol shkroi: “Për të inkurajuar personelin që të kryejë detyrat e tij me zell dhe përkushtim të plotë, ata duhet të trajtohen në mënyrë të favorshme; drejtësia është rezultat i një kombinimi të dashamirësisë dhe drejtësisë.”

Qëndrueshmëria e përbërjes së personelit."Një punonjës ka nevojë për një kohë të caktuar për t'u mësuar me një funksion të ri dhe për të mësuar ta kryejë atë me sukses - nëse, natyrisht, ai ka cilësitë e nevojshme për këtë." “Qarkullimi është edhe shkak edhe pasojë e gjendjes së keqe të punëve. Megjithatë, ndryshimet në përbërje janë të pashmangshme: mosha, sëmundja, dorëheqja, vdekja prishin përbërjen e edukimit shoqëror; Disa punonjës humbasin aftësinë për të kryer funksionet e tyre, ndërsa të tjerë e gjejnë veten të paaftë për të marrë një punë më të përgjegjshme.

Iniciativa- është “aftësia për të krijuar dhe zbatuar një plan. Liria e propozimit dhe zbatimit gjithashtu bie në kategorinë e iniciativës. Iniciativa e të gjithëve, që i shtohet iniciativës së autoriteteve dhe, nëse është e nevojshme, rimbushja e saj, është një forcë e madhe për sipërmarrjen.” Uniteti i personelit Fayol zbuloi përmbajtjen e këtij parimi me moton: "Ka forcë në unitet". “Harmonia, uniteti i personelit të kompanisë është një forcë e madhe në kompani. Prandaj, ne duhet të përpiqemi ta instalojmë atë. Ndër mjetet e shumta të përshtatshme për këtë, Fayol vë në dukje një parim dhe dy rreziqe. Parimi që duhet respektuar është uniteti i komandës; rreziqet që duhen shmangur janë: a) interpretimi i keq i parimit “përça dhe sundo” dhe b) shpërdorimi i formës së shkruar të komunikimit”.

Zhvillimi i mëtejshëm i shkollës klasike u zhvillua në dy drejtime: racionalizimi i prodhimit dhe studimi i problemeve të përgjithshme të menaxhimit. Këtu mund të veçojmë veprat e Harrington Emerson, Lindell Urwick, Max Weber dhe Henry Ford.

G. Emerson, në veprën e tij “The Twelve Principles of Productivity” (1912), shqyrton dhe formulon parimet e menaxhimit të ndërmarrjes. Sipas Emerson, këto parime janë:

· synime të formuluara saktësisht që çdo menaxher dhe vartësit e tij në të gjitha nivelet e menaxhimit përpiqen t'i arrijnë;

· një qasje me sens të përbashkët për analizën e çdo procesi të ri, duke marrë parasysh qëllimet afatgjata;

· Konsultimi kompetent – nevoja për njohuri të veçanta dhe këshilla kompetente për të gjitha çështjet që lidhen me prodhimin dhe menaxhimin. Një këshill vërtet kompetent mund të jetë vetëm kolegjial;

· disiplinë – nënshtrim i të gjithë anëtarëve të ekipit ndaj rregullave dhe rregulloreve të vendosura;

· Trajtimi i drejtë i stafit;

· kontabilitet i shpejtë, i besueshëm, i plotë, i saktë dhe konstant, duke i siguruar menaxherit informacionin e nevojshëm;

· Dispeçimi, sigurimi i menaxhimit të qartë, operacional të aktiviteteve të ekipit;

· standardet dhe oraret që ju lejojnë të matni me saktësi të gjitha mangësitë në organizatë dhe të zvogëloni humbjet e shkaktuara prej tyre;

· normalizimin e kushteve, duke siguruar një kombinim të tillë të kohës, përpjekjes dhe kostos që të arrihen rezultatet më të mira;

· racionimi i operacioneve, i cili përfshin përcaktimin e kohës dhe sekuencës së çdo operacioni;

· udhëzime standarde të shkruara që sigurojnë konsolidim të qartë të të gjitha rregullave për kryerjen e punës;

· shpërblimet e performancës që synojnë shpërblimin e punës së secilit punonjës.

Përfaqësuesi i shkollës klasike, L. Urwick, zhvilloi dhe thelloi dispozitat kryesore të Fayolit. Urwick, ashtu si Fayol, formuloi elementet bazë të veprimtarisë administrative, të cilat përfshinin planifikimin, organizimin, personelin, drejtimin, koordinimin, raportimin dhe buxhetimin.

Urwick i kushtoi vëmendje të veçantë zhvillimit të parimeve për ndërtimin e një organizate formale, të cilat nuk e kanë humbur rëndësinë e tyre deri më sot:

Përfaqësuesi i radhës i shkollës klasike është M. Weber, i cili u fokusua në studimin e problemit të udhëheqjes dhe strukturës së pushtetit në një organizatë. Duke analizuar organizata të ndryshme, Weber identifikon tre lloje kryesore në varësi të natyrës së pushtetit që ka lideri: karizmatik, tradicional, ideal (ose burokratik).

Karizmatik lloji i organizatës lind kur lideri ka cilësi të jashtëzakonshme personale.

Tradicionale lloji i organizimit është tipik për formën trashëgimore, ku trashëgohen pushteti dhe pozitat drejtuese. Ideja e tradicionalizmit manifestohet edhe në kulturën e atyre kompanive, ku qëndrimi "ne e kemi bërë gjithmonë kështu" bëhet një justifikim për kritika nga të ardhurit. Ky lloj organizimi mund të lindë nga tipi karizmatik, kur ka një zëvendësim natyral të liderit dhe anëtarët e organizatës tradicionalisht i binden liderit që zëvendësoi liderin e mëparshëm.

Ideale (burokratike) Lloji bazohet në një ndarje të veçantë të pushtetit, duke i ofruar menaxherit mundësinë për të qenë lider në organizatë. Fuqia në këtë model është e përqendruar në pozicionin e një personi, por jo në vetvete.

Weber zhvilloi në detaje karakteristikat e llojit të tretë të organizatës. Ai tregoi se udhëheqja e një menaxheri sigurohet nga sa vijon:

· të gjitha aktivitetet e organizatës ndahen në operacionet më të thjeshta elementare, zbatimi i të cilave u caktohet zyrtarisht njësive individuale;

· çdo menaxher është i pajisur me fuqi dhe autoritet të caktuar zyrtarisht, i cili vepron vetëm brenda organizatës. Në ndërtimin e një organizate, parimi i hierarkisë duhet të manifestohet qartë;

· për të eliminuar ndikimin e karakteristikave individuale të punonjësve në aktivitetet e organizatës, zhvillohen rregulla, udhëzime dhe standarde të qarta që përcaktojnë procedurën e punës dhe përgjegjësinë e secilit anëtar të organizatës;

· çdo menaxher duhet të ruajë "distancën sociale" të nevojshme, duhet të jetë i paanshëm në raport me klientët dhe vartësit e tij, gjë që kontribuon në trajtimin e barabartë të të gjithë personave;

· organizata duhet të ketë një politikë të caktuar të personelit që siguron stimulimin e aktiviteteve të anëtarëve të saj. Çdo anëtar i organizatës duhet të mbajë një pozicion në përputhje me kualifikimet e tij dhe të jetë i mbrojtur nga mundësia e shkarkimit arbitrar. Sistemi i promovimit të personelit mund të ndërtohet mbi parimin e kohëzgjatjes së punës, suksesit të aktiviteteve ose duke marrë parasysh të dy faktorët.

Përfundimi logjik dhe zbatimi i koncepteve të shkollës klasike ishte perandoria e Henri Fordit. Ai, ashtu si G. Emerson, u përqendrua në të gjithë procesin e prodhimit, por përdori edhe parimet e F. Taylor për organizimin shkencor të punës së punëtorëve. Ai i zbatoi këto parime në prodhimin masiv. G. Ford e quajti sistemin e tij të kontrollit "makina terrori". Rregullimi i rreptë i punës së punëtorëve, një sistem transportues dhe standardizimi i teknologjisë çuan në faktin se ndërmarrja vepronte si një automat.

Pra, përfaqësuesit e shkollës klasike zhvilluan parime, rekomandime dhe rregulla për një sistem pune të detyruar të bazuar në standarde shkencore. Ky sistem eliminon ndikimin e punëtorëve individualë. Një interpretim i tillë mekanik i vendit të njeriut në prodhim nuk mund të çojë në një unitet të interesave të sipërmarrësve dhe punëtorëve. Siç vuri në dukje presidenti i një Korporate të General Ford: "Çdo person ka një trup, mendje dhe shpirt. Secila prej këtyre pjesëve, veçanërisht shpirti, duhet të përdoret për të arritur produktivitetin maksimal”. Përfaqësuesit e një tjetri shkolla - marrëdhëniet njerëzore.

Shkollat e Marrëdhënieve Njerëzore

dhe shkencat e sjelljes

Teoria e marrëdhënieve njerëzore përqendron vëmendjen te njerëzit. Ai siguron njohuri se si njerëzit ndërveprojnë dhe reagojnë ndaj situatave të ndryshme në një përpjekje për të kënaqur nevojat e tyre. Shkolla po përpiqet të ndërtojë modele të sjelljes njerëzore, në ndryshim nga ajo klasike, e cila ndërtoi modele organizimi. Klasikët iu qasen problemeve njerëzore nga ana fiziologjike dhe mekanike, pa i kushtuar vëmendje gjendjes së tij emocionale, ndjenjave, përvojave, ndjesive. Domethënë, ky është një faktor po aq i rëndësishëm që ndikon në produktivitetin. Në shkollën e re, njerëzit nuk shihen më vetëm si një mjet për të arritur qëllimet e organizatës, ata kanë qëndrimin e tyre ndaj këtyre qëllimeve, gjë që ndikon në procesin e arritjes së tyre.

Themeluesit e drejtimit të ri në teorinë e menaxhimit janë Elton Mayo dhe Mary Parker Follett. Nëse F. Taylor u premtoi menaxherëve një rritje të produktivitetit të punës, atëherë E. Mayo premtoi një rritje të prestigjit dhe besnikërisë së vartësve.

Teoria e marrëdhënieve njerëzore u ngrit në bazë të një përgjithësimi të rezultateve të eksperimenteve me grupe punëtorësh në fabrikat Western Electric në Hawthorne, të cilat zgjatën 12 vjet (1927 - 1939).

Përfundime nga eksperimentet e Hawthorne:

· u përcaktua ndikimi i normave shoqërore të sjelljes në produktivitetin e punës;

· është identifikuar roli i rëndësishëm i stimujve social në sjelljen e anëtarëve të organizatës, në disa raste duke bllokuar efektin e stimujve ekonomikë;

· Është identifikuar përparësia e faktorëve të sjelljes në grup ndaj atyre personale;

· Tregohet rëndësia e udhëheqjes joformale në aktivitetet e grupit.

E. Mayo arriti në përfundimin se produktiviteti i punëtorëve varet jo vetëm nga kushtet e punës, stimujt materiale dhe veprimet e menaxhimit, por edhe nga klima sociale dhe psikologjike midis punëtorëve. Rekomandimet kryesore të kësaj shkolle përqendrohen në identifikimin e rolit të marrëdhënieve në grupe të vogla informale dhe përdorimin e karakteristikave psikologjike dhe sociale të grupit, vendosjen e marrëdhënieve ndërpersonale për rritjen e kënaqësisë në punë.

Përfaqësuesit e kësaj shkolle vunë në dyshim një sërë tezash të shkollës klasike. Për shembull, ndarja maksimale e punës, e cila çoi në varfërimin e përmbajtjes së punës, si dhe koordinimin përmes hierarkisë. Ata besonin se drejtimi i pushtetit vetëm nga lart poshtë nuk ishte efektiv. Në këtë drejtim, u propozua koordinimi përmes komisioneve, i cili siguron komunikim dhe kuptim më efektiv të ideve, perceptim më të mirë të politikës së përgjithshme të organizatës dhe zbatim më efektiv të saj.

Ata morën një qasje të re ndaj parimit të delegimit të përgjegjësisë. Ne e konsideruam atë si një proces të dyanshëm. Nivelet e ulëta të organizatës delegojnë lart funksionet e administrimit dhe koordinimit të aktiviteteve, dhe nivelet e larta delegojnë poshtë të drejtën për të marrë vendime brenda kuadrit të funksioneve të tyre prodhuese. Efektiviteti i delegimit përcaktohet plotësisht nga aftësia për të përdorur aftësitë e vartësve tuaj si ekip.

M. Follett theksoi se personeli drejtues dhe punonjësit duhet ta trajtojnë njëri-tjetrin si partnerë, si dy pjesë të një ekipi. Ajo ka rigjallëruar vlerësimin e biznesit për gjëra të tilla si profesionalizmi, pjesëmarrja, kreativiteti dhe humanizmi. Idetë humaniste të Folletit kanë ndikuar shumë në interpretimin modern të problemeve të motivimit, udhëheqjes, ndërveprimit, komunikimit, pushtetit dhe autoritetit.

Koncepti i marrëdhënieve njerëzore u zhvillua më tej Shkolla e Shkencave të Sjelljes. Përfaqësuesit e saj ishin Abraham Maslow, Chris Argyris, Douglas McGregor, Frederick Herzberg. Qëllimi i kësaj shkolle ishte rritja e efikasitetit të një organizate duke rritur efikasitetin e burimeve njerëzore të saj, të cilat janë burimet kryesore të organizatës. Shkolla u fokusua në studimin dhe krijimin e kushteve për realizimin sa më të plotë të aftësive dhe potencialit të çdo punonjësi. Prandaj, është e nevojshme të zhvillohet bashkëpunimi me vartësit. Për ta konfiguruar është e dobishme të dini teoria X dhe teoria Y D. McGregor, në të cilin ai paraqiti dy qasje kryesore për organizimin e menaxhimit. Për teoria X Pamja e mëposhtme e një personi është tipike:

1. Njeriu mesatar është dembel nga natyra dhe përpiqet të shmangë punën.

2. I mungon ambicia, nuk i pëlqen përgjegjësia, i mungon iniciativa, preferon të udhëhiqet.

3. Ai është indiferent ndaj nevojave të organizatës.

4. Ai është natyralisht rezistent ndaj ndryshimeve.

5. Që synon marrjen e përfitimeve materiale.

6. Ai është sylesh, jo shumë i zgjuar - një pre e lehtë për një sharlatan dhe demagog.

Kjo pikëpamje e njerëzve pasqyrohet në politikën e "karotës dhe shkopit", e cila çon në një theksim në taktikat e kontrollit, në procedurat dhe metodat që bëjnë të mundur t'u thuhet njerëzve se çfarë duhet të bëjnë, të përcaktojnë nëse e bëjnë atë dhe të aplikojnë shpërblime dhe dënimet. Meqenëse supozimi themelor është se njerëzit duhet të detyrohen të bëjnë atë që është e nevojshme për suksesin e organizatës, vëmendja i drejtohet natyrshëm metodave të menaxhimit dhe kontrollit.

Sipas McGregor, njerëzit nuk janë aspak të tillë nga natyra dhe kanë cilësitë e kundërta që paraqiten në teoria Y:

1. Njerëzit nuk janë natyrshëm pasivë dhe nuk kundërshtojnë qëllimet e organizatës. Ata bëhen të tillë si rezultat i punës në një organizatë.

2. Njerëzit përpiqen për rezultate, ata janë në gjendje të gjenerojnë ide, të marrin përgjegjësi dhe të drejtojnë sjelljen e tyre për të arritur qëllimet e organizatës - e gjithë kjo është te njerëzit.

Përgjegjësia e menaxhmentit është të ndihmojë njerëzit të njohin dhe zhvillojnë këto cilësi njerëzore. Prandaj, në teorinë Y, shumë vëmendje i kushtohet natyrës së marrëdhënieve, krijimit të një mjedisi të favorshëm për shfaqjen e besnikërisë ndaj organizatës, qëllimeve të saj, të cilat ofrojnë mundësinë për shfaqjen maksimale të iniciativës, zgjuarsisë dhe pavarësisë.

Seksionet