Каждый управленец, независимо от должностного статуса, обязан руководствоваться общепринятыми нормами и правилами этикета, основанными на принципах гуманизма, целесообразности, эстетической привлекательности и уважении традиций, что предполагает взаимную вежливость, взаимопонимание и доброжелательность, внимательность и чуткость в отношении к окружающим, настрой на сотрудничество.

Однако специфика системы управления, несимметричность официальных отношений и господство принципа субординации потребовали выработки специальных правил служебного этикета, которые бы оформляли и направляли поведение и взаимоотношения сторон управленческого процесса в повседневных служебных ситуациях. При этом необходимо помнить, что ситуационный характер этикета обнаруживает себя в том, что одно и то же правило может быть обязательным в одном конкретном случае и совершенно неуместным и даже непозволительным в другом.

Знание правил служебного поведения, умение правильно ими пользоваться и в каждой конкретной ситуации находить единственно правильную линию поведения необходимы современному руководителю еще и потому, что практически три четверти его рабочего времени, по подсчетам специалистов, проходят в общении с людьми, причем чаще всего в ситуациях неравного статуса сторон.

Ситуационный характер делового этикета определяет и особенности правил, регулирующих взаимоотношения руководителя и подчиненных в различных служебных ситуациях.

Ситуация 1: распоряжение

Указания - функция и рабочий инструмент руководителя. Отдавая распоряжение подчиненному, он каждый раз оказывается перед выбором между приказом, поручением и просьбой, опираясь на формальный, профессиональный или личный авторитет.

По наблюдениям известных специалистов в области управления Г. Купца и С. О’Доннела, если подчиненные руководствуются только приказами и правилами, установленными руководством, то они работают лишь на 60-70% своих возможностей, лишь формально выполняя свои обязанности. Однако чтобы добиться полной реализации способностей и мобилизации знаний и умений подчиненных, руководителю необходимо уметь вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство и инициируя активность .

«Ничто не порождает внутреннее напряжение - или покорную пассивность - так же верно, как приказ, и когда у человека нет выбора, от него не приходится ожидать истинной преданности делу», - заметил П. Уотермен. Приказная форма, жесткий стиль требования уместны в экстремальных ситуациях, где необходимо немедленное, беспрекословное исполнение указания. Однако они подавляют инициативу исполнителя, освобождая его от личной ответственности и исключая возможность доверительного сотрудничества. Причем чем жестче отдан приказ, тем больше обезволивает он подчиненного, требуя от него конкретного действия, а не результата.

Еще существеннее снижается уровень эффективности труда работника, когда приказ сопровождается угрозой наказания. Поэтому этикет рекомендует избегать формы приказа во всех случаях, когда поручение достаточно облечь в форму просьбы. Тем более если речь идет о поручениях, не входящих в круг непосредственных обязанностей подчиненного. Во всех случаях в форме просьбы подчиненные воспринимают поручение с большей готовностью, расценивая это как проявление стремления к сотрудничеству, основанному на взаимном доверии и вере в способность работника успешно и инициативно выполнить

данное поручение. В конечном итоге все управление сводится к стимулированию, развитию активности и инновационности сотрудников.

Ситуация 2: поощрение

Хотя право наложения взысканий за ошибки и вознаграждений за успехи, составляющих функцию руководителя и неотъемлемый элемент служебных отношений, определяется действующим законодательством и нормативными актами, в реализации этих процедур не последнюю роль играет форма, диктуемая правилами делового этикета.

Положительные подкрепления в форме похвалы, вознаграждения, поощрения в управленческой практике имеют большое значение. «Поучения значат много, - утверждал Гете, - но поощрение - все... Поощрение после порицания подобно солнцу после дождя». Как показывают исследования, большинство служащих, чей труд не вознаграждается или остается незамеченным, не пытаются работать лучше, чтобы заслужить вознаграждение.

Однако процедура поощрения требует соблюдения определенных правил этикета:

• - любые успехи подчиненных, независимо от степени их значимости, должны быть замечены руководителем;
• - поощрение должно быть конкретным и следовать непосредственно за успешно завершенной работой;
• - важное значение имеет форма выражения признания успеха подчиненного;
• - публичное поощрение в присутствии других коллег подчас оказывается более ценным, чем материальное вознаграждение, формально выплаченное в окошке кассы.

Советы специалистов

«Выражайте людям одобрение по поводу малейшей их удачи и отмечайте каждый их успех. Будьте чистосердечны в своей оценке и щедры на похвалу»

(Д. Карнеги ).

«Используйте при руководстве людьми сельскохозяйственный подход, обеспечивая соответствующий климат и удобрение, и пусть люди растут сами по себе»

СЦ. Мак-Грегори).

«Верьте в способности окружающих вас людей: детей, коллег, подчиненных - и вы увидите, как они, эти способности, расцветут!»

(М. Ночевник).

Ситуация 3: наказание

«Есть средство воспрепятствовать преступлениям - это наказание, есть средства изменять нравы - это благие примеры» (Ш. Монтескье).

Порицание, как и поощрение, - одна из функций руководителя, реализуемая в форме неодобрительного отзыва о выполненной работе подчиненного и в случае необходимости наложения определенных санкций. Порядок наложения взысканий за недолжное исполнение функциональных обязанностей или проступки работника определяется действующим законодательством, реализуется правовыми нормами и обеспечивается соответствующими санкциями. Однако, реализуя эту функцию, руководитель не должен пренебрегать и некоторыми правилами этикета, которые помогают преодолеть естественную в этом случае напряженность и сохранить нормальные деловые отношения в коллективе. Эффективность критики или наказания обеспечивается рядом условий:

• - критика или наказание подчиненного никогда не должны основываться на недостоверных, непроверенных данных или подозрениях;
• - степень виновности работника в некачественном выполнении работы должна быть точно определена: руководитель обязан прежде всего выяснить, кто поручил данному работнику выполнение задачи, с которой тот не справился, кто и как его при этом инструктировал и каков был контроль за этой работой;
• - объективная оценка поступка работника предполагает выявление мотивации его действий, особенностей его характера;
• - порицание должно выноситься за конкретный проступок, не распространяясь на личность в целом;
• - наказание должно соответствовать степени тяжести проступка сотрудника;
• - порицание за проступок должно быть своевременным и неотвратимым;
• - за проступок одного человека нельзя наказывать весь коллектив;
• - если просчеты в работе произошли отчасти по вине руководителя, необходимо немедленно и открыто признать свою долю вины, не пытаясь переложить всю вину на подчиненного;
• - неудовлетворенность руководителя качеством выполненной работы может быть выражена в форме критики, однако эта критика должна быть справедливой, доброжелательной и корректной по форме;
• - критиковать человека лучше в приватной обстановке, в отсутствие посторонних лиц, тем более подчиненных;
• - особый такт требуется при вынесении порицания новому работнику. Первое замечание подчиненному лучше всегда делать наедине, предварительно выяснив все обстоятельства и попытавшись вместе найти наилучший способ разрешения ситуации. Строгое наказание за первую ошибку обычно не достигает цели. Даже правильное по существу, оно заставляет подчиненного занять позицию защиты, может вызвать озлобление или подорвать уверенность в себе;
• - дисциплинарные взыскания не должны повторяться слишком часто, в противном случае они теряют смысл, ожесточают виновных и лишают их стимула к работе;
• - чтобы наказание не носило деструктивного характера, а естественные в этой ситуации отрицательные эмоции подчиненного были направлены на свой проступок, а не на руководителя, следует соблюдать определенную тактику ведения разговора с ним. Прежде чем говорить о проступке, следует вспомнить об успехах подчиненного, его достижениях, а заканчивая беседу, остановиться на тех положительных его качествах, которые могут способствовать успеху работы в будущем;
• - единство требований ко всем сотрудникам - основа этикета взаимоотношений руководителя и подчиненных. Недопустимо к одним проявлять снисхождение, к другим - равнодушие или, наоборот, повышенные требования, тем более придирчивость.

Самое грубое нарушение служебного этикета в ситуации наложения взыскания - публичный разнос в присутствии подчиненных и коллег. Это создает непреодолимый психологический барьер в дальнейших взаимоотношениях руководителя и подчиненных.

Правила этикета в ситуации наказания необходимо соблюдать и потому, что подчас действие, воспринятое, на первый взгляд, как проступок, требующий наказания, при объективной и непредвзятой оценке оказывается достойным поощрения.

Неудовлетворенность руководителя качеством работы или поведением подчиненного может быть выражена в форме критики. Однако всякая критика должна быть справедливой, объективной, доброжелательной и корректной по форме. Уметь найти правильный тон для замечания и критики, не унижая достоинства человека, - искусство руководителя, а также требование этикета. «Хороший тон» находится октавой ниже», - тонко заметил немецкий писатель-сатирик Г. Лих- тенберг .

От деловой и предметной критики следует отличать псевдокритику, как правило, преследующую какие-либо корыстные, далекие от интересов дела, цели. Выделяют несколько видов такой «критики»:

• - тенденциозная критика как способ сведения личных счетов или средство сохранения «своего лица» за счет порицания других;
• - «профилактическая» критика, необходимая, по мнению некоторых руководителей, для создания «рабочего настроя» и поддержания дисциплины (вспомним девиз римского императора Калигулы: «Пусть не любят, лишь бы боялись!»);
• - «стандартная» критика, которую некоторые руководители формально вводят в свои доклады и отчеты для создания видимости объективности и строгости;
• - показная критика, используемая для создания видимой непримиримости с недостатками;
• - упреждающе-порочащая критика, используемая некоторыми руководителями для опережающей нейтрализации критического выступления принципиального и честного работника.

Совет специалиста

• Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М. : Прогресс, 1989. С. 306.
• Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. М.: Прогресс -«Высшая школа», 1990. С. 241.
• См.: Ночевник М. Н. Психология общения и бизнес. С. 39.
• Лихтенберг Г. Афоризмы. URL: http://frazochka.ru/authors/6341.html

Мир, взаимопонимание и полная гармония - если ваши отношения с начальником можно описать этими словами, значит, вам нет необходимости читать эту статью. Однако, по данным Исследовательского центра рекрутингового портала , каждый третий экономически активный россиянин (33%) не считает своего шефа хорошим руководителем. Между тем именно от непосредственного начальника во многом зависит карьера специалиста - каким будет круг его обязанностей, будет ли он расширяться, стоит ли ожидать повышения и т.д.

Плохо складываются отношения с шефом? Прежде чем заранее сожалеть о карьерном крахе или даже сгоряча писать заявление об уходе, задумайтесь: действительно ли другого выхода нет? Ведь на новом месте вам тоже придется взаимодействовать с начальником, и не факт, что он окажется более понимающим. Может, лучше попытаться наладить отношения с нынешним руководителем?

За что уважать начальника?
Как это осуществить? Для начала проанализируйте: почему вашим начальником стал именно этот человек? Какие качества позволили ему подняться по карьерной лестнице? По данным Исследовательского центра рекрутингового портала , почти каждого третьего руководителя (32%) «вырастила» компания. Так что весьма вероятно, что ваш шеф не понаслышке знает обо всех особенностях и мельчайших деталях вашей работы. Но даже если ваш начальник сразу пришел в компанию на руководящую должность (как это бывает в 22% случаев), его, несомненно, есть за что уважать - за опыт, знания, настойчивость в достижении цели и т.д. Не зря же он, в конце концов, стал начальником.

Психологи советуют помнить и о том, что ваш руководитель - такой же человек, как и вы, со своими слабыми и сильными сторонами. Скорее всего, он тоже стремится сделать карьеру, его тоже ждет дома семья, рыбалка по выходным и отпуск на даче. К тому же у него наверняка тоже есть босс, который бывает недоволен подчиненными.

Чего же ожидает от вас шеф? Надежности (чтобы сотрудники не подвели и вовремя выполнили задачу), пунктуальности (чтобы генеральный директор не выговаривал ему, что постоянно видит опаздывающими сотрудников именно его отдела), профессионализма (чтобы не перепроверять за подчиненными каждую мелочь и не исправлять ошибки, отвлекаясь от своих задач) и элементарной человеческой порядочности (чтобы избежать сплетен и прочих неприятностей в коллективе).

Ответьте себе честно: всегда ли вы соответствуете всем этим требованиям?

Почему вы не ладите?
Впрочем, даже если вы профессиональны, пунктуальны и абсолютно порядочны, оснований для конфликтов с руководством может быть множество - это и разные взгляды на способы достижения цели, и разные методы и приемы работы, и личная неприязнь, и несовпадение темпераментов… Вот лишь некоторые примеры возможных причин разногласий.
Вы предпочитаете излагать суть рабочих проблем устно, а руководителю привычнее и удобнее получать письменные отчеты. Или наоборот - вы пишете начальнику длинные письма-доклады, а он предпочитает обсуждать важные темы за чашкой кофе в буфете.
Вам удобнее работать самостоятельно (получить задание, оговорить сроки и самому планировать конкретные шаги по выполнению), а шеф привык контролировать не только конечный результат, но и промежуточные итоги работы. Поэтому он без конца спрашивает вас о ходе дел. Возможна и обратная ситуация, но в любом случае в конечном итоге раздражаетесь и вы, и руководитель.
Вы выполняете работу не спеша, но вдумчиво и качественно. Шеф же ждет от вас молниеносной реакции и быстрого доклада о результатах.
Начальнику присущ демократичный стиль управления - свобода критики и контраргументов, тогда как вы привыкли к субординации и четкому разграничению ответственности между руководителем и подчиненным. Или наоборот.
Возможны и личные основания для конфликтов - их великое множество: от банальной зависти до сложных офисных интриг.

Чтобы понять, в чем причина разногласий с руководителем, иногда достаточно просто оценить, в каких ситуациях шеф нервничает, прислушаться к его словам и попробовать изменить свое поведение.

А как у коллег?
Стоит также понаблюдать за коллегами - только ли вы испытываете сложности во взаимоотношениях с руководителем? Если, к примеру, все остальные сотрудники отдела с ним отлично ладят, то, скорее всего, причина проблем кроется именно в вас.

Кроме того, не исключено, что кто-то из сослуживцев уже проходил путь налаживания отношений с боссом - опыт такого коллеги может быть чрезвычайно полезен вам. При случае поинтересуйтесь у него, как удалось укрепить сотрудничество, по возможности поделитесь своей проблемой. Советы коллеги, успешно преодолевшего сложности в отношениях с вашим руководителем, - это настоящее сокровище.

Обратная связь
Если продуктивного сотрудничества с начальником все же не получается, пожалуй, имеет смыл выбрать удобный момент и инициировать разговор с ним наедине. Деликатно спросите, что именно вы делаете не так и как это можно исправить, и очень внимательно выслушайте ответ. Такая информация - ценнейшие сведения для вашей дальнейшей карьеры. У каждого из нас есть свои недостатки или просто особенности, и получить от шефа обратную связь - значит понять, над чем именно вам нужно особенно тщательно работать. Так что вместо того, чтобы обижаться на его слова, к примеру, о вашей безответственности, вспомните, что могло заставить начальника так думать.

Главное в таком разговоре - правильно выбрать время и правильно задать вопрос. Когда в отделе аврал, руководителю наверняка не до выяснения отношений. Не стоит спрашивать его: «Почему вы снова повышаете на меня голос?» Лучше поинтересуйтесь: «В чем именно заключается моя ошибка?» и обязательно подчеркните, что вы готовы работать над ее исправлением. Помните – откровенная беседа с начальником спасла не одну карьеру.

Наконец, бывает и так, что наладить отношения не удается. Стоит ли в этом случае через силу ходить каждый день на работу и, скрепя сердце, выполнять поручения шефа? Решать только вам.

FinExecutive Russia сайт 2019-02-25

Секрет успеха или как построить эффективные отношения с руководителем

Правильно выстроенные отношения с руководством могут стать отличной поддержкой вашему продвижению по карьерной лестнице. Казалось бы, что в этом сложного? Ведь общение на работе в первую очередь зависит от нас самих.

Быть руководителем - профессия из тех, что называют комплексными, потому что она требует от человека владения столь многими и столь разными навыками. Он должен знать, пусть немного, но обо всем - от секретов современного законодательства до хитростей финансовой науки, от методов организации современных производств до тайников человеческой психологии.

Однако, именно та сфера деятельности руководителя, которая связана с его взаимоотношениями с подчиненными, занимает ключевую позицию с точки зрения успешности работы руководителя в целом. Сколь бы ни был талантлив и трудолюбив начальник, но, если его усилия не поддерживаются подчиненными - итог деятельности подразделения в целом вряд ли будет особенно успешным. Именно от успешности решения задачи - увидеть в подчиненном человека - зависит работа коллектива.

Замечу, что одного только умения адекватно воспринимать и оценивать другого человека для нормального развития последующих отношений явно недостаточно.

По своему характеру работа руководителя является управлением людьми с целью получения конкретного результата. Работа по управлению людьми предполагает, что руководитель хорошо знает себя, свои способности и возможности. Он должен хорошо знать и своих подчиненных, их интересы на работе, да и вообще в жизни. Чем лучше руководитель знает своих подчиненных как на работе, так и вне ее, тем больше у него возможностей для успеха.

Множество профессиональных задач в качестве фактора успешности своего решения предполагают кооперацию и сотрудничество людей, а значит, и отложенные их взаимоотношения. Следовательно, от нас требуется готовность строить такие отношения, которые бы, работая на решение стоящих перед коллективом задач, в то же время приносили нам удовлетворение. Но как прийти к подобной готовности, каковы пути и средства ее достижения и реализации? Ответ на эти вопросы дает ключи к пониманию механизмов этого трудноуловимого явления, именуемого психологическим климатом.

Итак, одного только понимания другого человека недостаточно для организации отношений с ним. Что же тогда необходимо еще? Прежде всего, необходима установка на организацию соответствующих отношений, иными словами, установка (или настроенность) человека на общение.

Руководителю не мешает настроиться на соответствующие отношения с подчиненными, памятуя о том, что тем самым он демонстрирует им готовность и желание общаться, как бы предлагает себя в качестве партнера по взаимодействию, вызывая своих визави на аналогичные встречные шаги, побуждая их к обоюдности.

Другое важное условие развития межличностных отношений может быть охарактеризовано, как наша способность к пониманию мотивов, целей другого человека, его личности как целого образования.

Любые отношения, устанавливающиеся между людьми, принимают конкретные материализованные формы. Симпатии и антипатии, совместимость и конфликтность, взаимные тяготения и отвержения. Последнее не только характеризует сложившиеся межличностные отношения, она вместе с тем и влияет на них, становясь в этом случае одним из условий их развития.

Чтобы исходящая от руководителя информация вызывала расположение со стороны подчиненных, вероятно, стоит обратить внимание на ряд сопутствующих ей моментов. Например, она должна содействовать доверительности отношений, но для этого, как полагает польский исследователь Е. Мелибруда (1986), необходимо позаботиться о соблюдении хотя бы следующих условий:

необходимо проявление теплоты и доброжелательности в отношениях. В этом случае усиливается вероятность того, что сообщаемая информация будет содействовать росту доверительности.

Существен фактор компетентности. Например, некомпетентный по общему признанию руководитель своим сообщением, касающихся каких-то профессиональных проблем, вряд ли вызовет к себе доверие.

Важно помнить, что убедительное изложение информации усиливает доверие к ней и ее носителю.

Помимо необходимости выдавать информацию руководителю требуется информацию получать. Если вы хотите внушать работающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать.

Выделяют несколько причин неумения слушать.

1. Отставание слова от мысли. Дело в том, что мы думаем значительно быстрее, чем говорим. Мысленно мы очень часто предвосхищаем сказанное, В силу чего нам становится скучно следить за смысловым содержанием речи собеседника, и фактически "выключаемся" из разговора или, что не лучше, перебиваем своего визави.

2. Стремление дать собеседнику желательный для него ответ. Вызывается это разными моментами: ситуация взаимодействия (жесткие ролевые отношения, нежеланием дискутировать, просто симпатией к собеседнику).

3. Неумение сиюминутную критику информации подчинить содержательному ее рассмотрению. Иными словами, вместо того, чтобы вначале выслушать собеседника, затем, отрефлексировать услышанное, подвергнув его всестороннему анализу, а уж потом высказывать какие-то критические соображения на сей счет, мы начинаем с последнего этапа.

4. Сталкиваемся с плохо понимаемой информацией.

5. Испытываем антипатию к говорящему.

Но вот причина, обусловленная чисто статусным моментом и наблюдаемая в поведении главным образом руководящих лиц. Иные из них полагают, что с вершины опыта и власти им и так все ясно и понятно. Поэтому попытки подчиненных что-то рассказать, объяснить, проходят мимо ушей шефа, особенно если еще расходятся в чем-то с его точкой зрения. 12

Итак, неумение слушать собеседника приводит к возникновению недопонимания в отношениях. В свою очередь недопонимание представляет собой некоторое препятствие на пути дальнейшего развития отношений. Их проявления разнообразны, но в самом общем виде и в зависимости от возможных причин они могут быть разбиты на три группы: барьеры социального, этнокультурного и психологического характера. Остановлюсь на них более подробно.

Прежде всего, относительно барьеров социального характера. В их основе - весьма разнообразный спектр причин (социальных, политических, религиозных и т.д.), порождающих непонимание, подозрительность, ведущих к блокированию межличностной динамики, а то и просто к конфликту.

Следующая группа барьеров обусловлена этнокультурными особенностями людей и в повседневной жизни многонационального государства напоминает о себе весьма ощутимо.

И последнее - барьер психологического плана. Их немало: индивидуальные особенности людей (кто-то более замкнут, кто-то менее решителен, один излишне застенчив, другой чрезмерно назойлив, есть конфликтные по характеру люди и т.д.), психологические отношения общающихся (взаимные антипатии, неприязнь, несовместимость и т.п.), отсутствие необходимых навыков, "техник" общения и т.д.

Приходится прилагать немалые усилия руководителям в отношениях с так называемыми "трудными" служащими. Эти люди в силу присущих им психологических особенностей создают в организации немало проблем. М. Вудкок и Д. Френсис (консультанты в области управления) на основе опроса группы менеджеров составили своеобразную типологию таких "трудных" и дали определение каждому типу.

Ленивые (делают гораздо меньше, чем могли бы), злые (в отношениях с людьми ведут себя раздражительно, порой вызывающе), беспомощные (так стремятся избежать неудачи, что обязательно её терпят), эмоциональные (слишком "купаются" в своих чувствах), аморальные (ради собственного удовольствия используют людей и системы, нанося им ущерб), занимающие оборонительную позицию (воздвигают барьеры при малейшем намёке на перемены), ожесточённые ("носятся" со старыми обидами), уклоняющиеся (активно избегают выставлять на показ свои дела), бесчувственные (их не трогают окружающие), неуёмные (делают неверные или ограниченные умозаключения), самоуверенные (часто считают себя непогрешимыми), запуганные (ограничивают свои потенциальные возможности).

Итак "трудные" служащие - серьёзная организационная проблема. Во всяком случае, наличие любой из них вполне достаточно, чтобы создать мощный коммуникативный барьер в отношениях "трудных" с руководителем. Но вот как подобный барьер снять - вопрос отнюдь не риторический. М. Вудкок и Д. Френсис предлагают ряд приёмов, способных, по их мнению, увеличить вероятность успеха в решении столь нелёгкой задачи.

1. Поставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят на мир? Что значит быть в его положении?

2. Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Во что он или она вкладывают свои силы? О чём они говорят?

3. Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли силы или обстоятельства, способные привести к переменам в нём?

4. Можете ли выяснить поведенческий образец, которому бы хотел следовать другой человек?

5. Работайте над созданием открытых отношений. Это приведёт каждого из вас к необходимости мириться с другим.

Одного только дружелюбия и уважительности ещё мало, чтобы, например, результативно провести совещание по сложному и неотложному вопросу, добиться, чтобы в ходе этого совещания на полную мощность был задействован интеллектуальный потенциал всех присутствующих. Дискуссия становится творческой лишь в том случае, если она хорошо подготовлена и умело управляется. Более того, полезно набросать не что вроде сценария будущего совещания, а при распределении ролей исходить из характера каждого из приглашенных.

Обсуждения, лишённые критической мысли, вместо творческого психологического климата создают душную от сдерживаемых порывов атмосферу умолчания и равнодушия.

Есть и другая крайность. Иногда при обсуждение создаётся чрезмерно критическая, недоброжелательная атмосфера, которая не способствует не только творческому подходу, но и просто реалистическому рассмотрению вопроса.

Зачастую приходится наблюдать, как при обсуждении проекта документа создаётся атмосфера взаимных поклонов и любезностей; собравшиеся делают малозначительные замечания, не решаясь затронуть глубинную суть вопроса и поколебать создавшееся равновесие, сложившийся негласный порядок обсуждения. Но вот кто-то не выдерживает и заявляет своё решительное несогласие. Разгорается спор. Ранее сдержанных ораторов не узнать, их с трудом успокаивает председатель, чувства всех напряжены, мышление работает на полную мощность. Возникла творческая атмосфера. Итог такого обсуждения нередко оказывается неожиданностью для всех, но, как правило, польза от подобных обсуждений бывает значительной. Собравшиеся продвигаются в понимании проблемы, приближаются к истине.

Известно, что истина рождается как новая идея, обличённая в слова, и только потом она может стать проектом, затем многократно тиражированной вещью, которая подчас изменяет нашу жизнь. Известно также, что всякая истина относительна и ее раньше или позже сменит другая, а это значит, что рождение новой идеи вступит в противоречие со старой, и между носителями этих идей возникает конфликт. История творчества убедительно свидетельствует, что если лишить новую идею конфликта со старой, а в дальнейшем с еще более новыми идеями, то она не развивается до положенного ей предела и как бы сама собой исчезает из поля зрения, утрачивается как альтернатива, что равноценно ее гибели. Любая идея живет, пока с ней спорят. Конфликт необходим как регулятор отбора новых наиболее прогрессивных идей.

Как видим, конфликты неизбежны, но они могут быть существенно разными. Психологи различают два типа конфликтов: конструктивные и деструктивные.

Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями старого и нового, его преодоление приводит к снятию противоречий в форме укрепления позиций новой идеи. Преодолевшие такой конфликт стороны еще теснее объединяются для дальнейшей работы, между ними устанавливается если не полное единство взглядов, то высокий уровень взаимного понимания и уважения.

Деструктивные конфликты могут вызываться объективными и субъективными противоречиями, но наиболее часто их преодоление переносится конфликтующими сторонами из деловой сферы в личностно-эмоциональную (если конфликтуют люди) или в сферу формально-престижную (если конфликт разгорается между организациями). Деструктивный конфликт завершается установлением негласной конвенции, определяющей границы и порядок взаимоотношений сторон, разделяемых на относительно независимые блоки. Объективные противоречия такого конфликта никак не разрешаются, их обычно замалчивают.

Общая обстановка в коллективе; уважение к мнению каждого сотрудника; понимание того, что любой сложный вопрос, решенный в одиночку или в узком кругу, не будет решен оптимально; готовность вынести всякий серьезный вопрос на коллективное рассмотрение - вот основные условия творческого обсуждения.

Наиболее яркая и выраженная форма творческого обсуждения - дискуссия, когда определились полярные точки зрения на какой-то предмет и только обстоятельное обсуждение этих взаимоисключающих точек зрения может привести к оптимальному решению.

Но такое обсуждение не возникает само собой. Его надо готовить. К нему надо приучать коллектив, воспитывать в нем привычку к тому, что каждое мнение сотрудника - это ценность, что оно будет выслушано и не отброшено без аргументов, а либо опровергнуто силой фактов и доказательств, либо учтено и принято.

Психологи утверждают, что во многих сферах деятельности нам стало не хватать конструктивных конфликтов идей, мнений и стилей мышления.

Залогом всех успехов в деловых контактах является самая обычная вежливость. Именно она создает с первых же минут ту атмосферу, в которой только и возможно найти согласие с вашими собеседниками.

Беседы помогают установить отношение взаимного доверия, которое необходимо для руководителя в любой обстановке. Она также повышает деловые качества как руководителя, так и подчиненных. Беседы являются испытанным методом обмена информацией, необходимой для работы, и к тому же самым простым, доступным и результативным из всех известных методов. Знание и практическое применение лучших технических приемов проведения бесед помогают организовать дружный коллектив и его слаженную работу.

В отношениях руководителя с подчиненными главную роль играет сам руководитель. Он должен уметь создавать благоприятную обстановку, располагающую к взаимопониманию.

Мы почему-то привыкли считать умелый психологический подход к человеку чем-то не вполне порядочным, неким признаком искусного манипулирования доверчивостью и неопытностью людей. А, собственно, почему? Если мы восхищаемся умелым шофером, ведущим машину без рывков даже по самой сложной трассе, то не меньшего восхищения заслуживает руководитель, ухитряющийся без конфликтов строить отношения с самыми разными по характеру людьми.

Отношения «Руководитель - Подчиненный»

Культура управления - ее значение выросло в последние годы. Т.к. руководитель - это ключевая фигура коллектива, то от того, что он делает, как; как относится к людям, каким образом и во что вмешивается - все это очень важно для коллектива. Поэтому руководитель должен всегда вести себя этично, чтобы таким образом подавать пример своим подчиненным.

В коллективе должен цениться каждый человек: и уборщица, и секретарь, и директор, поэтому ко всем нужно относиться с уважением. Он должен располагать подчиненных к себе, т.к. от того, как будут то относиться к нему, зависит то, как будут относиться к работе.

Более того, руководитель не должен считать себя сведущим во всех вопросах, т.к. могут быть и такие области, в которых он может ничего не знать, но любой подчиненный, который хочет сохранить работу, никогда ничего не скажет своему непосредственному начальнику. Нельзя руководствоваться правилом «Шеф всегда прав».

Как правильно хвалить подчиненных.

Похвала или комплимент - это мощное средство воздействия. Оно вызывает ответную реакцию, это может быть и признательность, и повышение лояльности, и стремление к улучшению работы. Похвала должна побуждать исполнителей к повышению качества работы для достижения целей организации.

По статистике, производительность труда увеличивается примерно на 20-25% , если исполнители знают о том, что их работа ценится, и что они выполняют ее на уровне. И на 13-15 % уменьшается количество конфликтов на рабочем месте.

Очень важно уметь выразить свое удовлетворение проделанной исполнителем работой. Ведь всегда приятно, если вам говорят «Этот документ написан очень толково и аккуратно, Вы молодец», чем «А ну-ка, сделайте, и побыстрей!». Слова, порой, можно заменить теплой улыбкой или взглядом.

Особенно важно хвалить сотрудниц-женщин, т.к. психология женщин отличается от мужской и они нуждаются во внимании больше. Если в каждое поручение вкладывать оттенок личной просьбы, так сказать «не в службу, а в дружбу», то тогда результат будет куда лучше, чем поручение, носящее приказной тон.

Прежде чем хвалить своих подчиненных, надо уяснить несколько правил:

· Во-первых, надо учитывать эмоциональный склад человека, которому адресована похвала;

· Во-вторых, надо выбрать наилучшую форму комплимента;

· В-третьих, руководитель должен точно знать, какой цели он хочет добиться похвалой;

· В-четвертых, комплимент не должен звучать банально и неправдоподобно;

Более того, нельзя забывать, что похвала должна быть обоснованна и своевременна. Ею не надо пользоваться слишком часто, т.к. потом она не будет производить нужного эффекта.

Похвалу нужно выражать тем, кто старается, тем, кто превзошел ожидания, тех, кто справляется со своими обязанностями лучше других, пусть даже совсем немного.

Все это создаст положительное настроение в коллективе, что непременно отразится на его работе.

Привила конструктивной критики.

Хороший руководитель никогда не начнет разговор с упреков, не выяснив причин, обстоятельств и объяснений. Только после этого можно сказать, что и почему не удовлетворило ожиданий. Оценка действий должна быть объективной (человек, которого вызвали «на ковер» и так чувствует себя не в своей тарелке), не надо разносить его в пух и прах.

Правила конструктивной критики:

· Нельзя критиковать человека без нужды;

· Нельзя отчитывать человека при свидетелях;

· Даже в критике должна угадываться доброжелательность (ослабить обвинительный акцент, внести уважительного(но не язвительного!) тона);

· Привести веские аргументы;

· Не требовать признать правоты критикующего;

· Подчеркнуть то, насколько важно исправить ошибки;

· Не критиковать того сотрудника, который знает, как исправить ошибки (ему нужно просто дать такую возможность, тонко намекнуть на его промахи).

Отчитывая сотрудника, нужно сделать так, чтобы он понял и принял критику. Нужно использовать технику А.Парнасюком «техника разговора-наказания». Она заключается в следующем: прежде чем наказывать сотрудника, надо подготовить положительную почву, и только после этого приступать к самой неприятной части разговора. После этого следует приободрить человека, чтобы от разговора у него остались не только отрицательные эмоции. Чтобы критика была услышана и принята к сведению, надо чтобы сотрудник уважал начальника и прислушивался к его мнению. Это уже работа самого начальника. Если критикуют вас, нужно для начала понять, насколько это обоснованно. Если тому есть причины, надо обратить внимание на свою работу и поведение, исправить свои ошибки.

Если же критика не имеет никакого основания, это надо объяснить и доказать свою правоту (но не переходя на личности).